企業并購重組的文化融合策略探析

[摘 要] 企業并購重組不僅是人、財、物等實物要素的簡單整合，更為至關重要的是企業文化的有效融合。通過企業文化融合，能夠增進新管理層與原企業員工間的互信，有效推進各項工作的有序開展。本文結合金牛能源并購滄化股份的企業重組實踐，試對重組進程中的文化融合進行實證分析，總結促進企業文化融合的經驗，揭示企業文化融合的內在規律，以期對企業并購重組過程中的文化融合提供可資借鑒的方法。

[關鍵詞] 企業并購；文化融合

20世紀后半葉以來，并購與重組已經成為企業實現快速增長和后的競爭優勢的一種主要方式。而企業文化作為企業在長期經營活動中形成的共同價值觀、精神領導風格和行為規范，在共同價值觀的基礎上，將全體的思想、作風、習慣、行為準則和審美標準等文化方式統一成共同的指導思想和經營哲學，處于戰略意義的指導地位，是企業的靈魂，是企業生存發展的內聚力。市場經濟發展中，企業文化的發展，可形成一種力量，即“文化力”。以文化力啟動經濟力，已成為現代市場經濟條件下企業做強做大、實現國際化的重要途徑和重要法寶。

企業并購重組能否取得成功，企業文化的融合至關重要。企業并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業戰略的制定、資產的優化、業務的調整、管理的整合固然非常重要，而企業文化的融合則是并購重組能否取得成功的關鍵因素，是一項長期而又艱巨的任務。因此，文化的整合應成為并購重組戰略的有機組成部分，應與經營、財務、一般管理的整合，一起構成并購重組的戰略目標。

1 研究的內容和目標

本文以冀中能源集團金牛能源股份有限公司重組原滄州化學工業股份有限公司的全過程作為研究的主要內容，通過對兩個不同地域、不同行業、文化差異較大的兩家企業并購重組的全景式分析，充分探討企業文化融合的障礙和問題，認真研究重組過程中企業文化融合的戰略框架，全面反映企業文化融合的實施過程和效果。研究的目標是：

（1）通過研究兩企業并購重組案例，充分探討企業文化融合在企業并購重組中的作用，印證企業文化融合在并購重組中的關鍵性和決定性地位。

（2）通過研究兩企業并購重組中文化融合存在的障礙和問題，進一步探討在文化融合中需要重點關注的事項，研究合理可行的解決措施和方法，為國內外企業并購重組中實施文化融合提供案例，為企業融合、穩步發展奠定堅實基礎。

2 金牛化工并購重組的過程和經驗

滄化股份于1994年3月成立，經營范圍主要為化工原料的生產銷售。2007年4月10日，因不能清償到期債務申請破產。為維護債權人利益，保證依法、公正和規范推進滄化股份破產程序，滄化股份破產法律程序啟動后，由破產管理人全面負責滄化股份破產事宜，制定完成滄化股份破產重整實施方案。

冀中能源集團是河北省屬重點企業。2007年底，冀中能源金牛股份公司對滄州化工實施重組，使之成為繼金牛股份之后、冀中能源旗下的又一家上市公司。冀中能源金牛股份作為以煤炭開采和銷售為主業的上市公司，以較低成本控股滄化股份，充分考慮了自身優勢和PVC行業未來發展的空間，是資源性企業實現未來戰略轉型和戰略發展的需要。

3 金牛化工企業文化融合的障礙分析

中國企業尤其是國有企業在實施并購過程中，往往忽視文化整合的作用，而最終導致企業并購失敗。金牛股份與金牛化工分屬不同行業，在生產方式、經營管理上存在差異，各有行業特點。主要體現以下兩個方面：

3.1 生產方面的差異

連續生產特性。化工企業屬連續生產作業，這就需要在人員配備上24小時不間斷運轉，倒班必須配備宿舍、夜間食堂等。由于連續生產，節假日（尤其春節）要提前做好物料儲備，并合理調度值班人員。而煤炭企業可間斷生產。

高危特性。化工企業屬高危企業，生產使用的原料、半成品和成品種類繁多，絕大部分是易燃、易爆、有毒害、有腐蝕的危險化學品。這給生產中的這些原材料、燃料、中間產品和成品的貯存和運輸都提出了特殊的要求。

