大數據背景下企業財務共享服務中心的優化

一、大數據時代我國企業財務共享中心建設的制約因素

(一)缺乏對財務共享文化環境的打造

實施財務共享服務是一項體系性工作，是公司對會計機構組織模式的一項重大變革，包括機構調整、人員崗位變動、績效薪酬考核和職業轉型等方面的重新考量。但是在實施財務共享過程中，一些集團企業沒有制定好戰略目標以及工作部署，財務共享模式的推廣缺乏內部各級管理層的有力支持，未能通過及時有效的系列宣講與溝通，加強各方的理解，使得財務共享服務中心的建設缺乏良好的文化環境。

(二)企業管理規范化及業務流程標準化程度較低

從企業內部來說，財務共享服務中心要建立科學的服務模式和職能規劃設計，使財務人員通過合理分工協作提高工作效率，成為共享會計服務流水線上合格的一員，就必須要做好制度規范及流程梳理。然而，部分企業雖然進行了流程再造，但是由于缺乏對流程管理的深入理解，使得其主要目的局限于如何強化集團管控，而非提高效率與改進質量。這直接影響了流程的優化完善，使流程管理流于形式，難以達到預期效果。

(三)財務共享中心的技術支撐系統需要完善

大數據時代下，數據規模不斷擴大，而且類型繁多，由于我國財務共享服務模式的起步比較晚，技術支撐系統不夠完善，財務與業務系統之間相互獨立且對接性較差，與大數據下智能一體化動態會計管理信息系統還有一定距離，無法進行動態化實時信息的提供與操作，信息覆蓋范圍、信息便捷程度、信息共享高效及時性、服務延伸性受到限制，影響了工作效率及市場競爭力，制約了財務共享服務價值的實現途徑。

(四)缺乏財務綜合性管理人才

隨著財務共享業務的不斷推進，會發生流程再創造、財務重分類、會計再分工等情況。會計人才的價值和競爭力的標準將面臨重新洗牌，企業需要的是具有專業知識能力、執業技能、以及掌握相應的計算機應用水平，能夠將戰略財務、業務財務與財務共享服務平臺進行有效融合，同時還要具有統籌全局的思維和人際溝通能力的財務綜合性管理人才。這對財務人員的專業水平、職業素養、知識更新效率、工作理念等提出了不同的要求，會計人員必然面臨分流或者轉型。目前企業提出的向財務專家型或“業務財務人員”和“銷售財務人員”等綜合型人才發展轉型還處于不斷探索階段，人員分流或者轉型會引起一定程度的摩擦和內耗，需要提出更加詳細的規劃，避免其成為財務共享服務中心建設的瓶頸。

(五)績效考核相對滯后

財務運作模式的更新，使得原有績效考核管理方式已不能適應新的要求，部分企業忽視了財務共享服務中心運營所帶來的業務流程、機構設置與人員崗位等方而發生的重要變化，存在著沿用傳統績效考核辦法、績效管理目標不夠明確或可操作性差、績效考核具體措施缺乏彈性等問題，財務共享中心的業務大多是業務較單一的幾個模塊，工作重復性較大，沒有統一的標準，這加大了財務共享中心的業績考核難度。同時，財務共享中心的員工上升通道不明確，人員流動性較大，不利于企業價值的持續創造。

二、大數據時代我國企業共享服務中心的優化策略

(一)思維創新和管理變革

要通過打造良好的財務共享文化環境，樹立正確觀念，理解財務共享服務模式的內涵，建立平臺思維、互聯網思維、科學管理思維來發揮財務共享服務中心優勢。同時結合企業自身的實際情況，加深管理層重視度，積極探索戰略規劃和發展策略，明確財務共享目標和功能定位，提高財務共享服務模式的針對性，從企業戰略的高度開展各項財務工作，提高員工工作積極性、參與性和認同感，促進企業資源共享共贏的高度融合。

(二)標準統一與業務流程再造相結合

財務共享中心的建立是通過先易后難的方式將標準整合與流程再造的過程，要充分考慮企業規模大小，業務復雜程度，變革難度系數，是財務共享中心高效運轉的保證。首先要結合企業現狀，注重整體規劃，梳理業務分工及流程，將基礎性、同一性的的業務進行集中化處理，促進相關前端業務流程的優化和統一。其次，明確各層級崗位的職責，避免業務操作風險，對原有的財務部門、業務部門進行觀念再造、人員再造與流程再造。在業務流程再造過程中不僅要注重對業務節點的整合梳理，還要統一數據定義、核算流程等會計語言，消除信息孤島，才能實現財務工作的集成化和標準化，從而進一步提高財務共享中心的服務質量和服務效率。總之，暢通運行的財務共享中心的業務流程優化是一個持續的過程，需要企業在現有基礎上不斷進行改造甚至重新設計，以確保集團財務管理戰略的有效落地，使業務流程的達到標準化與規范化。

