供給側結構性改革背景下股份制商業銀行轉型發展策略和路徑探析

一、供給側結構性改革的內涵

2015年11月，習近平總書記在中央財經領導小組第十一次會議上首次提出“著力加強供給側結構性改革”；同年12月，中央經濟工作會議將“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”作為2016年推進供給側結構性改革的五大任務。“十三五”規劃綱要要求，“以供給側結構性改革為主線，擴大有效供給，滿足有效需求，加快形成引領經濟發展新常態的體制機制和發展方式”。至此，實施供給側結構性改革成為我國當前及整個“十三五”時期重要的經濟發展戰略和宏觀調控內容。

供給側結構性改革用公式來表示就是，供給側+結構性+改革。在經濟學中，供給側是相對于需求側而言的，需求側主要是投資、消費和出口“三駕馬車”，供給側有勞動力、土地、資本、制度創造、創新等要素；結構性是指供需結構錯配，是結構性問題而非總量問題；改革就是必須突破思維慣性和行為定式，樹立“質量優先、效率至上”的理念，更加注重供給側的存量重組、增量優化和動能轉化，從提高供給質量出發，用創新的方法推進結構調整；通過“三去一降一補”等手段，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，從而提高全要素生產率，實現經濟社會高質量持續發展。

金融是現代經濟的核心，是實體經濟的血脈，為實體經濟服務是金融的天職，是金融的宗旨，也是防范風險的根本舉措。金融一定程度上掌管著資本要素的配置，而資本作為供給側最重要的要素之一，對供給的質量和結構起著重要的調節作用。在我國現有的金融體制中，銀行業占主導地位，銀行業尤其是股份制商業銀行的供給側結構性改革對整體供給側結構性改革起著至關重要的影響。

二、面臨的挑戰和機遇

(一)面臨的挑戰

面對經濟結構調整、增速換擋和動力轉換，供給側結構性改革將對股份制商業銀行的商業模式、差異化競爭優勢和專業能力構成極大挑戰。

一是結構調整，發展速度下降。隨著中國經濟從高速度增長向高質量發展的轉變，一批 “僵尸”企業將被淘汰，而一批高成長性、高流動性、高效益性的戰略性新興產業企業必將崛起。經濟運行規律將更加難以把握，宏觀經濟在結構調整和增速降低中的不確定性增強，經濟上行周期的規律將不復存在，兩位數增長的時代也將一去不復返，L型模式將會長期存在。

二是流動性趨緊，規模紅利消失。美聯儲加息，全球貨幣的“去化”，“穩健中性”的貨幣政策等內外部經濟金融形勢的變化，使大部分股份制商業銀行流動性更加緊張。股份制商業銀行籌資方式的單一性，籌資成本的剛性，必將導致表內信貸規模和表外理財規模增長都面臨著巨大壓力，依靠規模增長來拉動發展的模式難以為繼。

三是監管更嚴，套利空間消失。人民銀行、銀保監會、證監會等監管部門一系列監管政策相繼出臺，頻率之高、力度之大、要求之嚴，遠甚以往。監管部門的高壓態勢，使得原來的套利空間消失，合規內控的要求將越來越高。

(二)面臨的機遇

供給側結構性改革創造的新需求、拓展的新空間、提出的新課題都將為股份制商業銀行的轉型發展提供新機遇。

一是供給側結構性改革創造金融服務新需求。供給學派的重要理論薩伊定律認為，“供給會創造自己的需求”。隨著供給側結構性改革的實施，實體經濟將會產生大量新需求，給金融業發展帶來新機遇。一方面，隨著居民收入水平進一步提高和中等收入群體的擴大，居民消費不僅會對基本生存需求提出更高的品質追求，還會追求更高層次的享受，必將創造對消費信貸、跨境支付、信用卡等金融服務的大量需求。另一方面，隨著“三去一降一補”進入攻堅時期，包括鋼鐵、煤炭、水泥在內的傳統行業間的并購重組將會增多并加快，對并購貸款、投行等“融智”金融服務需求巨大。

