煤炭企業改建國有資本投資公司的研究與實踐

文/李希勇

改建國有資本投資公司，是適應經濟發展新常態的重要舉措，是落實國有資本授權經營體制改革任務的重要手段，也是補齊企業發展短板的重要途徑。兗礦集團作為特大型能源企業，認真貫徹國家和山東省關于深化國企改革的決策部署，高位謀劃、高點起步、高效推動，勇于先行先試，大膽實踐探索，做優做強五大體系，著力建成市場融資多元高效、并購重組實力強勁、產融協同效益突出的金融投資控股集團，在全面深化改革中走在省管企業和煤炭行業前列。

鄂爾多斯能化-榮信化工公司

一、把握形勢爭主動，著力構建目標清晰、思路明確的理念引領體系

思路決定出路，格局決定結局。綜合分析宏觀經濟和煤炭行業形勢，兗礦集團有望進入潛能“釋放期”、轉型“提速期”、發展“黃金期”，迎來新一輪又好又快發展，必須腳踏實地奮斗，創造兗礦更加美好的未來。

一是肩負歷史使命，增強責任擔當。習總書記強調指出，國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是我們黨執政興國的重要支柱和依靠力量，必須理直氣壯地做強、做優、做大國有企業。兗礦集團牢記搞好國有企業、發展壯大國有經濟的重大責任，深入貫徹上級精神，全面落實創新、綠色、協調、開放、共享五大發展理念，唱響主旋律，打好主動仗，堅定不移地把集團公司經濟實力做強、發展質量做優、經濟規模做大。

二是認清機遇挑戰，主動進取作為。綜合分析當前經濟形勢，機遇與挑戰并存，希望與困難同在，機遇大于挑戰，希望多于困難。從全球看：世界經濟復蘇呈疲軟態勢，中美貿易戰、中東地區局勢惡化等對全球政治經濟走勢帶來不確定性，保護主義、民粹主義抬頭；新興經濟體復蘇乏力。從國內看：經過近五年的調整優化，我國經濟已經初步觸底，經濟換擋基本結束，發展態勢初步由回落轉為平穩。從行業看：今后較長時期內，煤炭作為我國主體能源的地位和作用不會改變，但化解過剩產能、“三去一降一補”、供給側結構性改革任務依然繁重。從自身看：兗礦集團仍處在爬坡過坎的關鍵時期，還沒有完全走出低谷，攻堅克難、轉型發展還在路上。逆水行舟，不進則退。對此，兗礦集團辯證看待形勢，保持清醒頭腦，主動趨利避害，聚力克難攻堅，開創各項工作新局面。

三是堅定信心決心，放大機遇效應。經過多年發展特別是近幾年的艱苦努力，兗礦集團培育了煤炭、化工、裝備制造、金融投資四大產業協同發展的產業體系，掌握了行業先進、世界一流的核心技術，搭建了資本運營和國際化建設的良好平臺，形成了獨具兗礦特色的文化，塑造了一支心系兗礦、顧全大局、拼搏奉獻的優秀職工隊伍，在國際國內、社會各界和資本市場擦亮了兗礦品牌，戰略資源儲備和發展后勁顯著增強。面向未來，兗礦集團具備了趕超發展的堅實基礎和有利條件，迎來了實現“兗礦夢”的難得機遇。必須堅定戰略自信、目標自信、管理自信、文化自信不動搖，不忘初心、繼續前進，再創兗礦發展的新輝煌。

二、改革突破攻難關，著力構建結構合理、運營規范的現代治理體系

改革是決定企業興衰成敗的關鍵一招。兗礦集團成立專門工作組，細化落實改革任務清單，正確處理好穩與進、控與放、近與遠的辯證關系，推動一批基礎性關鍵性改革取得突破。

一是突出依法規范運作，深推治理結構變革。厘清黨委會、董事會、經理層等各治理主體權責邊界，形成相對獨立、相互制衡、權責明確、運轉協調的體制機制。把堅持黨的領導和完善公司治理統一起來，推動黨組織參與重大問題決策的內容和程序組織化、具體化、制度化，把黨的領導內嵌到公司治理結構中。明確集團總部管理職能，優化管理流程，構建“小機關、大服務”管理模式。

二是突出減層簡政放權，深推管控體系變革。優化三級公司權力清單和責任清單，明確各層級權責定位，加快簡政放權步伐，把該管的事情管住管好，把該放的權力下放到位，加快推進各級經營管理者聘任制、任期制、契約化管理。嚴控“進口”，暢通“出口”，持續深化“瘦身行動”和“五項整頓”。加快構建與內部市場化相銜接、與企業效益同步增長、與崗位貢獻緊密掛鉤的薪酬分配機制，促進薪酬分配向核心骨干和創新創效的關鍵環節、關鍵崗位傾斜。

