通過加強(qiáng)業(yè)財融合提升財務(wù)管理水平

文/向靜

通過加強(qiáng)業(yè)財融合提升財務(wù)管理水平

文/向靜

四川瀘州弘潤資產(chǎn)經(jīng)營有限公司財務(wù)總監(jiān)

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)面臨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場化的嚴(yán)峻現(xiàn)狀，傳統(tǒng)的財務(wù)工作和管理模式面對新環(huán)境的需求，已經(jīng)無法適應(yīng)和滿足，未來企業(yè)管理的新趨勢是采用財務(wù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合的管理型財務(wù)模式。通過這種模式，對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的合作與溝通進(jìn)行了加強(qiáng)，不僅對財務(wù)部門的監(jiān)督流程得以實現(xiàn)，同時業(yè)務(wù)部門的決策化水平也得以提升。本文就此模式的重要性和實施策略等方面進(jìn)行分析和討論。

融合；財務(wù)管理；策略

企業(yè)管理中的財務(wù)管理涉及到企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，是一項對各項業(yè)務(wù)工作和內(nèi)容進(jìn)行事前預(yù)算、事中控制以及事后評價的全面、綜合和動態(tài)化的管理工作。財務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)是一個完整的循環(huán)程序，其主要內(nèi)容有記錄、預(yù)測、對比、預(yù)算、差異分析、決策、評價、糾正和激勵等。但是，在目前很多企業(yè)中，實際的財務(wù)管理工作僅停留在記錄、對比、預(yù)算工作上，沒有充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)管和決策的職能。在現(xiàn)代企業(yè)形勢下，需要將財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)部分的管理相融合，打破原有的傳統(tǒng)模式，推動財務(wù)管理工作實際地融合到業(yè)務(wù)中去，這種主動式財務(wù)管理方式最終才能實現(xiàn)財管管理的監(jiān)督性和決策性。

1 應(yīng)處理好的幾種關(guān)系

1.1 整體與局部

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，包括了人事、規(guī)劃、財務(wù)、營銷、采購、工程建筑等復(fù)雜

的經(jīng)營管理系統(tǒng)，我們討論的某國有控股公司，業(yè)務(wù)有門市出租、賓館酒店、超市、港口管理，旗下有五家全資子公司，行業(yè)有醫(yī)院，物業(yè)公司，公共維修公司，塑料袋生產(chǎn)公司，運輸公司。在這樣點多面廣的復(fù)雜經(jīng)營管理中，財務(wù)管理是其中重要的組成部分，它不僅是為整個企業(yè)的經(jīng)營利益服務(wù)，同時在經(jīng)營管理中也占有重要地位，起著重要的作用，不能只關(guān)注于個別的部門或個別的子公司的營利，而應(yīng)該將企業(yè)的整個經(jīng)營活動結(jié)合起來，將整體和局部的特性進(jìn)行有效的分析和把握，與其他的管理職能建立有效的聯(lián)系，使企業(yè)整體的運營系統(tǒng)中有效地融入財務(wù)管理。

1.2 主動與被動

對于融入業(yè)務(wù)部門工作中，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)選擇主動積極的態(tài)度，否則將無法

適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的管理需求，同時也無法為企業(yè)創(chuàng)造其自身的價值，企業(yè)綜合效益以及可持續(xù)發(fā)展力提高的重要責(zé)任也無法承擔(dān)。最終可以會逐漸成為邊緣化的職能部門，甚至自我存在價值也會喪失。比如，企業(yè)可以在財務(wù)管理活動中利用多種結(jié)算手段降低結(jié)算成本；利用資金集中管理，降低流動性成本；利用稅收籌劃，降低稅收成本，以本文討論的國有控股資產(chǎn)公司為例，在2016年5月1日營改增全面實施后，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門一起在符合新稅收政策上選擇農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，幫助農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者取得符合稅收抵扣政策的資質(zhì)，使部分農(nóng)產(chǎn)品采購成本下降11.6%，享受到了稅收改革的紅利。

