我國中小餐飲企業成本管理問題與對策研究

我國中小餐飲企業經歷長期的野蠻生長階段，各類投資者獲取了豐厚的回報，而隨著市場逐漸趨于飽和，競爭日趨激烈，中小餐飲行業企業更新速度不斷加快，面臨的生存壓力也在不斷加大。隨著政府高效、廉潔行政風氣的持續深入推行，高端消費必然逐漸萎縮，以普通大眾為消費主體的中檔消費市場必將擴大。無論從中小餐飲企業所面臨的挑戰還是機遇出發分析，都可看到：餐飲行業暴利時代已經結束，中小餐飲企業要提高企業的生存機率和謀求長足發展，在利潤有限的情況下，必須考慮進行成本管控。

一、中小餐飲企業成本管理存在問題與產生原因

(一)成本控制總體意識不強，尤其是基層員工基本無成本控制意識。雖然成本管理和成本控制已經興起較長時間，大型企業中使用的較為頻繁，但在中小餐飲企業中，成本管理和控制的意識不強，尤其是作為餐飲行業的基層員工的成本控制意識更是淡薄。有些中小餐飲企業即使高層管理者有成本控制意識，但是在向下實行過程中較難執行，在傳統的成本管理模式下，從原料采購到最后的銷售服務等環節成本管理都比較松散，許多員工還能從中獲取額外不當利益，因此在強化成本管理時很多員工有抵觸情緒。

(二)多數餐飲企業沒能建立起成本控制的規范制度。部分企業實行了成本控制，但大多是零散的某個環節要求，而未能形成從采購到銷售整個環節的全面制度體系。這與中小餐飲企業的發展階段緊密相關，中小企業在發展規模有限時，更多考慮的是如何維持生存和擴大規模等問題，沒有更深層次和長遠的考慮成本對于餐飲企業發展的長期影響。再者，囿于中小餐飲企業家族式企業的模式，企業管理者和所有者往往是同一人，文化水平有限、現代管理技能欠缺，不能對成本問題有足夠的認識，也就不能建立成本控制的規范制度。

(三)未能有效記錄和利用企業現有信息系統。一是許多中小餐飲企業使用了信息系統進行企業管理，但是未能對信息系統的深層功能進行使用，只是停留在簡單的記錄階段。現代企業信息系統可以對從前臺到后臺，從采購到銷售，從財務到營銷進行全面反應，這些功能在中小餐飲企業中都有待挖掘。二是中小餐飲企業所掌握的客戶數據并不是簡單的歷史記錄，可以利用這些數據進行有效的分析，完整反映顧客的就餐口味、就餐時間、就餐群體等消費者行為，為餐飲企業進行經營決策和服務提升提供支持。

(四)成本管理中原材料成本控制挖掘不夠。據統計，餐飲企業成本中包括原材料、人力成本、管理成本、租金成本、稅金成本等，而原材料成本占比達70%以上，原材料是餐飲企業的主要成本。部分企業對原材料成本進行了管控，但是遠沒有達到充分管控的狀態。需要對原材料從采購到使用等多環節進行成本控制，以達到有效壓縮成本的目標。

(五)核算體系不健全。我國中小企業財務方面存在的問題之一即為核算體系不健全，中小餐飲企業亦存在此問題。核算體系不健全表現為以下方面：一是公司所有者資金和公司資金不分，導致企業核算過程虛假、混亂現象，也不能對企業的成本和利潤進行有效的計量；二是一些前期投資和固定資產投資在生產過程中沒有得到有效的折舊和分攤，每期的成本不真實；三是由于許多中小餐飲行業沒有專職會計或是非專業會計記賬，導致記錄不真實，財務賬目不清、報表混亂。

二、中小餐飲企業成本管理優化改進

(一)標準成本體系的構建

傳統的成本核算方法存在諸多缺點，基于餐飲行業的特點，選擇標準成本法對餐飲行業進行成本控制，應遵循以下步驟。

首先，進行標準成本的制定。標準成本體系構建的基礎是了解中小餐飲企業的標準成本，結合餐飲企業成本的構成，應圍繞原料標準成本的制定為核心，輔以人工成本、經營成本、管理成本等其他標準成本。在標準成本制定的過程中，應結合內外實際情況進行制定：一是要結合本企業生產實際，進行縱向比較，確定企業通過成本控制能夠實現的成本水平；二是要進行橫向比較，參考類似水平企業的標準成本。此外，標準成本具有相對穩定性，一般在一定時期內是不變的，但是隨著原材料價格的調整等外在情況變化，需要實時進行相應調整。

其次，搜集實際成本數據。基于餐飲企業生產實際，按照標準成本制定的對應項目搜集企業在生產過程中的實際成本。成本搜集需要選擇合適時間段內的平均水平，不能僅以某一次或短時間內的成本為準。