(三)優化財務共享中心的技術，開發共享服務信息技術

隨著業務規模的不斷拓展，企業集團的財務共享中心需要完整成熟的信息系統平臺作為支撐，以提升企業經營分析、決策能力。大數據時代，信息技術不斷革新，出現了云計算、圖像識別、移動互聯、數據挖掘等技術，企業集團要搭建好分布式、緩存處理等互聯網技術平臺，將更多的業務納入財務管理系統，讓企業對業務往來、人員配置有一個全局性、系統性的把握，用以支撐共享中心與成員企業之間不同系統的銜接。同時要深入集團各成員企業調研溝通，結合調研評估結果，對企業各層級單位及部門的系統平臺進行統一構建和有機整合，實行業務標準化推進和系統建設先行，實現會計語言、核算流程、核算信息的標準統一，降低各種隱含風險。此外，在系統優化的具體實施過程中，注意找好切入點并穩步推進，在進度報告中記錄包括進度控制和風險識別等方而問題的反饋結果，確保信息系統與企業實際高度契合并順利實施。

(四)加強財務人員培育，實現平穩轉型

1.開展崗位體系設計，完成各崗位系列人員配置

合理制定機構職責，根據崗位分工，通過招聘、競爭上崗、人員轉崗等方式匹配員工，完善人才梯隊，實行定期培訓、人才培養績效考核、先進員工選拔制度，以此組建一支高素質的財務管理隊伍，深度參與企業經營管理工作，從而提高財務管理工作的效率和質量，發揮財務創造企業價值的重要作用。

2.加強人員隊伍的融合

針對人員構成的特點，分業務層和管理層進行差異化管理，促進人員轉型。在業務層需要配置認真、踏實、穩定的員工，倡導團隊價值、目標定位，推行流程化、制度化管理；在管理層要具有全局思維、掌握執業技能、人際溝通能力強、熟悉信息系統的綜合性管理人才，突出個人價值，注重業務創新，進行因人而異的個性管理。

3.注重人才能力培育，促進業財融合

建立全局性、綜合性的財務分析思想，建設滿足財務共享服務的專業化隊伍。培養人員遠程溝通交流能力，掌握硬件技術的操作方法，提升其對基礎業務數據的敏感性；加強識別和優化能增值業務及其關鍵環節的能力，對企業供應、生產、銷售等環節進行預測、監督、評價和考核，發現異常及時反饋預警信息，促進業財融合，滿足集團企業戰略發展需要。結合企業自身需求，組織專題探討，設計層次、形式、渠道不同的培訓方案，通過多元化的培訓來提升員工的協調能力、創新能力和組織能力。同時，完善輪崗管理辦法，避免重復枯燥工作對于員工身心產生的不利影響，減少流失率。對于儲備人才，則需要通過輪崗鍛煉，逐步實現由基層向中高層的跨越式發展。

(五)以工作為導向，建立科學有效的績效考核體系

企業可通過財務共享服務模式和績效管理的有機結合，實現企業經營效益最大化。首先，明確財務共享中心的戰略目標，從組織績效管理和人員績效管理兩個維度進行量化和分解，確定績效關鍵考核指標，如業務處理質量、業務處理效率、員工積極性等。引入績效管理工具，平衡企業各方面的發展，提高企業發展的質量。其次，通過銜接企業總體績效和個人績效，將目標層層分解，明確各崗位在績效考核周期內的職責、權利與義務，保障工作環節環環相扣、層層遞進。結合關鍵考核指標，通過大數據技術運用同比、環比、標桿對比等方法分析績效管理的實時變化，對業績實際完成情況與計劃進行分析評價，根據突出問題及改進措施及時溝通、反饋、調整，客觀地對員工工作業績進行評定和激勵，保持員工的工作積極性，使員工的個人利益、價值取向與財務共享服務中心的發展保持一致；同時拓寬晉升通道，提高薪資待遇或職位，發揮人才的最大效用。

三、結論

以云會計和大數據為核心技術建立的財務共享服務的實施是對企業財務管理模式的一種探索性的嘗試，也是企業規模不斷擴大、突破傳統管理模式的選擇，它可以加速實現多元化集團企業資源整合，提高運行效益、降低運營成本、促進數據共享的財務價值鏈創新。但財務共享服務中心建設是一項復雜的系統工程建設，企業應看到其中所包含的機遇與挑戰，結合大數據時代的特點，積極利用新興技術，不斷優化升級財務共享服務中心，推動其向知識與技能中心轉變，實現財務職能卓越專精的目標，為企業創造利潤，帶來發展。

(廣西壯族自治區貴港市煙草公司，廣西 貴港 537100)