堅持市場化理念深入推進國企綜合改革
——以Y公司改革路徑為例

段文瀚

一、背景

為貫徹落實黨的十九大對深化國有企業改革作出的新部署新要求，更深層次、更廣范圍、更大力度推動國有企業深化改革，國務院國資委于2018—2020年期間實施國企改革“雙百行動”，選取百戶地方國有骨干企業和百戶中央企業子企業，深入推進綜合改革，聚焦重點難點，補齊改革短板，打造一批國企改革尖兵。Y公司有幸成為國務院國有企業改革領導小組辦公室2018年8月3日公布的“雙百企業”名單中的一員。

二、公司現狀

Y公司于1997年在上交所掛牌上市，主要產業為磷礦采選、化肥、工程材料以及商貿物流，公司位居2017年中國化工類上市公司排行榜前列，上榜2018《財富》中國500強排行榜。

放眼過去，Y公司在分類推進國有企業改革、完善現代企業制度、發展混合所有制經濟、創造良好改革環境等方面都取得了驕人的成績。但也存在著不容忽視的問題：

（一）盈利能力不足，轉型升級急迫

公司歷經多次行業整合和資產重組，企業規模快速增加，但資產總量大、質量低，低效無效資產多，隨著行業產能過剩、市場價格下滑，盈利水平低位徘徊，資產結構不合理的矛盾凸顯。近五年來，公司資產負債率一直高水平運行，財務風險日益增加，財務成本高企。關鍵資源掌控不足，原料獲取成本高，產品和市場結構不合理，制造端遠離市場，成本競爭力低。創新驅動能力不足，缺乏高層次、專業化、職業化的人才隊伍。資產結構、產品結構、市場結構、人才結構不合理等因素持續影響公司盈利能力，2018年公司毛利率、凈利率與25家化肥行業上市公司平均水平相比差距較大，企業轉型升級迫在眉睫。

（二）董事會職能未充分發揮，公司治理水平待提升

公司“三會一層”架構設置完整，制度和程序較為健全，但各專業委員會和獨立董事在決策咨詢、監督制約等方面的作用發揮不足，公司治理能力有待提升。國企公司治理中的核心問題——經理層的選聘和激勵約束尚未有效突破，責任不到位、激勵不到位、約束不到位等現象依然存在。經理層成員結構不合理，成長經歷單一，思想觀念和思維方式比較傳統，職業化、專業化能力有待提升。董事會對經理層成員的考核評價偏軟，激勵約束作用不明顯。

（三）市場化經營程度不高，改革內生動力尚未有效匯聚

市場化用工制度還不完善，公司95%以上的經理層成員仍是組織任命，市場化選聘比例低，員工退出渠道單一，更多是企業內部退出，與外部市場尚未有效銜接，“干部能上能下，員工能進能出”還處于局部探索和試點階段，改革內生動力尚未有效匯聚。

（四）激勵約束機制仍需完善，組織活力尚未全面激發

核心骨干的正向激勵不夠、積極性調動不充分、流失率攀升、人才吸引力不足等問題依然比較突出。員工薪酬水平與效率、效益不匹配甚至背離的問題依然存在，薪酬水平對外競爭力、對內公平性都有待改善。激勵方式單一，聚焦于短期激勵，以員工持股、股權激勵、崗位分紅權等為主的多元化中長期激勵體系尚未有效建立，員工凝聚力較弱、歸屬感不強，組織活力尚未全面激發。

（五）歷史遺留問題多，改革任務重

公司職工家屬區“三供一業”分離移交工作尚未完成，且因為涉及戶數多，情況復雜，分離移交難度大；超過1萬名企業退休人員尚未實現社會化管理；個別下屬企業還存在國有企業辦醫療機構等歷史遺留問題，改革任務重。

三、公司綜合改革的實施路徑

（一）優化產品結構和市場結構，提升運營效率，提高主營業務競爭力和盈利水平

1.化肥產業。在公司具有競爭優勢的地區，尋找整合優質產能的機會，增強成本競爭能力，提升盈利水平。針對公司化肥業務板塊，著重優化產品結構和市場結構，加大周邊市場開發力度。同時根據公司實際，加大國外市場開拓力度，培育新增長點。

