成品油銷售企業(yè)加油站內(nèi)部承包指標(biāo)的確定

蔡露生

一、實施小站承包的背景

成品油銷售企業(yè)部分加油站長期處于低效運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，銷量低、效益差、效率低，占用了企業(yè)一定的人力、物力、財力等資源，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值和利潤，成為制約企業(yè)發(fā)展的痛點，導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力下降。

如何破解低效站發(fā)展的瓶頸，對全面提升加油站優(yōu)勢競爭力和綜合創(chuàng)效能力，提升成品油銷售企業(yè)效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力有著十分重要的意義。對低效小站實行內(nèi)部承包經(jīng)營是提升低效小站創(chuàng)效能力的有效經(jīng)營管理模式。

二、小站承包經(jīng)營的主要內(nèi)容和特點

（一）小站承包經(jīng)營的目的及基本內(nèi)容

小站承包經(jīng)營的目的是“減員、降費(fèi)、增量、員工增收，提高加油站勞動效率”。圍繞這一目的，在實踐中提出了在“統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一價格管理和統(tǒng)一規(guī)范管理”基礎(chǔ)上的以“兩定兩包一統(tǒng)一”為主要內(nèi)容的小站承包模式。“兩定”是指定人員編制、定噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)。按照“增人不增資，減人不減資，增量必增資”的原則確定用工和工資總額，以量定員、以量定資。“兩包”指包年銷售任務(wù)、包年噸油費(fèi)用。“一統(tǒng)一”指統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，承包站必須執(zhí)行加油站管理規(guī)范和上級管理的各項規(guī)定，做到管理要求不降低和優(yōu)質(zhì)服務(wù)不打折。

（二）小站承包經(jīng)營與完全承包經(jīng)營的區(qū)別

完全意義上的承包經(jīng)營是指資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)徹底分離，資產(chǎn)所有權(quán)人收取承包費(fèi)，不再直接參與經(jīng)營的形式。我們采取的小站承包模式是不改變加油站產(chǎn)權(quán)屬性、員工屬性、資金、商品屬性、管理屬性，加油站管理制度不變，管理規(guī)范不變，業(yè)務(wù)流程不變，操作流程不變，工作標(biāo)準(zhǔn)不變的前提下，有效地將市場機(jī)制引入加油站管理，把加油站站長真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理人，充分發(fā)揮其在加油站經(jīng)營管理中的核心作用，達(dá)到激活零售經(jīng)營，提高加油站銷量、降低經(jīng)營費(fèi)用、增加加油站經(jīng)濟(jì)效益的模式，是有別于完全意義上承包經(jīng)營的一種內(nèi)部承包形式。

（三）“兩定兩包”標(biāo)準(zhǔn)制定的實踐

小站承包模式的激勵機(jī)制在核心和本質(zhì)上是一種計件工資的激勵機(jī)制，是用一定時間內(nèi)的勞動成果——加油量計算勞動報酬（聯(lián)量計酬），是這種分配制度和激勵機(jī)制在成品油零售經(jīng)營領(lǐng)域的具體應(yīng)用。小站承包模式的顯著特點是將勞動報酬與加油量最直接、最緊密地聯(lián)系在一起，能夠直接、準(zhǔn)確地反映出勞動者實際付出的勞動量，使不同勞動者之間以及同一勞動者在不同時間上的勞動差別在勞動報酬上得到合理反映，使承包人對自己所付出的勞動和能夠獲得的勞動報酬心中有數(shù)。因此，能夠更好體現(xiàn)物質(zhì)激勵作用，也充分體現(xiàn)了按勞分配原則。

小站承包模式能否達(dá)到預(yù)期的目的，關(guān)鍵在人員編制、噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)、銷售量、噸油費(fèi)用4個計算薪酬所需指標(biāo)的確定。下面就小站承包“兩定兩包”標(biāo)準(zhǔn)制定的具體實踐進(jìn)行探討。

第一，人員編制及用工形式的確定。定編人數(shù)是計算包銷量的工資總額和噸油工資標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)。在確定人員數(shù)量上，應(yīng)設(shè)置最低人數(shù)和最高人數(shù)，最低人數(shù)和最高人數(shù)是公司的強(qiáng)行標(biāo)準(zhǔn)。定編人數(shù)要考慮的原則：一是滿足必要的安全生產(chǎn)基本要求；二是員工勞動強(qiáng)度；三是要低于承包前的定編人數(shù)（承包前定編人數(shù)最少為4人），確保加油站人員和員工成本支出有下降。一般確定承包站定編3人，1500噸以上每增加500噸增加1人編制，但最多不超過5人。加油站使用人員數(shù)量實現(xiàn)了在最低和最高人員之間的以量定員，由承包人決定是否按標(biāo)準(zhǔn)配齊人員和自主招聘，實際用人越低，站內(nèi)員工和承包人收入越高。這個制度的設(shè)計是鼓勵加油站在單位時間提高勞動定額而減少勞動定員的正向激勵手段。

在用工形式上，除了承包人為與銷售企業(yè)簽訂正式勞動合同的人員外，其他員工由承包人進(jìn)行自主招聘，用工形式為勞務(wù)派遣工或非全日制用工（非全日制用工主要用于加油高峰期、夜間停業(yè)后的值班守護(hù)或做飯、保潔等后勤工作）。其他員工通過勞務(wù)公司派遣到承包站工作，承包人與勞務(wù)人員商定薪酬待遇水平，并用其承包薪酬依法承擔(dān)所用勞務(wù)人員的薪酬福利勞保和各項保險費(fèi)用。

