國外類DARPA模式對我軍裝備保障領域軍民融合的啟示

李恩重 鄭漢東, 桑 凡 黃艷斐 史佩京

（1. 陸軍裝甲兵學院裝備再制造技術國防科技重點實驗室；2. 91115部隊；3. 合肥工業大學管理學院）

當前，科技革命、產業革命和新軍事變革的不斷推進，使得國防經濟與社會經濟、軍用技術與民用技術之間的界限越來越模糊、結合面越來越廣、融合度越來越深，軍民融合發展已成為當代高新技術發展和戰爭形態變化的必然要求。目前，我國正處于軍民融合由初步融合向深度融合過渡、進而實現跨越發展的關鍵時期。軍民融合深度發展必須結合各地區、各領域、各產業的具體規劃、機制、布局、措施、能力等資源，由自上而下的推動轉變為自下而上的拉動，加快科技資源潛力的釋放和科技成果的轉化。本文闡述了國外軍民融合創新模式的發展現狀，分析了我軍裝備維修與再制造保障領域軍民融合發展的現狀、障礙，借鑒國外類DARPA機構的主要成功經驗，針對裝備維修與再制造軍民融合創新發展中存在的問題，構建了裝備再制造軍民融合創新體系，提出了實現裝備再制造軍民融合創新發展的對策，為實現我國軍民融合深度發展、國家創新驅動發展及科研體制機制創新提供了思路。

國外軍民融合創新發展推進經驗

一、美國DARPA

美國國防高級研究計劃局（DARPA）是美國國防部重大科技攻關項目的組織、協調、管理機構，以及軍用高技術預研工作的技術管理部門，主要負責組織開展高新技術的研究、開發和應用。美國DARPA在應用研究和未來技術開發方面領先于世界各國，在遠期基本原理探索和近期軍事應用方面發揮著重要的連接作用。目前，DARPA擁有約200名政府人員和250項正在投資研發的項目，其中包括項目負責人和安全、金融、人力資源、法律等方面的技術專家。DARPA明確了技術目標、資金、時間規劃及組織職責，構成了扁平化管理（指平行、獨立、自主的項目辦公室）和靈活的組織結構，增強了科技創新的動力[1]。

在軍民融合發展方面，美國軍民融合開展得較為全面，建立了以政府為主導、以民營經濟為主體的國防工業體系。DARPA作為美國典型的軍民融合推進機構，提供了良好的競爭模式和研發環境，建立了匯集政府、大學、研究所、企業等機構的信息交流平臺，保證信息采集、信息公布、信息交流與處理的公開、公平，為公平競爭奠定了基礎。DARPA統一的產業鏈結構和良好的融合創新環境，既能夠保證正確的研發方向，又能夠推動技術和產業轉化，為項目研發增添新的動力。DARPA的軍民兩用技術開發工作主要分為3個類別：第一類優先滿足國防需求，包括國防部采購及直接用于作戰用途的產品開發等；第二類致力于滿足商業需求，面向聯邦政府、商業市場和其他機構等推動技術研發及產業化發展；第三類主要滿足不確定需求，在項目實施過程中可能產生新的項目或向其他部門轉移，包括其他政府機構技術借用、轉向作戰用途、國防部后續研究、技術融合、項目備用等[2]。

二、俄羅斯預先研究基金會

俄羅斯預先研究基金會作為俄羅斯重大國防科技項目的組織、協調及管理機構，職能類似于DARPA，由四大委員會共同管理，在相關條例中規定，總統具有對該機構的人員任免權。在組織結構方面，基金會管理委員會成員由基金會主席擔任，行使具體的管理權，批準劃撥投資項目的款項；科技委成員來自政府、企業、科研院所及院校等機構，為項目及項目方案提供咨詢服務和建議，其中，監察委員會成員是俄羅斯預先研究基金會的最高管理機構，一般由15人組成，為國家和國防預先研究技術進行儲備和協調。在資金方面，俄羅斯預先研究基金會的項目資金主要由俄羅斯政府承擔，為保證每筆資金的合理使用，還成立了審計委員會，由200余名科學、金融、生產等領域的專家組成，建立了完善的資金分配和管理制度，使得每筆項目資金的分配和使用更加公開、透明[3]。

在軍民融合方面，俄羅斯預先研究基金會項目的立項、選拔和組織更加注重軍民兩用技術和成果的開發和轉化。為延續和拓展項目或技術的發展空間，俄羅斯預先研究基金會設立了覆蓋多個領域的評審專家組，針對各申請項目進行綜合評估和分組。俄羅斯預先研究基金會密切關注潛在客戶和常見客戶的需求：一是保證客戶公平地參加項目選拔和招標；二是發掘保證國家安全的潛力，提高研究成果的轉化率。此外，俄羅斯預先研究基金會還積極與企業或高校建立合作，組建了先進聚合物實驗、特種材料實驗室、光學設備實驗室、智能機器人安全實驗室等核心實驗室，并注重實驗室技術和創新性人才的培養和審核，以實現俄羅斯國家、國防、產業、人才等創新發展[4]。

