企業培訓機構培訓教師考核激勵機制探討

■陳立新

一、前言

近年來，因企業改革需要，一批國企辦教育機構按照國家分類處理、分類施策要求完成集中管理、改制和移交工作，從母體剝離。另一方面，國有企業為全面提高員工隊伍素質，實現人力資本的保值增值，把職工教育培訓擺在突出的戰略位置，作為一項基礎性的工程來抓，大力加強企業干部管理學院和職工培訓基地的建設。而培訓機構也能緊緊圍繞企業中心工作，積極推進培訓創新，加強專兼職教師隊伍建設，提高培訓質量和效益，為企業持續發展提供堅實的人才保障和智力支持。

企業在去社會化職能的同時，部分適齡的原企辦職業學校的教師轉入培訓機構（基地），繼續從事職工培訓工作，很多大學畢業生懷著對職工培訓事業的熱愛，入職培訓機構，并通過努力取得了教師相關任職資格，成為專職培訓教師。但從目前實際情況看，這些教師在企業中的身份不明確、崗位模糊、考核激勵機制存在缺陷。

新時代激烈的競爭給企業帶來了前所未有的巨大機遇和挑戰，企業間的競爭已轉變為知識與能力的競爭、人才的競爭。對企業管理者而言，如何更好激勵知識型員工（教師本身是知識型員工的重要群體，同時又是企業培養知識型員工的關鍵），滿足其內心訴求，最大程度上激發其工作的積極性和主動性，已成為企業提高核心競爭力的關鍵。

二、培訓教師是企業知識型員工的重要群體

1.知識型員工特征及在企業中的作用。

“知識型員工”概念是美國學者彼得·德魯克提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”企業間的競爭、知識的創造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。與企業一般員工相比，知識型員工有著諸多特殊性：（1））學歷層次和個人素質較高，主動學習和專業技能較強。（2）價值觀獨立，不斷追求更高的自我價值實現，高度重視職業發展前景、成就激勵和精神激勵，強烈希望得到社會的認可和尊重。（3）愿意接受新鮮事物，具有較高的創造性和自主性。更傾向于擁有寬松的的工作環境，注重工作的自我管理。（4）個性較強，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。（5）成果大多為無形的產品，勞動過程和成果難以衡量。這一特點為企業正確評價知識型員工的個人價值和合理的薪酬設計帶來一定困難。（6）工作選擇的高流動性。知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。

綜上所述，知識型員工的內涵可概括為：在企業或組織中應用知識活動的、為企業帶來知識資本增值并以此為職業的人員，其范圍包括管理人員、研發人員和培訓人員等。目前，國有企業核心產業主要匯聚了知識型員工關鍵技術、重大技術難題處理能力等成果，知識型員工在企業的作用遠超其他員工。彼得·德魯克曾指出，知識型員工不是企業的成本和負擔，而是企業重要的資本。作為管理者而言，核心任務就是要留住這種資本，并制定符合實際的管理和激勵策略來提高其工作效率。

2.培訓教師不同于其他知識型員工的特點。

培訓機構是企業人力資源開發、課題研發、技術咨詢、員工培訓、技能鑒定的重要人才培養基地，培訓教師是知識型員工的重要和特殊群體。相比企業其他知識型員工（以下簡稱“知識型員工”）培訓教師有如下特點：（1）工作的區別：企業知識型員工面對的是物，而培訓教師面對的是有思想、有感情的學員。知識型員工在生產活動中起決定作用，教師在“生產”活動中起主導作用。知識型員工需要知道生產的基本知識和操作要領并能實際操作，而教師必須將生產、管理、服務知識和能力內化，并能有效再現、傳授給學員。一些“雙師型”教師不僅要熟悉操作過程，而且要精通其原理，并能組織學員學會。（2）激勵因素的區別。研究表明，是否有助于實現個人價值、工作氛圍和工作穩定狀況、較高的收入分別列在教師激勵因素前三位。年輕教師看著個人的發展和晉升，老教師偏重于工作的穩定。（3）價值實現和身份認定的區別。知識型員工重參與企業決策、解決企業生產經營過程中的實際問題，看重“管理者”、“創效者”和“技術革新能手”的身份，而培訓教師重在提高自身培訓教學水平和展示培訓成果，更看重“學者”、“企業參謀”、“學員導師”的身份。

3.企業人力資本與培訓教師的價值。

美國學者舒爾茨在他的《論人力資本投資》指出，“人力資本，即知識和技能”人力資本的主要含量是知識、經驗，包括科學知識、技術知識、管理知識、操作經驗等。一般來說，企業人力資本主要分成三部分:管理者人力資本(經營管理人員)、直接生產者人力資本(科研和技術開發人員等)、間接生產者人力資本(技能操作人員和后勤服務人員等)。培訓教師的勞動凝結了較高的智力和創造性，是企業間接生產者人力資本。培訓教師既是知識創新者、培訓項目開發者，又是知識和技能的傳播者，扮演了多重角色，價值表現形式多樣，屬于典型的復雜勞動的群體，他們的素質也間接決定了企業未來的發展，是企業良性發展的智力資源保證。他們不應該僅僅被當作普通的被管理者或輔助生產者甚至當成可有可無的“包袱”來看待，在激勵機制上應體現尊重教師的個人價值。

