電力工程項目管理的模式研究

1 引言

由于中國社會與經(jīng)濟的飛速發(fā)展，促使電力行業(yè)發(fā)展越來越迅速，電力工程項目管理是對整個項目進行綜合管理的過程，包括質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、營銷管理等多方面內(nèi)容。隨著我國電力事業(yè)的不斷發(fā)展，電力工程數(shù)量和建設(shè)規(guī)模也越來越大，電力工程管理過程中，項目管理模式也要不斷創(chuàng)新，當前電力行業(yè)發(fā)展過程中還存在一些問題，對電力工程質(zhì)量管理帶來影響，在現(xiàn)代化理念下，電力工程項目管理過程必須要實現(xiàn)全過程管理，加強質(zhì)量監(jiān)控、安全管理等綜合管理，以促進電力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2 傳統(tǒng)電力工程項目管理模式中存在的主要問題

2.1 工程施工進展控制力度弱

傳統(tǒng)的電力工程項目管理模式大都采用各部門之間分工協(xié)作的管理方式，所以在實際的管理工作過程中，各部門之間要加強溝通和交流。但是在實際工作時，各部門之間的分工與協(xié)作存在極度不協(xié)調(diào)的問題，交接不良等現(xiàn)象時有發(fā)生，從而會影響工程項目的施工進度。電力工程項目的管理工作涉及業(yè)務部、工程管理部以及財務部等多個部門，所以供用電技術(shù)在整個電力工程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是協(xié)調(diào)各個公司、各個部門之間關(guān)系的基礎(chǔ)。但是當前我國電力工程項目管理的過程中，工程施工進展控制力度弱的現(xiàn)象普遍存在，在管理工作中財務部門的權(quán)力過大，同時各部門之間的分工與協(xié)作極度不協(xié)調(diào)。

2.2 工程施工操作不規(guī)范

在電力工程項目管理的過程中，還存在工程項目施工操作不規(guī)范的現(xiàn)象。一方面，工程建設(shè)單位為了保障自身的經(jīng)濟效益，降低工程施工的經(jīng)濟成本，常常會雇用施工技術(shù)水平較低的團隊進行工程施工工作，不僅導致工程施工質(zhì)量和效率低下，同時在施工過程中還存在著施工操作不規(guī)范的情況。另一方面，在工程施工的過程中還存在施工管理不到位的情況，且施工管理人員的責任意識不強，工程監(jiān)理人員也沒有積極履行自己的監(jiān)理責任。并且在工程施工過程中還存在管理人員阻撓工程監(jiān)理人員工作、子項目中工程監(jiān)理走形式等現(xiàn)象。而且，工程施工操作不規(guī)范還會影響工程的驗收和結(jié)算環(huán)節(jié)，導致工程的驗收結(jié)算延后。

2.3 管理人員的綜合素質(zhì)有待提高

在電力工程項目管理工作的過程中，還存在項目管理人員綜合素質(zhì)有待提高的問題。一方面，有些電力工程項目管理人員的職業(yè)能力不足，在工作過程中難以完成相應的項目管理工作，經(jīng)常會出現(xiàn)管理不到位的現(xiàn)象，導致項目管理混亂，影響了項目管理資源的使用。部分管理人員的專業(yè)技術(shù)水平比較落后，在實際的管理工作過程中難以及時發(fā)現(xiàn)問題和風險因素，導致工作質(zhì)量和效率低下。另一方面，有些電力工程的項目管理人員工作意識不強，在工作過程中沒有切實履行自己的工作責任和義務，在電力工程工作過程中沒有做好項目資料的搜集和整理工作，從而影響了項目管理工作的質(zhì)量和效率。并且還存在電力工程項目資料收、管、用三者不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，項目的收集、管理與其運用銜接不合理，導致利用效率低下，項目管理工作難以起到實際效果。

3 電力工程管理模式創(chuàng)新及應用措施

3.1 滾動開發(fā)模式

該模式作為強針對性電力工程管理模式，重點應用于流域水電工程，這種模式開展過程中，要求組織專業(yè)性管理隊伍，基于整體項目管理階段開展分工管理，尤其基于項目實施各個階段，管理部分相關(guān)工作人員均應做好本職工作，具體包括前期建設(shè)工作、中期監(jiān)督工作及后期管理工作等諸多方面，并且確保各種人力及物質(zhì)資源獲得充分使用，促使工程監(jiān)管更加專業(yè)化及合理化，大幅度提升管理工作效率。