三、日本NEDO

日本新能源產業技術綜合開發機構（NEDO）也是一家類似于美國DARPA的機構，主要負責日本相關軍民兩用新技術研發的統籌、推進和推廣應用等工作。由于日本在軍工產品的研發與技術開發方面受到限制，因此，為滿足國家安全方面的需求，日本形成了典型的“以民掩軍”的軍民融合發展模式：一是合作研究，即日本政府與大學和外部合作伙伴（包括商業企業、公共機構或非商業組織）合作研制生產軍民兩用技術與產品并共享成果；二是合同研究，日本政府與外部人員（包括企業、公共社團、非商業組織等）根據合同將具體項目提交給大學開展研究，研究的成果通常歸大學所有[5]。大學作為日本科技研發的主力，得到了日本政府的大力支持。日本法律規定，大學擁有政府資助創造的知識產權，大學通常設有技術轉讓辦事處，積累了大量研發技術轉化為商業應用的經驗。在日本的第四次科學技術基本規劃中，文部科學省（MEXT）明確表示，將加強工業部門、學術界和政府間知識網絡的商業化，并建議在三重螺旋的要素之間取得平衡，旨在提高創新為工業、大學、研究機構帶來的經濟效益。日本大學開展軍民融合具有以下優勢[6]：一是實施專利審查戰略，選擇真正具有創新性的專利，進行商業化推廣，并最終為商業化合作伙伴帶來顯著的商業利益；二是簡化技術轉讓審查流程，簡化了大學工作人員和潛在合作伙伴的復雜、模糊和難以理解的流程；三是提高技術轉讓技能，提高技術轉讓活動的數量和質量，持續聘用技術精湛的專家；四是政府提供資金支持，可向中小企業提供有針對性的贈款和/或剝離以大學研究為基礎的公司。

綜上分析，美國DARPA、俄羅斯預先研究基金會、日本NEDO等機構與軍方都存在天然的聯系，了解軍方的需求和未來技術發展趨勢。由于各國環境不同，導致各國的軍民融合發展模式、特點及存在的問題有所差異，分析各國先進組織機構推進軍民融合發展的獨特經驗，借鑒其軍民融合優勢，對于創新我國軍民融合發展模式具有重要的借鑒意義。基于以上分析，美國DARPA、俄羅斯預先研究基金會、日本NEDO軍民融合發展的模式比較結果如表1所示。

國外類DARPA機構軍民融合發展模式對我國軍民融合發展的啟示

軍民融合裝備保障體系必須通過軍隊、政府、科研單位、企業的有機結合、相互作用，才能形成完整的系統。國外類DAPRA機構運行的模式在技術、資源、產品、人員等方面積累了軍民融合發展的有效經驗，對于促進我國裝備保障領域軍民融合深度發展具有以下啟示。

一、構建新的收益分配模型和評價模型

當前，我國軍民融合發展的利益分配方式多種多樣，在技術項目風險性開發、技術成果轉化、技術優勢互補合作、軍民融合人才培養等多種方式共存的情況下，創新收益分配模型將促進裝備保障的軍民融合發展。此外，還要基于科技成果、企業投入、市場前景和國防效益等方面建立軍民兩用科技成果評價模型，從多方面、多角度、多層次評價科技成果的優劣，促進科技成果服務于裝備保障或實現產業化發展。

二、建立健全軍民融合式裝備保障配套政策和法規制度

從類DAPRA結構的產出來看，軍民融合不僅僅是國防部門與民營企業之間的行為，還需要政府出臺相關的配套政策和法規制度，以規范雙方的行為，保護其合法權益，推進軍民兩方面的科技發展。軍民融合式裝備保障的配套政策和法規制度主要包括規范軍民融合發展中軍民合作行為的相關法律法規、降低軍民融合式裝備保障風險的相關政策，以及對軍民融合式裝備保障效果進行評價的相關辦法等。

三、選擇重點裝備保障領域先行先試

軍民融合發展的融合點越來越多，融合程度也不斷加深，裝備保障部門正在通過項目、資金、技術、科研機構等多種方式在多個領域與民營企業開展合作。但是，在航空、裝甲車輛、導彈、航天等行業尚未形成軍民融合式裝備保障體系，這一方面是由于目前民用部門尚不具備關鍵技術條件，另一方面是由于軍隊擁有自主保障能力。因此，亟須在重點裝備保障領域打破現行的保障模式，通過在重點裝備保障領域的先行先試，轉變軍民融合發展觀念，提升相關領域的軍民兩用技術研發水平，推進軍民融合深度發展。

1 李其飛. DARPA: 感知未來世界軍民高新技術[J]. 國防科技工業, 2015, (2): 57～59

2 李曦, 周厚樂, 任惠超, 等. DARPA技術轉移主要做法及其對我國的啟示[J]. 軍民兩用技術與產品, 2016,(15): 8～11

3 孟光. 俄先期研究基金會發展情況研究[J]. 現代軍事,2015, (8): 91～94

4 戚文海. 信息化: 經濟轉軌國家融入經濟全球化的路徑選擇——以俄羅斯為研究案例[J]. 俄羅斯中亞東歐研究, 2010, (4): 57～66, 96

5 屈明劍. 試論NEDO的研發評估[J]. 科技促進發展,2011, (1): 68～70

6 Tatsuya Ito, Takashi Kaneta, Sue Sundstrom. Does university entrepreneurship work in Japan?: a comparison of industry-university research funding and technology transfer activities between the UK and Japan[J]. Journal of Innovation & Entrepreneurship, 2015, 5(1): 8