二是供給側結構性改革開拓金融發展新空間。中央經濟工作會議提出，推進供給側結構性改革，要更加注重人口經濟和資源環境的空間均衡。目前，我國東、中、西部在經濟增速、產業結構、收入水平等方面還存在較大差距，在“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶三大區域發展戰略推動下，有望實現區域間的協調發展。這種區域布局的平衡，將會對沿線經濟帶來大量的消費、投資機遇，派生出大量的金融服務需求。

三是供給側結構性改革提出金融改革新課題。作為現代經濟的核心，資源配置的樞紐，金融改革成為供給側結構性改革的重中之重。通過金融改革，可以提高金融供給體系的質量和效率，增加金融新供給，激活金融新活力，大幅提升服務實體經濟轉型升級的能力，推動供需達到新平衡。因此，在供給側結構性改革的推動下，金融改革將加速朝著深水區邁進。

三、轉型發展策略與路徑

為順應中國經濟結構調整、新舊動能轉換的大勢，股份制商業銀行應該堅持以服務實體經濟發展為己任，牢牢把住風險底線，堅持創新驅動，差異化經營，不斷深化改革，以自身轉型發展助力供給側結構性改革。

(一)轉型發展的策略

股份制商業銀行轉型發展應貫徹“創新、協調、綠色、開放、共享”五大新發展理念，回歸本源，把為實體經濟服務作為出發點和落腳點，堅持“以客戶為中心、以市場為導向、以科技為引領”，按照“穩中求進、轉型求變”的總基調，以“商行+投行、融資+融智、同業+跨界、境內外、本外幣一體化經營”的手段，全力打造“專業化為客戶創造價值、專業化為客戶提供綜合金融服務”的能力，逐步建立差異化核心競爭優勢。

(二)轉型發展的路徑

一是二級分行實行“一行一策”經營。堅持“回歸本源、突出主業、做精專業、協調發展”的經營理念，主動適應經濟結構調整和新舊動能轉換，充分考慮各二級分行的實際情況和當地的資源稟賦，實行“一行一策”經營改革。根據公司和金融市場業務轉型發展，零售業務大力發展，風險管理精細化發展的總體改革思路，對各城市二級分行所處地區經濟發展情況、自身優劣勢進行分析并總結過去經營發展的經驗和教訓，明確轉型發展的市場和客戶定位，以“客戶視圖”和“產品視圖”為抓手，確立轉型發展方向，制定總體和各條線的“一行一策”改革發展方案。同時，配套實施體制機制改革，打造定位明確、職責清晰、管理規范、富有活力、風險可控的二級分行經營管理新模式。

二是支行實行綜合化、專業化、特色化經營。順應銀行業發展大勢，統籌考慮當前發展和未來可持續發展，對支行實行綜合化、專業化、特色化經營改革，打造差異化核心競爭優勢。一方面對存量對公客戶進行梳理分類，對于存量政府平臺類客戶和大型央企、國企等，將具有共性需求的客戶集約到一個支行經營，組建經營大型客戶的綜合化支行，主要承擔當前發展的使命；對于存量中小實體經濟客戶則按照行業進行集約化經營，形成若干專業化支行，同時將不足以支撐一個支行經營發展的行業客戶分別劃轉歸集到某個支行，形成 “特色化+”支行，逐步過渡到專業化支行。另一方，專業化支行和“特色化+”支行主要承擔未來可持續發展的使命，著力做好實體經濟客戶尤其是“兩高六新”(成長性高、科技含量高，新經濟、新服務、新農業、新材料、新能源、新商業模式)等中小實體客戶的拓展和經營，培育一批忠誠客戶，為新一輪發展打下堅實的客戶基礎。

三是客戶經營實行集約化、個性化和數字化。充分利用先進的金融科技技術，深挖內外部數據，建立客戶360 度數字畫像和潛在客戶預測模型，在用戶發生觸點交互時，即可識別用戶潛在價值，智能化提供個性化的金融產品和資產配置方案，幫助客戶資產保值增值和滿足客戶多樣化的金融需求。遵循能集中就不分散、能線上就不線下的思路對客戶經營機制進行改革創新，對大型客戶實行集約化、專業化的經營；對高端私人銀行客戶實行“直營+聯營+個性化服務”的經營模式；建立對外開放的互聯網金融平臺，對“長尾客戶”實行線上經營。