2 融合的必要性

2.1 管理水平的提升

在不少企業(yè)的財務(wù)管理工作中，決策和預(yù)測的職能沒有充分的發(fā)揮，只被視

作對企業(yè)經(jīng)營情況的一個事后反映的環(huán)節(jié)，造成這個現(xiàn)象的原因就是，財務(wù)工作沒有真正對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深入的了解，對于現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)內(nèi)容都缺乏認(rèn)知，導(dǎo)致了財務(wù)管理沒有起到該有的管理作用。比如資產(chǎn)管理經(jīng)營公司，要對子公司的投資項目進(jìn)行管理，財務(wù)部門對可行性報告的評估要提出財務(wù)的專業(yè)意見，要對報告數(shù)據(jù)真實性合理性進(jìn)行分析和加工，這就需要其他部門和子公司的配合與協(xié)調(diào)，對整個項目的規(guī)劃過程全程參與，才能對現(xiàn)金流出和流入、項目的產(chǎn)出和回報進(jìn)行全面清晰的了解。只有通過業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互融合，對業(yè)務(wù)的具體情況和性質(zhì)財務(wù)人員才能清楚的了解和掌握，財務(wù)工作才能行之有效。否則，不管是財務(wù)預(yù)測還是財務(wù)核算都無法達(dá)到精確性，相關(guān)分析判斷也無法做到數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，有理有據(jù)。要想對現(xiàn)有的財務(wù)管理工作從方式進(jìn)行改變，就需要對工作方式進(jìn)行改革和創(chuàng)新，即對業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作相分離的狀況予以改變。

2.2 風(fēng)險防范的需求

企業(yè)規(guī)模不斷壯大，相應(yīng)的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)也會越來越多，甚至機(jī)構(gòu)數(shù)量也

不斷增加，業(yè)務(wù)范圍也越來越廣，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也相應(yīng)增加。企業(yè)需要建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制來應(yīng)對面臨的經(jīng)營風(fēng)險，財務(wù)與業(yè)務(wù)相融可以讓預(yù)警機(jī)制預(yù)警風(fēng)險的功能得以充分地發(fā)揮。業(yè)務(wù)部門引入財務(wù)管理，不僅打破了業(yè)務(wù)部門獨立運作的狀態(tài)，其業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得以及時提供給財務(wù)部門，對其預(yù)算的執(zhí)行情況予以掌握，對業(yè)務(wù)部門的財務(wù)監(jiān)管職能予以了加強(qiáng)。另外，業(yè)務(wù)部門的各個環(huán)節(jié)都有財務(wù)工作的延伸和配合，財務(wù)部門不僅對業(yè)務(wù)部門的動作流程更加了解，同進(jìn)也對業(yè)務(wù)部門評估內(nèi)部缺陷和潛在風(fēng)險都起到了幫助性的作用。特別是在一些關(guān)鍵性的資金流動環(huán)節(jié)，如：銷售、采購等。風(fēng)險預(yù)警機(jī)制通常要運用一些財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)，而通過業(yè)務(wù)部與財務(wù)部相融合的方式，財務(wù)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)也會更具有科學(xué)性，對預(yù)警作用也予以了加強(qiáng)。

2.3 價值管理最大化

企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，經(jīng)濟(jì)資源配置的效用最大化。

企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都貫徹了企業(yè)價值最大化的原則，比如；在采購方面，對采購成本實現(xiàn)最小化；在項目投資方面，對現(xiàn)金流量現(xiàn)值實現(xiàn)最大化；對于資本結(jié)構(gòu)要實現(xiàn)比例合理化。而這些目標(biāo)，如果只是依靠業(yè)務(wù)部門來完成和實現(xiàn)，是不可能的，而財務(wù)部門卻可以改變這一現(xiàn)狀。當(dāng)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行決策時，通過財務(wù)部門的預(yù)算、預(yù)測等測算方法，對成本費用和生產(chǎn)要求進(jìn)行分析，對業(yè)務(wù)部們提供詳實的數(shù)據(jù)。比如：要將作業(yè)成本法改進(jìn)成為成本管理法，可以通過與生產(chǎn)部門的合作，對產(chǎn)品生產(chǎn)中的各個增值環(huán)節(jié)進(jìn)行識別，獲得更為精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)和信息。企業(yè)價值管理因為業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合而得以實現(xiàn)。

3 實際的策略

3.1 機(jī)制和團(tuán)隊的建立

要實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的前提是建立融合團(tuán)隊和融合的機(jī)制。從業(yè)務(wù)部門、

財務(wù)人員和營運部門的工作人員共同組成合作團(tuán)隊。對于財務(wù)人員需要具備較強(qiáng)業(yè)務(wù)理解能力、良好的溝通能力和豐富的會計管理經(jīng)驗，在效益測算、成本預(yù)算和風(fēng)險評估等方面，能夠憑借自己的專業(yè)知識為團(tuán)隊提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料。其中可以采用兩種模式，業(yè)務(wù)小組中派駐財務(wù)人員，設(shè)立財務(wù)部和業(yè)務(wù)部的融合小組，專門設(shè)立融合崗位。此團(tuán)隊的運作機(jī)制的本質(zhì)就按照權(quán)責(zé)利進(jìn)行恰當(dāng)?shù)胤峙洌瑢Ω鱾€崗位的分工和領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行確定，對工作方式和決策流程進(jìn)行明確。

3.2 預(yù)算管理

實現(xiàn)此項融合管理的方法可以通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)所有部門融入到這