化工生產要求的工藝條件苛刻，有些化學反應在高溫、高壓下進行，有的要在低溫、高真空度下進行。因此作為化工企業，一是對設備的要求比較高；二是必須嚴格操作規程；三是對作業人員要求高。必須配備專業的維修人員，以及時處理生產設備故障，確保生產安全穩定運行。

市場化程度高。化工生產所需原材料、生產產品均屬于完全市場化產品，市場波動大而且較為頻繁，需要高度關注市場變化以及國內外經濟、金融政策等諸多信息，公司必須設有專門的市場研究機構。

3.2 管理方面的差異

管理的側重點不同。一是化工行業因屬高危行業，對生產安全要求非常高，因此在管理上側重以確保生產安全為主；二是由于化工企業屬完全競爭企業，原材料的采購和產品的銷售完全依靠市場運作，因此在管理上還要側重供銷管理，必須建立一支素質高、業務能力強的供銷業務人員隊伍。

注重內部信息的溝通。一是化工企業生產聯動性強，一個工序出現問題，將對其他工序造成嚴重影響，要求各工序間必須保持密切聯系，因此，化工企業目前多采用通過總控室隨時監測各工序生產狀況，廠調度負責及時協調處理生產異常；二是生產與供銷必須保持及時溝通。

對成本管理要求程度高。化工企業對資源的依賴強，主要原材料成本在化工企業生產成本中占有較大份額，一般都在60%以上，所以主要原材料消耗水平往往決定著企業生產成本狀況。

4 金牛化工企業文化融合的戰略框架和實施過程

4.1 并購對象企業文化的戰略評估

在作出并購決定前，針對并購對象企業文化進行戰略評估，對于并購成功具有舉足輕重的作用。并購對象是否具有鮮明的企業文化、兩種企業文化之間的差異以及針對并購對象進行文化變革的難度，這些都是評估重點考量的內容。金牛化工在重組過程中認真對待兩種不同文化的差異，深度分析兩個企業在行業、地域中的差別，摸清原滄化管理體制、人員狀況、管理制度體系等內容，多角度對原滄化情況進行調查了解。在較為充分了解這些現狀后，針對實施文化融合制定了實施方案，提出了“管理體制不變、人員不變、工資待遇不變”的原則，得到了原滄化全體員工的廣泛認同，為重組初期迅速穩定隊伍，進而逐步推進文化融合奠定了良好基礎。

4.2 聯合工作推進企業文化融合

在確定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力讓并購雙方的員工能夠心悅誠服的接受新的企業文化，以最大程度的減小企業文化沖突，縮短文化融合的時間，其中設立聯合團隊共同開展工作、建立體現企業文化的規章制度、開展企業文化管理培訓和制定穩定人力資源的政策是最為常用的幾種手段，而保證溝通渠道的通暢是推進文化融合的指導原則。

重組以來，通過黨組織重建，加強對企業內黨員的領導，積極引領黨員發揮先進模范帶頭作用。開辟宣傳陣地，積極倡導員工評述和報道企業的發展變化，就員工切身利益和關心問題，通過文化陣地進行溝通，及時排解員工思想疑慮，使員工能夠暢所欲言，把問題放到明處認真解決。開展解放思想大討論，進一步統一員工思想，認識原滄化走向衰敗的內在原因，并通過企業發展戰略，使員工思想統一到為建設新金化、促進金化騰飛這一共同目標上來，自覺用實際行動維護來之不易的重組成果。

4.3 建立良好的企業文化融合機制

加強企業思想政治工作和文化建設、加快思想政治工作與企業文化的融合是國有企業通向成功的一把“金鑰匙”。金牛化工除做好員工思想溝通、逐步統一思想、形成適應新公司發展的文化體系外，通過規范制度和管理流程，從精神和物質兩個層面，同時展開兩個企業間的文化融合。精神層面上，通過開展“吸取滄化教訓、推動金化騰飛”解放思想大討論活動，深刻剖析原滄化文化體系中的問題，認清造成企業破產的根本性原因，使員工從思想上提高了認識，引起了共鳴。物質層面上，通過建立制度和約束激勵機制，約束員工行為，逐步培養優良的行為習慣，潛移默化，自覺融入到新的文化體系中來。