三、培訓教師激勵機制存在的主要問題及原因分析

1.身份不明確，崗位設置和薪酬設計企業化。

因企業改革需要，培訓機構多作為企業非主業附屬機構，部門和崗位完成按照企業組織結構和業務流程設置。以筆者所在的培訓基地為例，沒有設立專門的“教師”崗位，教師作為企業管理或專業技術人員，按隸屬企業崗位級別，根據工齡、學歷、工作經歷和成績，經過競聘和考核被聘用到不同部門的不同等級崗位，如高級主管、主管、主辦、科員等。教師身份依附于企業崗位級別，官本位色彩濃厚，等級森嚴，考核激勵機制半企業化，不利于調動教師的工作積極性，教師的價值無法真正體現。

2.無相應的教師職稱評定系列。

因為崗位設置的去教師化，大部分企業取消了教師系列的職稱設置，教師只能通過所在崗位的企業屬性和級別進行相應系列的職稱評定或改評，如只能申報工程師、經濟師、政工師等系列職稱。部分計劃經濟時代職教系列的教師只能申（改）報其他系列或通過政府部門和外部機構職稱通道進行申報。這就造成：職稱評定標準不一，企業內部各類職稱系列與教師缺少關聯，教師申報或改評職稱難度增加。通過政府部門或外部機構取得的教師系列職稱也往往得不到企業的承認，價值體現有限。

3.職業發展通道狹窄。

作為企業附屬機構，加上殘留計劃經濟管理痕跡，教師激勵建設缺乏激勵體系培育和順暢的職業化發展通道，存在官本位思想、平均主義色彩等問題。激勵手段單一，重物質輕精神，缺乏有效的文化和榮譽激勵。職務晉升有限，發展通道狹窄，不利于教師特別是骨干教師的成長。

4.培訓機構內部激勵機制設計不科學。

一是激勵機制系統性不夠，規范性不強。各項激勵措施主要以基于工作目標和任務完成的企業薪酬激勵模式為主，難以做到各項考核有機銜接。比如作為綜合體的崗位考核和作為單項體的培訓教學水平考核究竟應是一種什么關系，怎樣有機結合，并未理清。二是薪酬福利結構設計比較簡單。以筆者所在的培訓基地為例，員工的薪酬主要由基薪、績效工資、課時津貼和年終獎構成，“績效工資”和“課時津貼”存在考核交叉，績效目標不清楚，考核手段欠科學。教師最重要的培訓教學指標往往單純以課時衡量，課程質量的伸縮性很大，缺乏客觀量化的考核指標，失去了應有的激勵價值。

5.培訓力度不夠。

教師培訓不僅是企業擁有高素質人才、優化人力資源配置的重要手段，也是教師發展職業能力，獲得競爭優勢的重要手段。它主要包括教師的崗前培訓、在職進修、學術訪問或合作研究等形式。目前，企業對員工的培訓越來越重視，培訓方式多樣化，培訓內容日益完善，但對培訓教師的培養，對象還比較單一，培訓方式相對簡單（主要通過職前資格培訓和在職業務特訓方式），企業調研、合作交流、技術服務等還做得不夠。

四、培訓教師考核激勵機制的現實需求

1.企業發展的需求。

當前國有企業面臨的經營形勢發生深刻變化，復雜的經營形勢對企業員工素質和能力提出了更高要求，企業在加強培訓機構基礎建設同時，必須大力加強作為培訓軟實力主體的“培訓教師”隊伍的素質和能力建設，促進職工培訓水平的升級提高，為企業提供堅實的智力保障。

2.隊伍建設的需求。

作為企業知識型員工的重要群體，教師素質的提升是一個不斷發展、持續漸進的過程。為使培訓內容和方式適應企業經營發展，必須有針對性地強化培訓教師的理論培訓和培訓方式培訓，合理構建教師的知識結構體系。

3.教育培訓發展規律的需求。

考核激勵機制的建立，有利于激發教師學習的內在動力，解決部分教師因身份不明、地位弱化而產生的消極懈怠工作情緒，有利于摸索建立符合企業實際需要的培訓模式，發現培訓過程中存在的不足，改進培訓方法，提高培訓質量。

五、思路和方法探討

基于以上理論實踐及存在的主要問題，本文認為應充分考慮教師的身份特征，建立基于總體薪酬模式設計多形式的激勵措施，在職業發展通道上給予特別關注，在成就動機滿足上給予重要關注，在精神和感情上滿足教師的職業自豪感和榮譽感。