四是金融產品開發場景化、定制化和數據化。面對日益豐富多彩的金融需求，銀行金融產品的開發要從以自我為中心向以客戶為中心轉變，從工具化開發向場景化融入轉變，從標準化的開發向個性化定制轉變，從經驗判斷向數據驅動轉變，開發出更有“溫度”的金融產品和服務。比如以公積金繳存數據為依托，開發針對廣大消費者的純線上信用消費貸款；以稅控機開立的發票金額數據為根據，開發專門針對小微企業的純信用貸款；針對各種紀念日，開發出不同喻意數字的紀念日存款產品。

五是風險管理實行模版化、集約化和智能化。基于集約化和專業化經營，分行業制定專項授信政策指引，形成標準化、模板化的風險管理模板。根據集約化原則，設立風險處置和資產保全經營中心，集約化經營不良資產，搶收、快收。建立開放式新型數據中心、大數據洞察分析和應用支撐平臺，聚焦風險源頭，運用機器自學、智能算法等技術形成用戶全景數字畫像，實現風險管理前置，精準識別用戶的風險狀況，并實時提供差異化的授信審批與價格策略。建立開放的風險反欺詐系統，形成風險交易智能化預判標準，實時精準識別線上線下欺詐交易。

六是人力資源管理戰略化、科技化和制度化。實施戰略型人力資源管理，建立良性的人才培養體系，引進與戰略轉型相匹配的專業人才，服從服務于戰略落地。提升信息科技、大數據挖掘、人工智能、金融工程等專業背景的人員占比，打造一支強大的金融科技隊伍。建立更加市場化、更具活力的人力資源管理機制，打破崗位、職務、職級終身制，逐步實現人力資源結構的調整和優化。

七是績效考核實行分類化、分層化和分段化。建立與高質量發展相匹配的激勵約束及資源配置機制，實現強激勵與硬約束之間的平衡。通過實行績效積分*平衡計分卡的考核模式，將過去以結果考核為主的考核方式轉變為以結果考核和過程控制并重的考核模式。通過分層分類考核，推動二級分行“一行一策”經營和同城支行綜合化、專業化、特色化經營改革落地。對各級管理者實行任期考核和過程評估相結合的考核模式，既考核當下又兼顧長遠，避免經營管理者的短期決策和行為。

八是充分發揮黨建工作、群團組織和企業文化的作用。在轉型改革過程中，會遇到既得利益集體和個人的抵制，因此，必須充分發揮黨建工作的引領作用、群團組織的橋梁紐帶作用和企業文化的潤滑作用。黨建是第一責任，發展是第一要務。把推動改革轉型和高質量發展作為黨建的中心任務，將黨建工作與中心工作進行有機融合，切實將黨的政治優勢、思想優勢和組織優勢轉化為經營管理和市場競爭優勢。黨的群團工作是我黨的一大創舉和一大優勢。在改革轉型的過程中，充分發揮群團組織的橋梁紐帶作用，進萬家門、訪萬家情、結萬家親。企業文化既是企業核心價值觀的體現也是改革轉型的潤滑劑，努力打造“奮斗”的干事創業文化和“有溫度”的家園文化，既以“奮斗者為本”，讓有為者有位，讓奮斗者有獲，更讓全體干部員工感受到組織的溫暖，以此促進改革轉型的實施和落地。

四、結語

作為金融系統的核心力量，股份制商業銀行應主動肩負起供給側結構性改革的責任，堅持“服務實體經濟”的定位，積極探索內涵式轉型發展之路，堅定不移地持續推進改革，主動進行結構調整，逐步建立差異化核心競爭優勢，以更強的專業化和綜合化服務能力助力實體經濟供給側結構性改革，推動經濟實現增長動力轉換、結構調整和高質量發展。

(上海浦東發展銀行股價有限公司長沙分行，湖南 長沙 410006)