4.4 建立順暢的企業文化溝通渠道

并購重組中的文化融合是一個建立心理契約的溝通過程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓交流。金牛化工在文化融合的實施上，一是注重吸收原滄化企業文化中的精髓部分。在解放思想大討論活動中，認真總結原滄化優良的傳統觀念和工作方法，并融入到新的文化體系中來，成為新公司文化體系中的組成部分。二是重視員工的情感和心理需求。在管理層的安排上，原滄化的部分領導根據負責工作仍擔任原職務，平等對待。對基層領導，以原滄化班底為基礎，考察任用。對員工的合理化建議和切實問題，認真對待，及時解決。對原退休、困難員工通過節日慰問、發放補助等方式，給予應有的關懷。真正做到了平等相處、相互尊重，使原滄化員工從心理上得到平衡，自覺融入新公司中來。三是謀劃發展，建立企業發展目標。在認真分析國內外經濟形勢、行業現狀基礎上，根據冀中能源集團“雙五八一”和金牛股份“1523”目標，結合企業實際提出了爭創“雙百工程”的五年發展規劃，塑造企業發展前景，激發斗志，鼓舞士氣，凝聚了人心，加速了融合。

5 金牛化工企業文化融合的實施效果

在公司各級各部門以及全體員工的共同努力下，通過一系列的綜合舉措，企業文化融合取得了豐碩成果。一是公司上下在“吸取滄化教訓，推動金化騰飛”這一事關企業發展的重大議題上達成了空前共識，形成了統一思想、統一意志、統一行動的管理局面；二是在體現冀中能源集團大戰略及實現管理文化大融合的前提下，制定并有效實施了一批適合金牛化工特點的企業基本管理制度。

具體體現在：

（1）增強了管理意識和執行意識，推進了生產經營管理的規范化、制度化；

（2）增強了危機意識和機遇意識，謀劃實施工藝技改，企業應對市場變化能力大幅提高；

（3）開啟了新的經營思路，企業多元發展規劃初步形成；

（4）有效促進了文化融合，工作作風明顯轉變；

（5）職工關心的熱點問題得到了解決。

6 結 論

綜觀金牛化工并購重組的成功經驗，可以概括為 ：“一個主導、兩個關鍵、三條原則”。

“一個主導”，就是在實施并購中，要始終堅持以文化整合作為主導思想，一切工作要圍繞這一主導思想展開。金牛化工并購之初提出的“管理體制不變、員工待遇不變、崗位不變”的三不變原則，開展的“吸取滄化教訓，促進金化騰飛”的解放思想大討論，緊跟冀中能源集團“雙五八一”和金牛股份“1523”目標提出的“雙百工程”，都是在不斷地實施兩種企業文化間的逐步融合。事實證明，原滄化員工能夠迅速融入到建設新金化的行動中來，才取得了迅速恢復生產、積極投入項目建設，實現安全穩定生產的良好局面。

“兩個關鍵”，就是在堅持文化整合這一主導思想的前提下，要抓住“一切為了員工利益”和“一切為了公司發展”這兩個關鍵，這是對實施文化整合戰略的進一步詮釋。只有堅持了維護員工利益，才能使員工真正從心理上放下包袱，才能使員工真正主動投身企業的發展。同樣，只有堅持發展這一主題，才能使企業在發展中不斷壯大，才能使員工看到重建輝煌的希望，員工士氣不斷高漲，從而使企業迸發生機和活力。

“三條原則”，就是在實施文化整合過程中，要堅持“系統化”、“平穩性”、“革新性”這三條基本原則。“系統化”就是要將文化融合貫穿于企業并購的全過程，制定文化融合長遠的系統的規劃。“平穩性”就是要在文化融合實施過程中，本著平穩過渡、保持生產經營穩定原則，來進行文化間的交流、溝通、融合。“革新性”就是在兩種文化的融合過程中，不是簡單地用一種文化去代替另一種文化，要通過取長補短，逐步適應，創造適應企業發展的新的企業文化內容。從實施結果看，這三條原則對實現兩種文化的迅速融合并衍生出新的“金化文化”起到至關重要的指導意義。

總之，搞好文化整合是企業并購取得成功的必由之路，不重視不堅持文化整合的企業并購注定不會長久。而抓住文化整合的關鍵點和實施原則是搞好文化整合的法寶。本文通過金牛化工的成功并購案例的介紹，既是對這一觀點的印證，更為重要的是，借此為企業并購重組的實施提供可供參考的經驗和做法。

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[作者簡介] 胡竹寅（1962-），男，本科，高級經濟師，研究方向：煤礦企業安全生產及經營管理。