1.以明確教師身份為基礎的彈性工作激勵。

企業是教師生存的宏觀場域，而培訓機構（基地）則是教師生存有限資源的分配處。企業要站在宏觀高度，在人力資源層面對教師激勵做好頂層設計，充分考慮教師為企業提供不竭智力資源的重要作用，突出教師的身份、職業屬性和在培訓機構中的主導地位，在一定條件下允許培訓機構根據實際情況淡化崗位等級色彩，打破按職能設置部門和崗位的束縛，解除管理“緊箍咒”，設置“專職教師”崗位。

教師的工作范圍寬泛，工作內容復雜，工作業績很大程度上取決于他們對知識的創造、傳播和應用所做的貢獻，培訓機構應對教師設計出不同于行政管理、后勤崗位的激勵機制，教師的工作規劃、績效計估、職責范圍、業務流程都要進行相應的調整，給予教師更大的工作自主權和寬松的工作環境，使他們有一種被信任感和成就感。工作自主權包括相對充分的授權。相對充分的授權意味著在專業范圍內給予充分的學術自由空間、更加彈性的工作方式和時間。通過課改等方式，讓教師利用集中授課、分段授課、專題講座等方式，靈活安排授課時間，有時間到企業一線進行充分調研，了解企業經營難題和技術需求，加強培訓項目的開發，發揮專業經驗，提升科研能力。

2.以建立和完善教師系列職稱為基礎的職業發展激勵。

職業發展及其隱含的成就動機帶給教師的心理效用在激勵中發揮著越來越重要的作用。一是在企業頂層設計上增加培訓教師職稱系列。企業應創造條件，允許師范院校畢業、并獲得教師任職資格的專職教師和部分原職教系列的老教師，能夠在企業內部參加教師系列職稱評定，或鼓勵教師參加教育部門或外部機構組織的教師職稱評定，并在行業內予以承認，使教師通過職稱評定，回歸職業，推進培訓教師職業化、專業化發展。二是建立教師晉升通道，從專業能力、教學能力和科研開發能力三方面設置職位等級晉升條件，推行培訓項目經理制，拓寬教師職業發展晉升渠道。三是加強教師職業規劃管理。通過完善教師職務晉升設計、培訓教學和開發評價制度，增加教師的工作動力。

3.以能力和績效為核心的總體薪酬激勵。

總體薪酬激勵應確立以下指導原則：（1）以人為本，重在激勵。（2）定量考核與定性考核相結合。（3）注重實效，便于操作。（4）公正適用。一是收入分配政策向關鍵教師崗位傾斜。在培訓機構普遍實行的企業崗位薪點值基礎上，加重教師績效薪酬比例，改變過于著重教師崗位和職位企業屬性、教學能力和業績評價不到位的現象。由于教師的績效存在評價延時，因此薪酬激勵可考慮由簡單的事后績效模式改為價值創造、價值分配的事前、事中、事末、事后價值評價的激勵機制?？梢越梃b“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式，即薪酬分為“外在”與“內在”兩大類?！巴庠凇敝笧榻處熖峁┑目闪炕呢泿判詢r值，“內在”指給教師提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。二是建立合理的評估考核機制。以教學考核評價體系為立足點，探索制定合理的教學考評標準，推行精品課程、精品課堂、名師工程等促進教學的激勵措施。以培訓質量考評為基本點，建立考評結果獎懲制度，積極開展培訓項目評估、培訓質量評估，充分發揮考評的導向和激勵作用。

4.以企業戰略目標為核心的文化激勵。

一是加強企業戰略目標與教師個人發展目標的聯系。企業文化是在企業的成長過程中形成的，為全體員工所認可的共同價值觀和企業精神，通過文化激勵把教師的理想、信念、價值觀統一于企業的共同價值取向上，為培訓工作增添奮斗意義和崇高使命感。培訓機構應通過校園網站、微信公眾號、視頻宣傳影像、宣傳展板、創建文化產品和開展文化活動等多種形式，培育培訓文化，提高教師的凝聚力。二是尊重教師的人力資本價值地位，積極為他們提供各種培訓學習機會，如基層一線調研、參加各種專業會議和專題培訓等，重視對教師職業生涯的人力資本投資，辦好每年的教師節，對從教多年的在職教師給予特別獎勵。

5.以自我實現為核心的精神激勵。

精神激勵的方法很多，如工作激勵、參與激勵、榮譽激勵等。工作激勵就是力求讓教師達到自我實現感，最大限度地發揮教師的潛能。參與激勵就是提供機會讓教師參與管理。榮譽激勵就是授予有貢獻教師各種學術稱號的激勵，積極推薦教師參加國家、省級和行業表彰獎勵的評選。不斷優化教師的成才環境，讓培訓機構廣大教師尤其是中青年骨干教師在適宜的學術環境、校園環境和人際關系環境中釀造充實愉快的精神世界。

········ 參 考 文 獻 ·····················

[1]曲正偉.教師的“”身份“”與“”身份認同“[J].教育發展研究，2007，（4A）.

[2]朱廣萍.建立健全干部教育培訓考核激勵機制的探討[J].安徽行政學院學報，2011（3）.

[3]朱斌.特大型勘察設計院員工激勵體系構建[J].中國人力資源管理開發，2016（9）.