建立七項機制培育具有核心競爭力的人才隊伍

文/韓云祥

中煤陜西公司2010年4月在陜西省榆林市注冊成立。公司自成立以來，結合新建企業的實際情況，緊緊圍繞企業建設生產中心任務，建立了精干高效用工、人才選拔任用、“和文化”建設、培訓教育、績效考核、薪酬激勵、暢通發展通道七項機制，探索出特色人才隊伍建設和管理模式，取得了顯著實效。

一、強化頂層設計，構建精干高效的勞動用工機制

中煤陜西公司通過優化組織機構設置、對標先進企業用工、應用信息化手段、引入社會化專業隊伍等措施，構建了精干高效的勞動用工機制。

一是優化組織機構設置。堅持“新企新制”，遵循“總部職能化、基層專業化”和“基建、生產一體化”的原則，按照“共性業務上移，差異業務下放；相同專業聚合，不同專業置底”的思路，建立起扁平化、集約化組織管理機構，實現瘦身精干。公司設置了14個業務職能部門，實行人力、財務、采購、信息化、后勤等業務集中，充分發揮統籌管理、業務指導、后勤保障管理等職能，減少了部門設置，提高了管控效率。

二是嚴格控制人員總量。切實增強用工管理的計劃性、科學性，積極壓縮編制，提高工效。對標神華包頭烯烴示范項目，反復研究論證，優化化工分公司定員，比對標企業減少123人。按照集團公司要求持續開展內部挖潛，以提高信息化和自動化控制水平為重點，努力推進“無人值守”和“自動化巡檢”，勞動用工總量控制在930人以內，低于集團公司批復的1030人。

三是引入社會化專業隊伍。借助集團公司內部和社會資源，化工和煤礦項目分別引進專業化的保運隊伍和生產輔助隊伍，降低人工成本，減少用工人員，實現精干高效。徹底根除企業辦社會問題，后勤服務引進社會化專業隊伍，提高服務水準和效率的同時，大大減輕了企業負擔。

二、拓寬選人視野，構建科學的人才選拔任用機制

中煤陜西公司堅持 “五湖四海、不拘一格”的人才觀，采取公開招聘、競爭上崗等方式引進、選拔人才，逐步形成了科學的用人機制。

一是規范員工招聘工作。科學規范編制年度用工計劃，嚴格按照集團公司批復開展社會招聘工作。制定嚴密的工作方案，詳細審核人員資格，嚴把學歷、專業和年齡“三關”，采取面試、專業筆試和綜合能力測試等方式，大力引進急需短缺專業和崗位人員，優化員工隊伍結構，保障核心業務用工。目前公司招聘引進人員中大專以上學歷占比94%。

二是拓寬內部選拔渠道。持續完善人才選拔任用機制，修訂完善了公司 《員工崗位變動管理辦法》《加強和改進培養選拔年輕優秀干部工作實施意見》和《中層管理人員管理辦法》，為內部人才選拔提供了制度保障。推行公開選拔、競爭上崗、公推直選等競爭性人才選拔，為員工提供憑能力、憑實績競爭的機會和舞臺。通過內部晉升、競聘，選拔了一批“政治強、作風硬、業務精、業績優”的優秀骨干充實到各管理崗位，近幾年，公司已開展內部選拔15次，選拔出骨干人才200多名，營造了風清氣正的選人用人氛圍。

三是嚴格執行程序規定。堅持“公開、公正、公平”原則，提高招聘選拔工作的透明度和可信度。通過公開操作過程，將員工最關心的考核評價成績和民主測評結果張榜公布，把工作全過程亮給員工；通過設立舉報電話和信箱，公開、自覺接受廣大干部職工的監督。此外，運用ERP人事管理系統，及時錄入員工人事信息，提高招聘工作規范化水平，同時加強對基層單位選人用人工作的指導和監督，規范選人用人程序和標準。

院校招聘的學生入職歡迎會

三、重視文化建設，構建凝聚人心的“和文化”建設機制

企業文化是增強員工凝聚力和歸屬感的重要手段。中煤陜西公司結合新建企業員工來自不同地域、不同企業等特點，高度重視企業文化的建設，以“人才是第一資源”為理念，積極倡導“和文化”，營造“尊重人才、愛護人才”的濃厚氛圍，充分發揮文化育人、文化留人、文化引領的作用。

同時，加快推進以“和”文化為引領的凝心聚力工程，積極組織宣貫中煤企業文化理念，開展“和”文化大討論活動，編輯印發企業文化手冊、宣傳冊，并結合企業實際，著力推進安全文化、廉潔文化、青年文化三個子文化建設，組織開展各類文體活動，定期舉辦道德大講堂，著力解決員工落戶、子女就學、社保遷移等實際困難，實現了“和”文化有效落地。

通過企業文化建設，形成了具有陜西公司特色的價值觀念、人才觀念和團隊精神，有力地支持和保障了生產經營和建設發展需要。

四、注重素質提升，構建富有成效的培訓教育機制

依托中煤煤化工培訓中心，加快培訓體系建設，中煤陜西公司建立了培訓課程體系，制訂中長期培訓規劃，強化人才梯隊建設，著力打造經營管理干部、專業技術人員、一線操作人員三支優秀人才隊伍。

一是增強培訓教育的針對性和實效性。按照“缺什么，補什么”的原則，采取“請進來”和“走出去”等方式，根據不同崗位特點，充分做好培訓前期需求調研工作，科學合理設置培訓科目，分層次按業務實行精準培訓，切實增強培訓的針對性和實效性。在加大專業技術及熟練操作人員引進力度的同時，對招收的大學畢業生，分理論培訓、類似裝置實習、仿真培訓、現場練兵四個階段進行培訓，累計開展各項培訓43000多人次，錘煉了隊伍，提高了素質，滿足了試車及生產需要。