通過定編和用工形式的改革，加油站不僅實際用工人數(shù)量下降，而且按照新定編人數(shù)確定的薪酬總額較老定編人數(shù)下降明顯。

第二，噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定。噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)就是計件報酬標(biāo)準(zhǔn)，確定的原則：一是保持一定競爭力的原則，承包站的工資收入要參考當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r位，收入水平與同行業(yè)或銷售企業(yè)內(nèi)部員工薪酬水平相比保持一定的競爭力；二是體現(xiàn)先進(jìn)合理的勞動定額，人均銷售量指標(biāo)作為承包加油站勞動定額的基本表現(xiàn)形式，在計算噸油工資時要體現(xiàn)先進(jìn)合理的人均銷售量指標(biāo)；三是成本控制的原則，承包站的工資勞務(wù)費(fèi)總額應(yīng)與公司人員費(fèi)用總盤子情況相平衡，員工數(shù)量減少，薪酬相應(yīng)提高，但提高的幅度并非越高越好，增長幅度應(yīng)當(dāng)合理，并與增量、增效相匹配；四是優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)導(dǎo)向明確，汽油噸油標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)高于柴油標(biāo)準(zhǔn)；五是注重不同資源情況下對承包站公開、公平考核。

在具體噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)制訂實踐中其計算過程為：按照前兩年同等銷售量的加油站的人均收入確定同等銷售量加油站標(biāo)準(zhǔn)單人收入。某承包站用加油站標(biāo)準(zhǔn)單人收入與其年包銷量確定的人員定編標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)相乘，得出該站年包銷量的薪酬總額。再用年包銷量的薪酬總額除以年包銷量得出該站噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

在體現(xiàn)優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)導(dǎo)向上，規(guī)定汽油噸油標(biāo)準(zhǔn)較柴油高20元左右。在體現(xiàn)成本控制的原則上當(dāng)月銷售量超過以年包銷量計算的月包銷量2倍以上部份，汽油噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)不變，柴油按柴油噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)的60%執(zhí)行。在注重不同資源情況下對承包站公開、公平考核上做法是：在資源較為緊張，批發(fā)控銷、直銷油品大部分達(dá)到零售價情況下，正常銷量部分的零售出機(jī)噸油工資標(biāo)準(zhǔn)按照噸油標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；增加的出機(jī)量部分按照噸油標(biāo)準(zhǔn)的60%執(zhí)行。在資源極為緊張，市場處于保供時期無法給承包人提供資源保障的情況下，以月包銷量為實際完成量計算薪酬。

第三，年包銷售量標(biāo)準(zhǔn)的確定。承包站的年度包銷量主要以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，輔以一定的增長比例計算。以小站上一年度完成銷量為基數(shù)，結(jié)合連續(xù)兩年銷售增長百分比平均核定，但增長比例不得低于5%，并以年包銷量作為計算噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)和噸油費(fèi)用的基本參數(shù)。年度包銷量每年一定一調(diào)整。

第四，噸油費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的確定。根據(jù)費(fèi)用發(fā)生的動因，對承包站的可控費(fèi)用實行噸油定額標(biāo)準(zhǔn)計算，合法報銷、超額自付、結(jié)余獎勵管理，激發(fā)承包者降費(fèi)、增效、增量的積極性，主動節(jié)省經(jīng)營費(fèi)用、增加銷售量。

根據(jù)各站承包前3年的各可控費(fèi)用實際支出，測算年平均費(fèi)用總額，除以年度包銷量得出噸油費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。銷售量越大，加油站可以報銷的費(fèi)用額度就越多，更加調(diào)動承包人增量的積極性，而增量將進(jìn)一步攤薄承包站的固定費(fèi)用，從而降低公司整個噸油費(fèi)用水平。

（四）薪酬考核體系要促進(jìn)“一統(tǒng)一”的落實

如何讓承包者嚴(yán)格執(zhí)行加油站管理規(guī)范，做到管理要求不降低、優(yōu)質(zhì)服務(wù)不打折，一方面需要結(jié)合承包站實際情況，完善日常的現(xiàn)場管理、商品數(shù)質(zhì)量管理、安全管理和財務(wù)管理等方面制度，在簡化承包站業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作范圍的基礎(chǔ)上，制定適合承包站特點的崗位檢查項目和標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到控制風(fēng)險的目的；另一方面跟進(jìn)日常檢查指導(dǎo)，加強(qiáng)監(jiān)督力度。在承包合同中將規(guī)范管理作為控制類指標(biāo)實行倒扣制，嚴(yán)格按照《加油站稽查考核辦法》經(jīng)常性地組織綜合檢查，對查出的問題逐項扣分并相應(yīng)扣減承包薪酬。

三、承包加油站效益跟蹤分析和承包策略調(diào)整

第一，定期進(jìn)行效益分析，找出承包站的不足和改進(jìn)方向，確保承包經(jīng)營模式預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。通過分析，應(yīng)全面掌握承包站是否達(dá)到了優(yōu)化目的，勞效是否提高，并調(diào)整承包策略和“兩定兩包”的標(biāo)準(zhǔn)，以利于承包站的發(fā)展。

第二，引進(jìn)競爭機(jī)制，制定合理的考核與淘汰制度，對超過預(yù)期的進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，充分發(fā)揮承包人的積極主動性。

第三，通過跟蹤總結(jié)和組織經(jīng)驗交流，吸收各承包站的先進(jìn)經(jīng)驗，作為管理資源加以運(yùn)用，提高加油站整體的營運(yùn)管理水平。