再次，實際成本和標準成本的比較。將搜集的實際成本和標準成本進行比較是進行標準成本法的關鍵環節，一般來說，標準成本和實際成本之間都存在一定差異，而這種差異的原因有價格和數量兩個方面。而差異的方向可能有超量和節約兩種，可結合價格和數量進行分析，總體來講，價格方面的差異可能來源于原料市場價格的調整，數量方面的差異可能來源于具體操作過程，如保管、領用、生產等環節。

最后，分析成本差異的原因。結合餐飲企業生產實際情況，具體分析差異產生的原因，有的可能是客觀原因，如材料漲價，有的可能是主觀原因，如材料保管不善、制作環節的用料浪費，針對產生的原因在后續環節進行調整，使實際成本不斷接近標準成本。

(二)強化成本管理基礎工作

第一，明確企業責任制度。強化成本管理最為重要的基礎是將責任落實到個人，模糊的責任界定不利于成本管理工作的有效進行。一是要在每個環節設立相應的管理制度，這些制度中包括操作標準、操作流程，并且標明責任人。企業管理水平的提升和效率提升最終依賴于制度的完善，只有將這些制度逐步建立，并且內化于企業的日常管理之中，才能形成強力的成本管理基礎。二是建立結合責任制度的相應賞罰制度，針對遵守責任制度和違反責任制度的行為要進行正負向激勵，將員工利益與企業利益統一化，促進責任制度的落實。只有制度沒有相關的獎罰，制度將不會落實，管理制度和獎罰制度的結合使用最終目的是還是強化制度。

第二，完善成本核算體系。健全每個環節的記錄工作，分類別、分環節進行，成本核算體系具有復雜性、綜合性等特點，需要投入大量的人力、財力、物力進行。一是建立日報表制度。餐飲企業成本發生于日常營業之中，對成本的控制如果只集中在月末或年末就會導致成本難以控制，這是建立日報表最為重要的意義。餐飲企業日報表的內容涵蓋內容應該比較廣泛，既包括每天采購原料的具體信息(采購的種類、數量、價格等)、也包括入庫和領用原料的具體信息(入庫和領用原料的種類、數量、價格、領用人等)、還包括原料制作過程消耗的具體信息(消耗的種類、數量、價格等)。每天結束時都可用實際成本和標準成本(建立在企業已經使用標準成本法)相比較，及時查找產生差異的主客觀原因，便于及時糾正。期末還可以根據日報表的相關記錄，進行期末成本匯總與分攤，方便會計核算。二是完善核算程序。應逐步完善餐飲企業的成本核算程序，根據企業規模大小和對成本核算管理的需求，制定合理的核算規范流程。餐飲企業根據業務的復雜度和環節進行分解，將成本核算明確分解。三是建立專門的核算崗位。鑒于成本核算在餐飲企業中的重要地位，很有必要將成本核算設立專門的崗位，由專人負責。核算崗位的主要職責在于根據企業實際情況制定核算的標準和流程，并對整個公司的餐飲成本進行全面的記錄與分析，定期向上級領導匯報企業成本核算情況，并輔助財務部門工作。

第三，建立企業完善的信息系統。現代企業運用信息管理系統已經常態化，但是建立完善的企業信息系統卻并未完成。餐飲企業環節眾多，成本類別多樣，采取信息管理系統可對復雜的成本進行完整記錄，后期也可根據信息記錄為成本核算提供決策支撐。一是可以有效利用信息系統將餐飲企業的工作標準化，減少工作量，提升工作效率。如在采購環節可將采購時間、采購人、采購數量、采購價格等信息在系統中進行完整反映，這些信息可以在諸多部門之間進行分享，企業管理者也能夠及時了解采購信息。二是可以深度挖掘信息系統數據進行成本分析，為管理者決策提供支持。多數企業并未對數據進行有效利用，數據挖掘產生的巨大增值是餐飲企業信息系統的又一功能。餐飲數據不僅直接反映了企業的相關成本，為企業進行成本管理提供支撐，而且詳細反映了顧客的就餐行為，就餐行為數據在企業進行成本控制、服務增值、調整菜品等方面皆具有強大作用。

(三)建立相關保障制度

第一，加強管理環境建設。成本管理不是朝夕可改變的，需要企業經歷長期的、瑣碎的逐步提升才能實現，在此過程中，優化公司整體管理環境是潛移默化的重要因素，需要積極構建成本管控的制度與文化環境。成本管理具體措施的實行有賴于制度的約束，管理過程會發生公司利益與員工利益的沖突，員工自由散漫、浪費原料、甚至偷拿現象會受到約束和管制，加強成本管理會受到員工抵制或打折執行，成本管理必須依靠具體制度保證，獎罰分明。制度的長期執行會逐步形成成本節約的操作習慣，進而改變員工的行為，最后會內化為企業成本管理文化。一旦節約、規范的成本管理文化形成，企業管理環境會不斷優化，進而影響員工的實際操作。