二是大力開展經營管理人員和黨務人員培訓。舉辦經營管理人員素質能力提升培訓班，組織優秀中層管理干部脫產培訓班，舉辦“干部大講堂”專題講座，拓寬經營管理人員專業視野，增長知識才干，堅定理想信念，全面提高德才素質和履職能力。積極參加集團公司舉辦的基層黨支部書記培訓教育活動，舉辦黨、工、團干部業務培訓班，基層黨組織充分利用黨員輪訓、黨員大課、座談交流、黨員書屋、微型黨課等有效載體開展培訓教育，有效提高了機關工作人員的綜合素質。

三是加強專業技術人員和技能操作人員培訓。專業技術人員的培訓，以提高技術水平和創新能力為核心，圍繞崗位基礎、專業資質、專業拓展、應用研修等內容，舉辦工藝、設備管理、分析化驗、儀表業務培訓班，不斷優化提升知識結構。同時通過搭建創新平臺，將專業技術人員引入技術項目研發團隊或獨立承擔專項課題研究，以技術項目為載體帶動其技術創新能力和專業技術水平的提高。技能操作人員，以安全知識、應知應會、操作規程培訓為重點，以生產現場安全、生產、工藝、質量為難點組織培訓，使員工掌握本崗位工藝要求、設備構造、工作原理等，提高崗位技術操作水平和安全操作技能，促進上標準崗、干標準活、做安全人。

五、創新考核方式，構建科學的績效考核機制

自2014年項目投入生產運營后，公司逐步完善《公司員工年度績效考核管理辦法》，采用了360度測評考核方式，從政治素質、工作業績、工作能力、勤勉盡責、廉潔自律5個維度對全員進行考核。管理系列員工由被考核者的上級、同級、下級對照考核內容進行年度績效考核；操作系列員工由各單位、中心自行考核，所有考核結果報公司人力資源部，考核得分分組排名前10%且考核得分在90分以上為優秀，考核得分75分以下為一般，其余為合格。每次考核前組織修訂考核主體、指標和權重，保證考核的客觀性和公正性，做到激勵與約束并重。

隨著近幾年的發展，公司逐漸認識到360度測評也有一定的局限性，過度注重考核結果忽視考核過程。為此，公司創新實施員工誠信積分管理，實現了結果考核與過程考核的有機結合。在誠信積分管理上，堅持以目標導向、崗責一致為原則，以能力素質為基礎，以履行職責為核心，以工作業績為重點，采取本人自評、集體互評、部門（中心）確認，周統計、月上報，年終匯總加權的考核方式，從政治誠信、紀律誠信、學習誠信三個通用考核層面和工作誠信、加分激勵兩個個性考核層面共五個維度進行考核。員工誠信積分考核分值年終與360度考核分值綜合運用，各占50%，加權結果作為員工獎金分配、職務晉升、培養培訓、評先評優等工作的重要依據。

實施員工誠信積分管理，突破了以往對員工全年工作評價采用年終考核的單一評價模式，注重了對員工日常工作的考核評價，評價依據更加準確，評價維度更加全面，評價結果更加有效。

六、優化薪酬體系，構建薪酬激勵機制

為適應公司運營期管理需要，在化工一期投產后，對公司薪酬體系進行了重新設計與優化，充分發揮了薪酬機制的吸引、激勵和約束作用。

一是對機關、化工和煤業的工資總額進行分類管控，并建立運營期下工資總額與經濟效益掛鉤的長效管理機制。

二是根據實際完善崗位價值評估，突出以業績定薪、以能力定薪，建立科學合理的薪酬結構，使得薪酬管理有章可循、有規可依，既體現了外部競爭力，又兼顧了內部的公平性。

三是薪酬與績效考核整體設計，部門績效考核與員工績效考核相結合、月度績效考核與年度績效考核相結合，不斷增強績效結果與人員薪酬之間的關聯性，使績效獎金與部門、個人績效考核“雙掛鉤”。

四是規范所屬單位薪酬分配和單項獎勵發放標準和范圍，完善各層級薪酬體系，推動收入分配向苦臟累險崗位、關鍵崗位、關鍵人才和核心員工傾斜。

七、完善職業規劃，構建通暢的員工發展機制

為暢通員工職業晉升通道，按照集團公司《關于進一步加強和改進員工職業發展工作的指導意見》通知的精神，結合生產經營實際，將全部崗位劃分為管理類、專業技術類、操作類三個序列（其中操作類細分為煤礦操作類、化工操作類），每個序列分為多個職級。在此基礎上對各職級設置進行優化，并按照“縱向到底、橫向到邊”思路科學合理規劃員工職業發展通道。

一方面，縱向內部發展通道包括管理類9個層級、專業技術類7個層級、操作類5～6個層級，各職級可根據其崗位序列方向予以晉升，啟動經營管理類的高級主管，專業技術類的首席工程師、資深專家、首席專家，技能操作類的首席技師、技能大師方面工作，豐富拓展職級空間；另一方面，當員工職業晉升遇到“天花板”現象，可橫向跨序列貫通部分崗位發展通道。此外，公司以制度形式明確了由低職級向高職級，由低職等向高職等晉升所應達到的業績，以及在不同序列崗位之間調整所應具備的條件，為員工發展預留了空間，搭建了平臺。