種綜合戰(zhàn)略機(jī)制中，通過控制、協(xié)調(diào)、計劃、評價和激勵等多功能、全方面位的管理機(jī)制來實現(xiàn)有效融合。預(yù)算不僅需要全員參與，還需要各個部門與單位之間互相積極配合，對結(jié)果溝通、反饋和糾正，為了解決預(yù)算中最麻煩的協(xié)調(diào)問題，企業(yè)會設(shè)立專門的預(yù)算委員會，對整個預(yù)算管理過程進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，一般都由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，并從各個職能部門抽調(diào)骨干人員參與，并在其下設(shè)定相關(guān)的內(nèi)部仲裁組、編制組、內(nèi)部審計組和考核評價組等。在編制預(yù)算的過程中，由財務(wù)部門領(lǐng)頭，各個職能部門之間有專人對接，部門之間互相積極配合，對部門業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分配，對市場價值信息和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真的研究，詳細(xì)的預(yù)算方案和計劃予以制定。對于預(yù)算執(zhí)行過程中的各項收支，賬務(wù)部門應(yīng)當(dāng)做好監(jiān)管工作，對執(zhí)行進(jìn)度時刻保持關(guān)注，及時和業(yè)務(wù)部門溝通，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.3 成本管理

企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)之一就是成本管理，也是業(yè)務(wù)部門與財力部門相關(guān)

聯(lián)的重要因素，通過預(yù)算、預(yù)測、核算、控制和分析等一系列的管理流程，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，對不增值作業(yè)進(jìn)行消除，從而成本效益最大化的目標(biāo)得以實現(xiàn)。其管理本質(zhì)主是對成本管理的目標(biāo)進(jìn)行明確，并將其分解到每一環(huán)節(jié)，責(zé)任劃分落實到每一個員工和每一個部門。但存在的實際問題有：對企業(yè)成本缺乏預(yù)測，目標(biāo)模糊；定額缺乏科學(xué)性；對成本核算缺乏精準(zhǔn)要求，信息結(jié)果嚴(yán)重失真；對業(yè)績的評價和成本進(jìn)行分析都只停留在表面，只注重形式。以上反映企業(yè)管理的問題，很大一部分原因是業(yè)務(wù)與財務(wù)的分離，缺乏了財務(wù)部門的融入與管理，成本分析、預(yù)測和管理所有環(huán)節(jié)，缺乏財務(wù)部門牽頭與其他部門的協(xié)作和配合，業(yè)務(wù)部門就無法對流程進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

3.4 投資管理

投資在企業(yè)不斷發(fā)展和擴(kuò)張過程中，是必不可少的。而投資的方式也是多種

多樣的，從大到企業(yè)之間的并購擴(kuò)張，小到投資建立一條生產(chǎn)線，對于整個投資管理的過程可以進(jìn)行三個階段的劃分：前期的評估和預(yù)算階段；對過程進(jìn)行控制的階段；后期進(jìn)行維護(hù)管理的階段。同樣，這三個階段都需要財務(wù)決策系統(tǒng)的支持，都需要財務(wù)專業(yè)人士的參與[8]。第一階段，對可行性評估報告，財務(wù)決策系統(tǒng)提運營支持?jǐn)?shù)據(jù)和市場分析數(shù)據(jù)，建立相應(yīng)的決策模式，提供相應(yīng)的預(yù)算決定方案；在第二階段，充分發(fā)揮財務(wù)決策支持系統(tǒng)的監(jiān)控職能，對投資相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時的掌控，對投資進(jìn)度進(jìn)行把控，并根據(jù)市場相應(yīng)的反饋數(shù)據(jù)，綜合分析在投資過程中將面臨的風(fēng)險，能夠及時予以防范和控制；在最后一個階段，對現(xiàn)金流預(yù)測模式通過相關(guān)的方法建立，理性地對投資的生命周期進(jìn)行預(yù)測，為決策提供有效的信息支持。所以，在投資管理方面，此融合模式也提供了重要的資源支持。

4 結(jié)束語

以往的財務(wù)集中管控，預(yù)算目標(biāo)考核，資金集中管控等模式都存在著一定的被動性和滯后性，對于業(yè)務(wù)流程的價值增值和流程優(yōu)化再造都無法起到推動的作用，而此融合模式是向新型的管理模式轉(zhuǎn)變的途徑，對財務(wù)管理的價值和企業(yè)的管理效益予以有效地提升。要推動此融合模式的實施，新的協(xié)作模式和組織機(jī)構(gòu)是必不可少的，并通過成本管理、預(yù)算管理和投資管理等作為切入點，對業(yè)務(wù)決策和財務(wù)支持的充分融合予以有效地實現(xiàn)。

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