基于兩化融合管理體系的IT治理機制研究

李健彰 亢亞敏 吳麗

“兩化融合”是企業應對現實挑戰、實現轉型升級并且提高管理效能的重要戰略選擇，但制造企業的“兩化融合”道路大都并不平坦。許多制造企業投資信息技術（IT）花費巨大，但企業綜合能力的提升一直并不顯著，加強IT治理成為企業的現實選擇和迫切需求。如何識別企業發展的可持續競爭優勢，以及如何通過IT治理機制來培育和提升新型能力已經成為企業“兩化融合”過程中必須優先考慮的重大問題，同時，這也是企業IT治理實踐亟待解決的重要理論研究課題。

一、引言

“兩化融合”是制造業應對現實挑戰、實現轉型升級的戰略捷徑和重要手段，推動信息化和工業化深度融合，方可發揮優勢，走出一條科技含量高、經濟效益好、環境污染少、資源消耗低同時人力資源優勢得到發揮的工業化道路。近年來，伴隨兩化融合持續升溫，隱藏的IT治理問題逐漸暴漏，如何通過IT治理來影響并識別新型能力，具有重要意義。推動兩化融合實踐的深入開展，實現向信息化要效益、要價值。通過兩化融合管理體系的IT治理改善傳統IT評價、診斷、優化和治理的方法論，從而幫助企業快速導入基于新型能力的評價診斷和治理體系。將設備、人力和物力的生產潛力發揮到最大化，提高現有資源的有效利用率，創造效益最大化，提升企業競爭力。

二、企業的信息化應用水平現狀

1.企業兩化融合主要現狀

（1）工程信息化，基于產品數據管理系統進行擴展，對研制生產過程中的技術業務和工程數據進行全面管理的信息系統。包括異地協同、產品數據管理、工程數據中心、產品售后服務、模擬仿真管理、工藝工裝設計、科研項目管理等。

（2）制造過程信息化，企業基于制造執行系統監控和管理整個制造過程，包括生產計劃、質量作業、庫存作用、工具工裝作業和設備作業等工作，涵蓋制造資源管理、試驗管理、計量管理、生產管控以及數據采集系統等。

（3）經營管理信息化，企業通過協同平臺、ERP、BI等各類管理信息系統的建設和運用將企業設計、采購、生產、制造、財務、營銷等管理環節集成起來，共享信息和資源，支持各項經營、管理活動開展。

2.企業兩化融合評估情況對標分析

2016年結合《工業企業信息化和工業化融合評估規范》國家標準（GB/T 23020-2013）對中航發沈陽黎明航空發動機有限公司進行測度和分析，企業兩化融合評估問卷得分為60.73分，在全國企業中高于79.78%的企業，在同行業中高于60.0%的企業。按照基礎建設、單項應用、綜合集成、協同與創新四項一級指標得分情況，初步判斷企業兩化融合總體處于集成提升階段，也就是企業基礎建設水平進一步提高，單項應用基本成熟，綜合集成有效實現，但其協同與創新尚未有效開展。

三、基于兩化融合管理體系實踐的IT治理研究

為全面規范企業兩化融合相關的管理活動和過程，加強兩化融合工作的戰略一致、過程可控和結果有效，穩定獲取預期的兩化融合成效。以兩化融合管理體系這一通用方法論為指導，明確管理基礎，構建基本框架，明確管理職責、基礎保障、實施過程，評估、診斷和改進，對企業兩化融合整個過程周期進行閉環管理，為企業全面推進兩化深度融合奠定基礎。

1.文件體系建設

按照《信息化和工業化融合管理體系要求》（試行）、GB/T23020-2013《工業企業信息化和工業化融合評估規范》標準要求，建立、實施、運行、監視、評審、保持和改進兩化融合管理體系。在現有的管理基礎上，企業策劃、編制、發布兩化融合管理體系文件近70項。