三是突出正面激勵導向，深推業績評價變革。按照“三個區分開來”的要求，建立容錯糾錯機制，寬容干部在工作中特別是改革創新中的失誤，堅決查處誣告陷害行為，為敢于擔當的干部擔當，對敢于負責的干部負責，引導激勵各級干部更加奮發有為地做好工作。設立項目建設、資本運營、控員增效、物流貿易、清理欠款等單項考核政策，對做出特殊貢獻的單位和個人給予獎勵。

四是突出積極穩妥原則，深推產權制度變革。完善混合所有制改革方案，規范程序，選準目標，做到成熟一個、推進一個，盡快形成可復制、可推廣的經驗。探索員工財產性收入的新路子，實施關鍵、骨干員工持股和管理團隊持股。綜合運用股權轉讓、兼并收購、增資擴股等方式，引進戰略投資者，做強骨干企業、搞活中小企業。

五是突出用足用好政策，深推物業后勤變革。國家明確要求，2018年底前完成國有企業分離移交辦社會職能，不能按期完成的，追究各級政府的責任。集團公司“三供一業”資產總量高，涉及人員廣，歷史遺留問題多，分離移交難度大。兗礦集團不等不靠、主動作為，超前研究制定工作方案。堅持先易后難、有序推進，積極爭取和利用政策，做好相關設施改造，按期完成分離移交工作。

三、騰籠換鳥轉動能，著力構建集約集群、實力強勁的主導產業體系

新舊動能轉換是統領經濟發展的重大工程，是傳統產業鳳凰涅槃、浴火重生的過程。兗礦集團堅決摒棄過去高投入、高負債、低效益的發展模式，確立“優化煤、延伸煤、超越煤”的發展思路，探索實施“五條路徑”，促進企業轉型升級。

一是聚焦煤炭生產大型化、現代化、集約化。依托國內領先的建井施工和煤炭開采技術，“走出去”開發省外、海外煤炭資源，累計獲得煤炭資源400多億噸。本部基地礦井著力抓好主力礦井生產接續、壓煤搬遷、裝備保障和生產組織。陜蒙地區建成四對特大型礦井，實現了“再造一個新兗礦”的目標。兗煤澳洲完成“大圣項目”收購，澳洲公司實現產能翻番達到8000萬噸，對保障國家能源戰略安全和提高兗礦在亞太煤炭市場話語權具有重要意義。

二是聚焦煤炭轉化高端化、精細化、集群化。認真落實化工產業專業化管理實施意見，加快推進本部化工企業減虧止虧和省外化工企業高效發展，堅決實現化工產業整體盈利。國內首套百萬噸自主知識產權煤液化示范項目試車成功，成為我國煤制油產業發展史上的重要里程碑。實施榆林60萬噸甲醇項目和榮信化工90萬噸甲醇項目技改升級，提高對國內甲醇市場的控制力和話語權。

三是聚焦煤炭燃燒高效化、潔凈化、低碳化。把“藍天工程”作為本部轉型升級 “一號工程”，高境界、高起點、高水平謀劃兗礦潔凈煤產業發展，培育技術研發、爐具生產、物流配送、營銷服務、金融支持一體化的高效潔凈煤產業鏈。年產100萬噸潔凈煤和50萬噸復合添加劑項目上半年建成投產，建成具有國際先進水平的現代化智能爐具生產線。

四是聚焦資源開發多元化、特色化、國際化。把握國家“一帶一路”和山東省“開放型經濟”戰略部署，堅持重點項目、國際貿易、資本運營“三向并進”，推動資源開發由煤炭產業向金屬礦業領域拓展。在加拿大占有優質鉀礦資源50.89億噸，對于打破國際鉀礦資源壟斷，保障我國農業戰略安全意義重大。深耕拉美市場，積極推進委內瑞拉黃金項目、厄瓜多爾金屬礦產綠地項目、秘魯相關項目落地實施，將拉美地區建成兗礦國際化發展的戰略新區。

五是聚焦產融發展一體化、協同化、規模化。推進產業資本與金融資本有機融合，從戰略高度打造金融投資控股集團，努力實現“五大目標”：“四位一體”產業布局，發揮上海、深圳、北京、青島四大平臺優勢，做強金融控股、資產管理和基金等業務，形成銀行、證券、保險、基金多功能、多牌照運營格局。市場融資多元高效，采取股權融資、發行債券、債轉股等多種方式，滿足發展資金需求，提高資金使用效率。盡快完成股票定向增發和可轉換債發行，力爭債轉股200億元以上。優質資產有序上市，完成上海中期公司新三板掛牌，推進西安科技公司、國拓科技公司、金通橡膠公司股改及上市工作。并購重組實力強勁，創新“資源+資本”發展模式，瞄準陜蒙、澳洲優勢資源和目標企業，尋求合資合作和兼并重組的機遇，擴大資源資本儲備。產融協同效益突出，與銀行、保險、信托等金融機構深度合作，實施資產運營模式變革，采取外包、轉讓、置換、融資租賃等方式盤活各類資源，促進實體產業輕資產運營。

