汽車企業新產品開發過程中的項目管理策略

杜黎，陳柳

（陜西重型汽車有限公司，陜西 西安 710200）

前言

隨著工業4.0的全面到來，傳統的裝備制造行業紛紛開始轉型升級，國內汽車企業為了適應日趨激烈的市場競爭環境，也紛紛加快了產品升級換代的節奏，不斷的推出滿足市場需求的新產品。因此，新產品開發工作也日益受到了汽車行業尤其是整車制造企業的重視。

然而，新產品開發工作是一個復雜的系統工程，具有涉及范圍廣、流程環節長、投資費用大、協同關系復雜等特點，一旦產品開發失敗，也必然給企業的經營活動帶來重大影響。“項目管理”作為一種管理復雜的、周期長的、跨部門協同開展工作的有力工具，已經在許多領域得到了充分的應用和驗證。汽車企業在新產品開發項目中采用項目管理技術不僅可以快速響應外部市場需求，還可以及時處理企業內部的各類問題，能夠更有效、更合理地配置各種資源，提高產品開發質量，縮短產品開發周期。現階段，我國汽車企業在應用“項目管理”推進新產品開發項目的同時，其整體的管理水平仍然偏低，如何了解企業當前項目管理中存在的問題和不足，以制定相應的改進策略，提升企業的項目管理水平，增強企業的核心競爭力，對于做強我國的整個汽車產業具有十分重要的現實意義。

1 整車企業新產品開發項目特點

項目管理一般分為五個工作過程，即項目啟動、項目計劃、項目執行、項目控制與協調、項目終結與評價。整車企業的新產品開發項目是一項創新性的工作，其核心內容是將一批人員臨時組織在一起，共同完成具有更高性能的產品設計、開發而進行的臨時性活動。它除了具有一般項目所具有的特點外，還具有有別于其他項目的特點。

1.1 以客戶需求為導向

現今，整車企業的新產品開發項目的目標性非常明確，一切都以滿足客戶需求為目的。整車企業在對市場中的客戶需求進行大量的調研和分析后，會將市場中的客戶需求轉化為企業可執行的技術方案，并最終體現在產品上。隨著客戶需求的多元化發展，不同的消費者對汽車產品的性能、外觀造型、舒適性等方面有著不同的需求，這些多元化的需求也導致整車企業提供的產品配置越來越細分，企業與企業之間的產品競爭也日趨白熱化，這就要求汽車新產品開發必須要根據市場的需求變化迅速反應，縮短開發周期，提高產品質量。

1.2 需跨部門協同作戰

為了加快產品開發速度，提高整車企業新產品開發的成功率，目前，整車企業的平臺性產品開發工作大多會組建臨時的項目組來完成，臨時項目組一般由來自研發、采購、質量、生產等部門的業務骨干組成，這些項目組成人員來自不同職能部門、不同專業領域。他們都是某個領域的專門人才，各自負責整個汽車新產品開發項目中的不同部分，都在各自負責的項目工作范圍內起到了至關重要的作用，為了項目共同的目標從不同工作角度去推進項目目標的實現。

1.3 項目協調關系復雜

人力資源作為新產品開發項目中的重要資源，人力因素對整個項目的成功起著決定性的作用。項目組成員來自公司內部不同的部門，具有不同的專業背景、性格愛好、工作經驗和工作能力，這些因素導致新產品開發項目中的日常工作協調關系變得較為復雜，也凸顯出其重要性。此外，公司高層領導對項目的重視程度，公司中各個職能部門對項目的參與、了解及支持程度等，都對項目的順利開展起著不可忽視的作用。這也使得協調項目與公司、與公司各職能部門之間的關系顯得尤為復雜、重要。

2 整車企業新產品開發項目管理所面臨的問題

2.1 項目組與職能部門溝通不暢

新產品開發項目組的成員一般來自于公司的不同職能部門，各個項目成員具備不同的專業背景，接觸的工作范圍差異以及個人不同的技能水平，對項目目標的理解不同，難以形成統一的合作觀念。此外，新產品開發項目涉及產品設計、試裝試驗、生產準備、小批量生產再到批量生產等眾多環節，項目組不可能對全流程的工作任務進行關注。因此，項目組成員就需要與公司內相應職能部門的負責人進行溝通。但由于在進行資源分配和績效考評時，公司需要在項目組和職能部門之間權衡各自利益，這樣容易產生目標不一致和工作不協調，從而影響項目的進行。

2.2 項目目標量化困難

汽車整車企業的新產品開發項目屬于一項復雜的系統工程，真正可用于績效評價的目標很難設定，尤其是項目組所要攻關的項目在短期內難以投放市場并見到成效，項目周期的延長無形中加大了目標設定的難度。此外，新產品的成功推出也是項目組成員共同努力的成果，成果評價時很難確定個人的貢獻量大小。很多時候，項目目標設定及效果評價僅僅能做到定性確定，想要做到定量確定存在一定的困難。因此，要制定可量化的目標也就十分困難。

2.3 項目目標變更困難

新產品開發項目在管理執行過程中，一旦目標確定，一般不允許隨便更改，因為目標的隨意變更會導致整個組織的混亂。然而，組織所處的環境和外部條件是隨時發展變化的，不可能一成不變，目標不能輕易改變就意味著組織運作缺乏彈性，項目組難以通過權變來適應變化多端的外部環境。當項目目標需要變更時，往往需要經過公司多個職能部門進行評估和審核，這就導致對整體目標變化響應較慢，效率降低，錯失很多好的市場機會。