2.與戰略一致的差異化可持續競爭優勢需求

綜合內外部發展環境的分析，對企業未來發展面臨的機遇與威脅，優勢與劣勢進行總結，運用SWOT分析方法對戰略環境進行了分析。

（1）機遇。

◎我國經濟轉型升級進入“新常態”，中國制造2025、兩化融合、戰略新型產業發展、“一帶一路”戰略、長江經濟帶發展等將為我國制造業發展帶來戰略機遇期。

◎我國在世界經濟中話語權的不斷增加，為國內航空發動機產業融人世界航空產業鏈提供了極佳的發展環境，存在著拓展國內外合作、擴大發展空間的機遇。

◎航空發動機和燃氣輪機兩個重大專項即將啟動實施，將為國防建設及發動機產業大發展提供強大財政保障與資金支持。

◎進入“十三五”以后，我國國防費投入仍將保持穩定增長，為企業利用自身優勢實施核心主業產業化發展帶來良好發展機遇。

（2）威脅。

◎全球經濟刺激政策退出的不確定性，以及我國宏觀調控可能帶來的不確定性分險。

◎軍機產品升級換代的技術短板顯現，燃氣輪機產品商業化進程緩慢等帶來的挑戰。

◎在技術儲備少、研制周期短，經費緊張的情況下，整個行業很難對新設計、新工藝、新材料的工程化應用以及相關技術集成進行研究，給型號研制帶來巨大風險。

（3）優勢。

◎隨著規模的不斷擴大，規模優勢逐漸顯現，獲取行業和社會資源的能力日益增強。

◎核心產品在國內處于領先地位，隨著重點型號研制不斷成功，新的經濟增長點將會不斷涌現。

◎具有強大的技術創新能力，發明專利數量位列集團企業第二，國家級企業技術中心排名躍升至全國第三十三，集團第一，技術領先優勢較為突出。

◎在管理方面，正由粗放式管理向精細化轉變，依靠信息化建設、數字化制造、數字化設計和數字化管理的發展局面正悄然形成。

（4）劣勢。

◎管理體系中還存在著不增值的環節和多余流程，發展矛盾較為突出。

◎融資能力、獲利能力相對較弱，經濟運行質量和效益有待提高。

◎部分員工質量意識不強，各環節質量自主保障能力較差，生產過程的質量問題仍較嚴峻，缺少工序內造就品質的能力和機制。

◎內部供應和唯一供應商的問題依然使企業供應網絡存在潛在風險。

基于以上分析，企業堅持走“精益生產”之路，以爭取內外部資源為抓手，持續提升企業兩化融合水平，利用資金保障優勢，加強打造精細制造、協同研制、服務保障、決策支持、運營管理的核心能力，增強企業核心競爭力。

3.信息化環境下的新型能力需求

（1）精細制造能力。

航空發動機研制涉及多學科、多領域、多專業，研制任務具有時間緊、任務重、研制難度大等特點，同時面對多廠所聯合研制的模式，對精細制造應用能力提出了很高的要求。通過打造精細制造能力，實現制造過程的活動達到高效率、低損耗、高產出投入比，促使制造過程獲得更短的生產周期、更好的產品品質、更好的設備利用率、更高的人均產出、更低的單位成本等。實現從生產訂單接收，到工序級有限能力計劃編制，班產任務派發，生產進度采集，車間任務交接，零組件交付入庫的核心業務管理，以及生產過程涉及的工裝工具、設備、車間庫存等制造資源及其準備計劃，提供了面向分廠/車間管理者使用的生產過程可視化監控管理。

（2）協同研制能力。

協同研制能力包括設計與制造協同能力、制造與制造協同研制能力。發動機機型號研制具有時間緊、型號任務多、研制難度大等特點，而且就目前相關研制廠所的布局現狀來看，是一個典型的異地聯合研制的過程。在發動機研制過程中，全面采用數字化設計、制造技術以及網絡協同技術，改變以往落后的產品協同設計開發模式，搭建廠所異地協同工作平臺，在現有數字化應用的基礎上，進一步消除行業信息孤島，建立快捷、有效的協同工作環境及協同工作機制，從而提高發動機的設計、制造能力以及企業間的項目協同管理能力，最終提高發動機的研制質量與研制效率。