兗煤澳洲莫拉本4號露天礦建設現場

四、優化布局促協同，著力構建風險可控、量效并舉的效益支撐體系

物流貿易是實體產業的重要補充，也是協調發展的重要支撐。兗礦集團堅持“風險可控、量效并舉”，構建“大物流、大貿易、大營銷”產業格局。

一是以市場需求、價值創造為導向，推動營銷工作增收提效。樹立現代營銷理念，創新智慧營銷，積極適應市場、創造市場、引領市場。建立“決策層、生產端、市場端”聯系分析和動態聯動機制，推動銷售向附加值高的品種、區域集中。優化客戶結構，建立 “黑名單”制度，實施“增直供、增大型、控中間”策略。優化結算方式，嚴控無目標集港，科學控制銷售費用。加強與華電、華能等客戶溝通，落實電煤中長期合同。

二是以量效并舉、風險可控為目標，推動貿易產業提量拓效。開展“規范提升年”活動，研究制定具體方案。推行貿易工作綜合評價，采取業務整合、并購重組、資產劃轉等方式，優化整合貿易板塊，培育發展前景好、盈利能力強、管控水平高的貿易單位。打造配煤貿易、大宗商品貿易、大宗化工產品貿易、國際貿易“四大平臺”，提升經營質量和盈利水平。擴大甲醇貿易規模，提高市場話語權，盡快成為國內最大的甲醇供應商。

三是以優化布局、聯動融合為重點，推動物流產業協同創效。統籌港口、鐵路、運河通道資源，加強與先進物流企業合作，拓展輻射本部、陜蒙、華東區域一體化、多層次的配送體系。加快泗河港1000萬噸改擴建工程，充分發揮“黃金水道”優勢。實施“河進江、江進海”戰略，采取并購等方式，建立運河物流供應鏈體系。積極推進內蒙古鐵路參股項目，打通陜蒙煤炭東進、西拓、南下的鐵路通道。

兗礦集團

未來能源金雞灘煤礦

五、創新模式轉機制，著力構建內涵豐富、高質高效的基礎保障體系

為適應投資公司新體制要求，兗礦集團努力完善制度體系，創新管理模式，以管理升級撬動企業內涵、集約、高效發展，促進企業機制轉換、流程優化。

一是做優做強管理支撐。建立“雙創”活動組織管理、成果轉化、考核激勵、交易共享四個平臺，實施項目清單管理，持續開展“金點子”征集活動，切實提高“雙創”活動實效。建立主導產品“量、本、利”效益模型，推動“三減三提”全覆蓋，強化效益成本倒逼考核，確保主導產品成本只降不增。深化拓展“兩個評價”，完善內外部專家庫和評價模板，建立駐點辦公、跟蹤寫實制度，實施“評價、整改、驗收、提升”閉環管理，切實增強評價的針對性和實效性，堅決杜絕搞形式、走過場。整合審計監督、紀檢監察、工作督察、民主評價、媒體監督資源，將信任、指導、服務、監督有機融合，實現多種監督形式優勢互補、共同發力、全面覆蓋。

二是做優做強科技支撐。科學技術是最具變革性的推動力量，是轉型發展的重要支撐。不識變、不應變、不求變，就可能陷入戰略被動，錯失發展機遇。大力實施創新驅動發展戰略，建立產學研相結合的技術研發體系，健全首席專家負責制、創新成果期權制和分紅激勵機制，激發科技創新潛能。面向科技前沿和企業發展重大需求，實施重大科技專項，集中力量攻克煤炭清潔高效利用、重大災害治理、安全高效開采、高端精細化工、裝備制造與再制造等關鍵核心技術，保持主導產業技術領先優勢。

三是做優做強人才支撐。針對部分專業人才短缺、高端人才匱乏、后續人才儲備不足的現狀，研究制定人才中長期培養計劃，打造結構優化、配置科學、充滿活力的“人才生態圈”。堅持引資與引才、引智相結合，面向全球，引進一批高層次行業領軍人才、管理人才和國際化人才。深化全員“素質提升”工程，發揮技術技能比武、“勞模（技能大師）工作室”輻射帶動作用，努力在改革發展實踐中發現人才。

四是做優做強和諧支撐。認真落實黨中央、國務院《關于推進安全生產領域改革發展的意見》，優化提升“153”安全管控模式，打造本質安全型企業。適應環保約束持續增強的新形勢，扎實推進環保三年行動計劃，加快環保治理重點工程建設，堅決杜絕環保違法事件。嚴格落實信訪穩定責任制，加大矛盾糾紛排查調處力度，對安全、環保、穩定出現問題的單位，一票否決、追究問責。