2.工程材料產業。加強技術創新，提升產品質量，擇機整合產業鏈優質資源，強化產業鏈領導地位。

3.商貿物流產業。結合公司區域優勢，打造大型社會化綜合物流服務平臺，引進戰略合作伙伴，組建社會化物流公司，全力開拓社會業務。優化貿易業務結構，控制貿易風險，加快國際貿易網絡體系建設，提高業務盈利能力。

4.強化運營管控。制定供應鏈優化方案，實施從采購端到市場端的全價值鏈成本管控，提升公司運營效能。

（二）以“混改”提升國有資本配置效率，降低公司負債水平

1.在上市公司層面，通過定增引入投資者，優化股權結構。在部分分子公司，通過定增、債轉股等方式，引入戰略投資者，改善公司資本結構。

2.聚焦主業，加速剝離非主業資產和業務。進一步梳理低效無效資產，加快剝離虧損業務和非主營業務，提升資產質量。聚焦化肥、新材料相關主業，將有限的資源向盈利資產充分集中。

（三）聚焦國企公司治理核心問題，提升公司治理水平

1.聚焦經理層成員的選聘和激勵約束，強化董事會職能發揮。建立經理層成員市場化選聘制度，優化現有經理層成員結構，董事會按照市場化原則的選聘經理層成員，打造職業化、專業化的經營團隊。制定經理層成員年度/任期業績評價與薪酬分配方案，建立與市場化管理模式相適應的差異化薪酬管理機制，強激勵、硬約束，干得好就激勵，干不好就調整。

2.強化獨立董事和專業委員會的作用發揮。各專業委員會配置相應的工作人員，建立公司職能部門與專業委員會的工作對接機制，提升公司治理水平。

（四）堅持市場化理念，存量轉換與增量引進相結合，完善市場化經營機制

1.存量轉換。“有破有立”，破國企干部身份，立市場化屬性，實行職業經理人管理模式，按照身份市場化、管理契約化原則，全面實施公司各級經理層成員身份轉換，推行任期制和契約化管理。

2.增量引進。制定市場化人才引進計劃，在經營管理、市場營銷、產品研發、供應鏈管理、國際化運營等業務板塊，加大市場化選聘職業經理人和高端專業人才比例，加大人才引進力度，構建“為我所知、為我所用、為我所有”的人才布局，改善人才隊伍結構。

（五）以奮斗者和價值貢獻者為本，完善激勵約束機制，激發組織活力

1.公司經理層。以限制性股票為激勵工具，制定合理且具有挑戰性的業績目標，建立中長期激勵機制，打造“共創、共擔、共享”的利益共同體、事業共同體。

2.核心骨干員工。建立公司核心人才庫，制定核心人才激勵計劃，優化薪酬分配機制，對核心人才實行動態管理、精準激勵。在公司亟須突破的業務板塊，實施超額利潤分享計劃，激勵核心骨干員工成為推動公司業務發展的價值貢獻者。

3.普通員工。推行人力資源效能管理，建立薪酬對標機制，對標行業、市場水平，促進公司效益、效率和員工收入水平的同步提升，激勵廣大員工成為推動公司扭轉經營困局的奮斗者。

（六）積極推進歷史遺留問題解決，確保企業輕裝上陣，公平參與市場競爭

根據國家和地方相關政策，積極推進剝離國有企業辦社會職能工作（含國企辦醫療機構改革工作），推動所屬企業職工家屬區“三供一業”分離移交工作和退休人員社會化管理等改革工作。

（七）加強黨的領導，凝聚改革共識

完善公司干部管理制度，堅持黨管干部原則與董事會依法產生、董事會依法選擇經理層成員、經理層依法行使用人權相結合，創新有效實現形式，強化黨委“兩個核心”作用發揮。制定綜合改革宣傳方案，在全公司范圍內深入宣貫改革的重要性，牢牢把握改革機遇，破除思想障礙和制度藩籬，宣揚市場化理念，轉變干部員工觀念，凝聚改革共識，培育改革文化，營造“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”和“能者上、平者讓、庸者下”的改革氛圍。

隨著中國經濟發展進入新常態，需要以解決存在問題為主要目的，運用新的發展理念來深入推進國有企業改革。國企改革的“雙百行動”為深化國企綜合改革提供了重要的契機，我們應當抓住機遇，打開國企改革的新突破口，在這場落實新發展理念的改革中實現鳳凰涅槃，最終使公司步入現代企業治理的良性運行軌道。