第二，改進信息與溝通機制。中小餐飲企業普遍面臨信息溝通機制的落后，一方面造成效率的低下和人工成本的增加，另一方面導致服務客流量減少，拖累企業價值創造能力。一是信息溝通平臺的提升能夠節約多環節成本，可以借助互聯網與新型信息設備提高工作效率，減少人工成本投入。信息化溝通平臺的運用還可以積累企業大數據，分析生產經營中面臨問題和機遇、改進服務的缺失、對銷售和服務進行前期預測、為管理層進行決策提供支撐。二是改進企業和顧客之間的信息溝通機制，可以通過餐后打分機制，菜品意見搜集等，改進服務質量。信息與溝通平臺的建立，不僅是企業內部成本管理的重要內容，也是外部成本管理的重要內容，是切實管控企業成本的必由之路。

第三，優化生產標準與流程。中小餐飲企業后期發展必然需要實現擴張，企業規模提升后管理與運作的復雜化要求生產標準化來降低管理成本。一是生產標準化。生產標準化包含采購的標準化、庫存的標準化、菜品配料的標準化、點餐與銷售的標準化，這些流程的標準化會減少不必要的摩擦成本，節約原料耗用，通過最小化成本提升利潤。二是生產流程規范化。中小餐飲企業向大企業發展過程中需要解決生產流程的規范化，徹底改變各個環節生產的隨意性。規范的生產流程既要規定生產的先后順序，又要合理安排生產以提高效率。

第四，培養核心競爭力與創新力。餐飲企業的核心競爭力是其菜品口味能夠鎖定特定的消費群體，而這一群體又具有一定的穩定性，而核心競爭力的來源即是對菜品的不斷創新。中小餐飲企業一般都會定位某種菜系，短期會鎖定一定的消費群體，在面臨經濟周期調整和市場競爭程度加劇之時，往往受到影響，在外部環境調整下只有保持核心的餐飲風格和口味才能區別于一般餐飲企業，并有可能不斷的取得發展。創新不僅是高新技術企業的專利，中小餐飲企業同樣需要創新以不斷適應市場變化，以菜品創新為基礎還可以擴展到生產及管理的其他環節，提升企業的整體競爭力。

三、結論與對策建議

(一)我國中小餐飲企業在成本管理中存在許多問題。囿于企業發展階段和資本限制，中小餐飲企業生產和經營不規范，既有生產環節的問題，又有非生產環節的問題，主要集中在：生產缺乏規范的標準與流程、未形成成本管理的制度約束、員工的整體成本管理意識不強、成本核算體系不健全、缺乏信息系統與平臺、不重視人才戰略和營銷手段等，這些問題的存在制約了中小餐飲企業的生存和繼續發展，應該引起重視并有針對性的解決。

(二)基于價值鏈成本分析和標準成本法能夠對中小餐飲企業存在的問題進行優化解決。源于價值鏈會計的成本分析方法對中小餐飲企業生產的整個過程進行合理的環節分解，并將這些環節中企業存在的問題進行全面、深刻的分析，能夠全面了解制約中小企業發展之中的癥結。而針對這些問題，標準成本法通過不斷縮小標準成本與實際成本之間的差距，對中小餐飲企業的成本進行優化。

(三)標準化經營和擴大規模是中小餐飲企業的最優選擇。在市場競爭日益激烈的環境下，中小餐飲企業要取得長足發展，必須通過標準化和規范化降低各種成本損耗，并為擴大企業生產規模奠定基礎。在市場容量有限的情況下，中小餐飲企業不進則退，不能通過持續的市場占有擴大規模，將面臨被大型餐飲企業收購或者市場淘汰，因而如何通過資本市場和培育核心競爭力是企業經營者需要迫切考慮的問題。

(陜西科技大學經濟與管理學院，陜西 西安 710021)

[1] 王新超.韋伯的行政組織理論在互聯網時代的管理價值[J].互聯網經濟. 2016(7)：84-89.

[2] 弗雷德里克·泰勒. 《科學管理原理》[J]. 當代電力文化. 2014(4)：115.

[3] 劉天，謝煒. 論企業戰略成本驅動——基于人力資源視角[J]. 財會通訊. 2014(1)：106-108.

[4] 李炻君，孫麗麗. 作業成本法應用的成本效益分析[J]. 中國經貿. 2011(6)：215.

[5] 任艷青. 淺析酒店業如何進行餐飲成本控制[J]. 會計之友. 2010(31)：91-92.

[6] 鄭麗麗. 淺論酒店餐飲成本的控制與管理策略[J]. 江蘇商論. 2013(29)：135.

[7] 姜猛，曹琳琳. 以內部控制為核心的酒店成本節約機制研究[J]. 財會通訊. 2015(5)：123-124.

[8] 賴丹. 基于價值鏈的鋼鐵企業采購環節業務流程設計[J]. 財會通訊. 2011(26)：91-93.

[9] 吳婷，李德勇，吳紹波. 基于生命周期的產學研聯盟沖突管理研究[J]. 學術論壇. 2010，33(3)：198-201.

[10] 肇先，沈悅. 掙得值分析在餐飲成本控制的應用[J]. 知識經濟. 2016(18)：60-61.

[11] 穆林娟，崔學剛. 信任與激勵：價值鏈成本治理機制的實驗研究[J]. 南開管理評論. 2011，14(5)：31-40.