2.4 項目管理效果與目標期望存在差異

新產品開發的項目管理負責人選非常重要，鑒于汽車整車新產品的技術研發特性，公司需要挑選既懂管理又懂技術的復合型人才，很多時候，公司極其缺乏這種復合型人才。然而，一般的項目管理負責人缺乏權力，且在技術專業程度方面缺乏威望，號召力不夠，有時也存在項目推動力度不足的情況，導致項目完成質量差，項目執行效果也大打折扣，與期初目標設定差異較大。

3 整車企業新產品開發項目管理策略

3.1 構建項目管理獨特文化

一個公司的企業文化會影響公司員工的做事風格、習慣以及其它方方面面。項目組也是一樣，一個項目組的管理文化理念會影響項目成員的工作熱情、責任心、歸屬感以及項目的執行風格、項目交付物質量等。整車企業要在研發過程中成功推行項目管理，就必須建立起以團結協作、互相信任、高效溝通為基本價值觀的項目管理文化。具體可從以下幾方面入手構建：①加強項目成員的專業化培訓，提高個人專業能力素養；②完善項目管理章程與規范，使項目管理有法可依，有據可循；③充分授權、鼓勵創新，提高項目成員認同感，打造協同作戰團隊。

3.2 構建科學合理的項目組織

每個企業的部門組織架構、文化理念、做事風格都不盡相同，為了高效的推進項目目標，企業應該構建一個科學合理的，適應本企業文化特點的項目組織結構。首先，企業應明確各部門職責、完善組織機構，加強項目管理。成立項目管理辦公室或項目部是較好的選擇。其次，由于新產品開發項目時間周期長、技術和管理難度大，并且經常同時開發多種產品，形成多個項目。為充分利用資源，宜采用矩陣式的項目管理組織形式。在組建項目組織時，應選派或招聘一個富有項目管理經驗和高素質的項目經理，組建一個包含研發、采購、生產制造、質量管理、物流包裝、銷售等部門的組織結構，并盡可能采取扁平式的管理方式。

3.3 執行完整的新產品開發流程

國內整車企業的新產品開發流程絕大部分源自于 ISO／TS 16949要求的產品先期質量策劃(APQP)的門徑管理項目實施流程。在此基礎上做細微的優化和調整，由于汽車整車新產品開發項目在進度、成本、質量等方面有較高的要求，每個整車企業也有自身對產品開發的特殊的要求。在產品過程中，為了盡可能的降低產品開發失敗的風險，同時提高產品開發的效率，整車企業需嚴格遵守基于APQP的門徑管理流程過程，企業在產品開發過程時可以對照相應流程進行優化，但絕不能跨越。

3.4 制定科學合理的項目成員考核制度

整車新產品開發項目成員的考核和評價是汽車界行業性的難題，這主要是由于項目成員尤其是研發人員工作本身的獨特性以及工作成果不易衡量所決定的，研發人員的績效評價指標制定困難，難以提煉直觀量化的數字性指標，很多工作內容時效周期長，價值的產生也有一定的滯后性。同時，很多企業的項目管理者為了回避考核難題，采取“拍腦袋”等方式背后打分，與項目成員也沒有形成良好的溝通，難以激發項目成員的工作熱情，也不利于項目的有效推進。對于汽車新產品開發項目成員的考核，宜采用簡單的目標管理的方法。通過建立項目信息平臺以提供項目組成員考核數據，然后將每個項目成員的任務及進度要求以目標管理的方式納入到項目組成員的績效考評當中，每月由項目經理進行評價考核，考核結果將直接影響該成員的項目激勵金額，同時也將考核結果以書面的形式反饋給各部門，由各部門根據事先確定的項目績效權重進行計算，最后得出該員工的日常月度績效考核結果，這將與員工的月度收入掛鉤。簡單的目標管理方法可以清晰地將項目中員工的工作量展現出來。既便于考核，又與項目成員的經濟掛鉤，是一種相對較好的考核方法。

3.5 加強項目溝通管理

為了保證新產品開發項目管理的計劃順利實施，項目組必須建立起一整套項目管理的溝通程序和溝通渠道。項目經理應采取靈活多樣的方式和途徑與項目成員進行溝通。項目經理可定期(一般一個月一次)召開項目管理會議，對項目進展中出現的問題進行研究、協調和決策。對于項目運行過程中發現的問題，可采取專題討論的方式進行。對于重大問題，項目組應直接向公司高層領導匯報，有效縮短解決問題的時間，提高工作效率。通過溝通，解決好項目成員與項目目標的沖突、項目組與職能部門的沖突以及項目團隊的其它沖突等，使項目順利進行。

4 結語

新產品開發能力是企業綜合競爭力的核心部分，要想提高企業綜合競爭力，必須提升企業的新產品開發能力，而在企業新產品開發項目中實施項目管理則是提升產品開發能力的一種最好途經。在產品開發過程中運用項目管理策略可以幫助企業識別整個產品開發流程中最薄弱的環節，并幫助其改進和加強，從而達到整個開發流程的優化，形成既能快速應對市場需求又能為企業帶來高附加值的產品開發體系。同時通過項目管理策略的運用會對企業內部組織結構進行驗證和甄別，從而要求企業根據市場的需求對企業運營系統和程序進行重新定義，建立起適應市場需求變化的組織結構，以提高企業的運營效率和綜合競爭力。