（3）服務保障能力。

打造服務保障能力，建立服務保障體系，對產品維修維護、綜合保障及外場服務等業務進行管控，探索外場技術狀態管控模式，提高產品服務保障能力，提高客戶滿意度。建設產品服務保障系統，實現產品維護數據的集中管理、服務過程的監控和可追溯，提高故障診斷的正確率和維修效率，改善服務質量，提升外場服務能力。

（4）決策支持能力。

全面的智能決策支持能力對于支撐航空發動機型號研制及服務保障任務順利完成具有重要作用。全面決策支持能力包括對發動機的運營管控、協同研制、精益制造、服務保障等全方位的數字化決策支持。面對涵蓋原料采購、物資供應、市場需求、生產實績、質量跟蹤、物流發運、設備運行、能源消耗等核心業務環節的日益增長大量級數據，有效利用這些數據，有效挖掘產品研制周期、資金、進度、質量等管控因素數據，使之成為有用的“信息資源”，為企業決策提供科學、合理的決策支持。

（5）運營管控能力。

打造企業運營管控能力，將企業內部資源有效融合，對采購、生產、成本、庫存、銷售、物流、財務、人力資源進行規劃，改善企業經營模式，促使企業由粗放式管理向精細化轉變，依靠信息化建設、數字化制造、數字化設計和數字化管理提升企業競爭力。以項目計劃驅動企業資源計劃管理，實現人、財、物、產、供、銷的集成管理共享，資源數據集成貫通。建立業務流程運營體系，助推管理轉型升級，提升整體管理水平。

4.技術實現

企業的信息化建設始終堅持規劃引領、系統統籌、業務主導、夯實基礎的原則，以業務部門為主體提出技術條件，并組織對技術條件進行評審。

（1）技術方案。

為保障技術實現的需求得到有效安排和溝通，在項目立項階段由需求部門提出系統及實施項目需求規格說明書，經過企業主管部門領導審核是否符合業務發展戰略規劃及實際并具備可行性審批通過后，由主管部門審核，審核通過后上報立項論證報告，由主管部門組織成立專家評審組對總體論證報告內容進行評審，并對報告書評審質量負責，通過后上報主管領導審批，由計劃部門下達計劃。在項目實施階段，業務部門組織實施供應商及技術骨干，對需求進行詳細的調研，形成系統及實施項目總體解決方案。針對業務項目需求規格說明書及系統及實施項目總體解決方案，編制系統及實施項目詳細設計說明書、系統及實施項目實施計劃，再同業務及信息化專家共同評審確認后正式進行系統功能開發。

（2）技術獲取。

企業技術獲取方式主要包括自主開發、共同開發、外購三種方式。目前企業推進應用系統的自主開發工作，在信息化規劃框架內開展了發動機試車合格率模塊、質量問題信息（Fracas）系統、不合格品審理系統、供應商管理系統、工會流程管理系統、合同管理系統二期以及在制品核算系統功能擴充等8個系統的自主開發與優化。在ERP、PDM、MES等主體平臺主要采用的是共同開發方式;外購主要是針對成熟的工具軟件，如UG-NX、CAXA等軟件。

（3）監督與控制。

通過聯合項目團隊，通過項目例會機制及時掌握項目、技術等方面的問題，通過討論與測試，對技術實現過程實施監視和測量。

5.匹配與規范

（1）調整機制。

在企業發生業務流程、組織結構調整后，業務單位通過在綜合協同平臺提交應用系統功能變更申請流程，經主管部門審批后，根據調整內容，研究流程、組織結構變化對技術方案和系統功能的影響程度優化調整系統流程，如果對系統產生影響，會及時對系統用戶、權限、流程做出功能調整，并更新技術方案、用戶操作手冊等技術文件。對于影響巨大，則將業務流程、組織結構優化作為新的需求，制定新的優化方案，最終完成技術與業務流程、組織結構變化的匹配。