3.2 矩陣式管理模式

傳統(tǒng)項目管理模式具體分為項目型組織及智能型組織模式，而矩陣式管理模式可以將上述兩種模式實施有機結(jié)合，并可對于傳統(tǒng)項目管理模式缺陷進行有效改正。基于矩陣式管理模式基礎(chǔ)上，電力工程各種資源均能夠獲得有效共享，其不僅能夠減少工作人員作業(yè)時間，還可大幅度提升工作效率，所以和傳統(tǒng)企業(yè)管理模式相比，該模式使用較少勞動力，并且工作量極少。同時矩陣式管理模式任意環(huán)節(jié)發(fā)生問題，項目組均可在跟進過程中較短時間內(nèi)確定問題產(chǎn)生位置及原因，及時委派專業(yè)工作人員開展問題處理工作，進而降低項目問題查找時間，進而避免這些問題對于整體管理產(chǎn)生不良影響。實際問題解決階段，構(gòu)建專業(yè)化職能團隊，這樣能夠及時發(fā)現(xiàn)問題以及確定問題成因，然后提出有效應對思路，并制定具體解決辦法，這樣便于提升后續(xù)項目問題處理效率及質(zhì)量。

3.3 構(gòu)建高質(zhì)量工程項目評價機制

一般來說，電力工程項目評價機制主要在項目運行一定時間后相關(guān)工作人員對于整體運營效果實施有效分析及評估，重點對于項目設(shè)計、施工、工程驗收和運營監(jiān)控等諸多方面進行評價，確定其是否達到相關(guān)標準要求。基于工程項目評價，確保電力項目具體開展階段的客觀性及合理性，如果根據(jù)工程項目評價確定一定問題及不足，相關(guān)工作人員可以及時采用措施進行改進，也可為類似工程項目積累一定經(jīng)驗。通常確保電力工程評價過程真實性及客戶性，要求管理人員針對電力工程項目提出各種問題，而這些問題均應與項目實際情況相符。這樣才可確保問題有效性。同時基于上述提出問題制定具體工作計劃，確保整體管理工作效率，假使工作計劃確定后，要求管理人員對于項目實際情況實施全面調(diào)查，然后對于調(diào)查結(jié)果開展具體解析，然后才可對于整個電力工程項目進行分析評價。電力工程項目評價具體涉及管理、經(jīng)濟以及運營等諸多方面，基于評價過程全面了解項目建設(shè)及運營狀況，盡可能積累相應的經(jīng)驗教訓，便于針對后續(xù)項目管理過程實現(xiàn)高質(zhì)量指導、促進作用，進而獲得大量經(jīng)濟及社會效益。

3.4 提升成本管理質(zhì)量

基于管理理念及管理方法不斷優(yōu)化，電力工程項目管理水平獲得極大程度提升，但對于項目成本管理來說，其已逐漸成為電力工程項目管理重要內(nèi)容之一。基于相同項目成果，假使整體建設(shè)成本相對較高，其整體經(jīng)濟收益明顯降低，這樣不便于項目承包方開展具體工程作業(yè)。如果難以獲取高效益的基礎(chǔ)上，增加電力項目研發(fā)技術(shù)資金投入，對于電力項目開展極為不利。因此要求相關(guān)管理部門及人員重點做好電力工程中成本控制工作，提升成本管理質(zhì)量用于全面提升電力項目整體競爭力。實際成本管理階段，管理人員應當對于項目實際情況實施整體分析評估，適當參考國外先進管理模式成功經(jīng)驗，基于項目自身特點的基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效創(chuàng)新。同時管理人員應當重點提升資金使用效率，并在一定程度上減少項目管理成本投入，提升電力工程項目效益。

3.5 加強項目管理專業(yè)團隊建設(shè)，提升項目管理人員的業(yè)務素質(zhì)

項目管理人員業(yè)務素質(zhì)是影響電力工程項目管理質(zhì)量和效率的一個重要因素，所以相應單位應注重提高管理人員隊伍的專業(yè)素質(zhì)，建設(shè)高素質(zhì)的項目管理專業(yè)團隊，從而不斷提升電力工程項目管理工作的質(zhì)量和效率。一方面，相應單位應不斷提高管理人員的業(yè)務能力和專業(yè)技術(shù)水平，注重對管理人員的培訓和再教育，不斷提高其專業(yè)能力。同時，相應單位還可以定期聘請專業(yè)人才對管理人員進行心理疏導，保障其綜合素質(zhì)能夠滿足企業(yè)需要。另一方面，相應單位還應注重工作人員的思想道德培養(yǎng)，可以開展黨建思想教育工作，不斷提高管理人員的凝聚力和向心力，不斷增強員工的工作意識，使管理人員在工作過程中能夠認真履行自己工作責任和義務，從而保障企業(yè)員工的工作質(zhì)量和效率。

4 結(jié)語

綜上所述，電力工程建設(shè)是國民經(jīng)濟建設(shè)過程中的重點內(nèi)容，隨著我國電力事業(yè)不斷發(fā)展，電力項目也越來越多，在工程項目建設(shè)過程中必須要積極加強對電力項目的綜合管理，對傳統(tǒng)的管理模式進行改進，同時要加強電力工程項目管理措施的改進，對電力工程項目施工過程中的安全問題、質(zhì)量問題等進行防范，提高電力工程項目施工水平。

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