（2）員工能力培養。

企業圍繞集團企業提出的“創新驅動、質量制勝、人才強企”三大發展戰略，加強信息化人才隊伍建設，著重對信息化技術人員的專業培養，鍛煉隊伍掌握核心技術，提升能力水平，降低對外依賴性。同時結合年度計劃和重點任務，深入查找、分析制約信息化項目效率和質量提升的員工能力問題，按照崗位和項目類型，組織開展分層次、分級別的信息化培訓。如：針對關鍵用戶、最終用戶的專題培訓;針對信息化管理員的取證培訓等。尤其對于重點項目，開展企業級培訓并要求業務部門信息化專家參與到項目建設中，進一步保障了項目的順利推進與實施。

（3）技術、業務流程、組織結構的規范化與制度化。

生產管理方面，完善規章制度。業務流程和組織機構方面，將基于ARIS平臺實現業務流程的規范化與模型化;通過流程管理團隊的建設保障流程的長效管理，打造顯性化、規范化、結構化且科學合理的流程體系。

（4）基于流程的業務一體化管理推進，實現流程管理機制落地。

以生產制造流程為切入點，輻射至相關部門，逐漸建立一套分類分層的業務流程體系框架。從企業最核心的生產制造領域人手，選取兩家試點生產廠進行實踐，提煉了大型復雜軍工企業生產制造管理流程的梳理方法.使生產制造管理中的各項業務活動趨于規范化、標準化，為企業生產管理者與執行者提供了有效的管理依據與執行標準。至目前，生產計劃、工裝管理、設備管理業務域流程發布相關應用流程程序性文件，文件中包含相應流程的目的、范圍、流程崗位及職責、流程圖及流程說明、流程的使用頻率及關鍵控制點;發布崗位操作手冊，包含每一崗位的崗位信息、涉及的流程活動、崗位職責等內容。流程程序文件和崗位操作手冊的制訂和發布進一步規范了流程梳理內容，使流程成果更加落地。物料管理、質量管理、安全管理、工藝管理等業務域流程在試點廠發布應用流程程序性文件、相關崗位操作手冊，在所有生產廠推廣應用。

6.運行維護

主要進行基礎平臺運維管理、應用系統運維管理，并建立IT運維系統實現信息系統運行情況實時監控。遵循統一的運維管理制度，包括系統服務器管理、信息安全管理、日常運行管理、風險管理機制和應急響應辦法等制度，并每月發布《信息系統運維與安全審計簡報》。生產設備運行維護對設備維護保養計劃、規范的規定、審核、下達及檢查，實施年度A類設備深度維護保養。

7.數據開發利用

依據兩化融合信息資源規劃與數據開發利用控制程序，將信息資源規劃納入信息化規劃、進行數據管理平臺的搭建，并提供及時、完整、準確的信息資源，并逐步推進數據的完整性、規范性、一致性、準確性、唯一性與關聯性。

8.動態調整

企業定期組織召開工作會議，有效識別任何引起技術、業務流程、組織結構運行變更或數據開發利用狀況改變的內外部因素;每年組織兩化融合管理體系內審和管理評審，必要時會進行動態調整。

四、研究結論

本文剖析企業在兩化融合背景下IT建設及應用的特點和發展趨勢，借助兩化融合管理體系建設的IT治理手段，通過SWOT方法分析企業發展面臨的機遇、威脅、優勢、劣勢，識別企業發展所有具備的可持續競爭優勢以及需打造的新型能力，完善從策劃、業務流程與組織結構優化、技術實現、匹配與規范、運行維護、數據開發利用、動態調整、評估與診斷、監視與測量以及考核等相關文件體系，并以信息化項目為抓手對體系建設的合理性和有效性進行驗證，研究結果說明通過兩化融合管理體系建設機制的建設，幫助企業培育和提升能給企業帶來競爭優勢的新型能力，逐步補全短板，并針對性地采取IT治理舉措，幫助企業實現兩化融合與戰略管理相結合、與經營管理水平提升相結合、與企業效率和效益相結合。