當別人吆喝新零售時，我們需要做什么？

陳寧

首先，我們自己要做的，各種需要與矛盾指向的，都是內部變革！否則，幾年后，我們會對著一堆攝像頭、連接器、幾個傻傻的數據大屏發呆，還有倉庫里躺著的N個導購機器人……

無論是縱向看趨勢，還是橫向看規律，我們的整體消費形勢和供給創新能力，已走在了一條向上的曲線上。這成為互聯網巨頭倡導新零售的現實基礎。

來自國家統計局的數據，2017年居民消費支出對全年GDP增長的貢獻率為58.8%，同樣這個數據，5年前（2012年）是51.8%，10年前（2007年）是38.6%；還是同樣這個數據，全球各國最近三年的平均值約為60%，歐美國家約為70%。

購買力是地，供給力是天，企業新零售轉型是彎道超車，但問題是：怎么和你發生關系？如果新零售是一個新賽道，憑什么你能上車而不是下車？

取勢：讓數據說話

不僅是上面的宏觀數據，就是我們“身邊的數據”，似乎也驗證著某種趨勢。方便面的負增長作為“代表”已經被媒體過分渲染（事實上更細分的方便面品類的創新，有增無減）；另一類數據，2015—2017年，主要電商平臺中高端價位商品消費總額上升27%（例如，阿里中高端價位商品突破1.2萬億人民幣，相當于當年全年中國人境外消費總額）。

2017—2018年，各類企業盡管規模和產品各異，但大家幾乎都有著一個共同動作“更細化的品類和用戶運營”。比如，線上和線下一樣，產品和運營人員則普遍感到“年初定的商品類目不適用了”，又需要說服和聯合品牌方，再次調整聚焦更細分的目標人群，組合商品和品類。各種數字化營銷活動、線上線下交互活動，也在不斷創新“如何提高增量”。

我們看得到，那些新品類的興起，一方面來自自發的用戶選擇，另一方面也受以上新零售動作影響。除了我們熟悉的智能馬桶蓋，2016—2017年新增的高增長品類還有：洗碗機、自動平衡車、健身服裝、乳膠床墊、加濕器、無人機等，還有生鮮食品、紙質圖書和高端相機，甚至還包括溫灸器、花瓶、養生壺等這些小玩意。

影響消費升級的因素有“兩短兩長”。短期是：85后、95后人群消費趨勢的向好、已經具備較好創新能力的產品側供給；長期是：如何提高遍布城鄉的多元化消費人群的購買力，以及新零售技術在主流行業的落地。這些趨勢和背后的能力，對具體一個企業的影響則是喜憂參半的。

聽別人唱戲，別耽誤自己練功。

明道：產品從“小”做起

從1978年改革開放算起，跨越40年，盡管政策有差異，人事有代謝，但絕大多數企業的經營方向，核心就三個字規模化。企業主關心的是公司怎么做大，從單體做到集團，從國內做到國際，從服務家門口到覆蓋全渠道。

很自然，這個階段，最有效的做法就是：聚焦主流人群，推出主流產品，覆蓋更多渠道。企業問題很多，但因為外部空間夠大，新老同行都在搶地盤，這個時間，就像所有游戲的初級階段，其實是速度決定生死。

從2015年開始，多數專業研究機構和零售企業自身的數據都表明，90后已成為增長最快的消費主力，和85后并列，他們可預期的消費金額在未來5年內也將呈高增長趨勢。90后人群是很難貼標簽的一代人，不從眾，不盲從，價值觀更加多元，消費取向更加豐富；相比較80后、70后，90后也是自我意識最強，自我認知最高的群體，作為互聯網原住民，有著獨立的消費決策能力，信自己，看心情。

面對這樣復雜而有趣的用戶，在品牌生產商內部，市場洞察和用戶細分的能力，被推送到前所未有的重要高度。

企業做產品的原點，從一開始就發生變化：從做大到“至少先做好”；從讓大多數人滿意到“先讓他滿意”；從適銷更多的渠道到“在適合的地方出現”。阿里釘釘、盒馬鮮生、喜茶、故宮文玩、喜馬拉雅FM、騰訊企點、云音樂等，都是這幾年各自領域的突出案例。

它們各自的運營竅門很多，透過傳播看產品，可以看到它們共同的運營原則就是：先別想著做大，從服務最核心的一部分人起步，由產品核心功能向外層優化，與他共鳴，把他的需求充分挖掘。其他人還真沒那么重要。

優術：運營從“根”動起

有人問過加多寶的大老板：同樣的資源在當下，還可以運作出一個爆品涼茶嗎？其實對方的答案已經不重要，你看年輕一代手上常捧什么，常在哪里排隊買，每年愛吃的零食，就大致知道結果了。

很多公司，習慣大而化之地做事。從目標推導策略，再用行動支撐策略，層層分解，級級表態，“我計劃怎么做”的能力確實一級棒。接下來就是周周盯銷量，天天打雞血。看起來挺像那么回事。

我發現，低增長企業一個幾乎共性的問題是：研究內部協調太多，研究外部用戶不足，把大量的業務時間，消耗在內部沖突管理和資源平衡上。從上到下，其實都在等、靠、要。老板等能人到位，能人等政策到位，結果，時間過去了，第二年重啟。

不管是純線上產品還是線下產品，扁平化、及時化、趣味化是共同的消費取向，這背后，是對運營策略和效率的考驗。在同樣“年輕一代”的用戶紅利面前，怎么連接，怎么供給，怎么黏合，是共同的作業。

是否能從用戶需求的“第一性”角度去考慮問題，成為根子上的問題，而后才是選擇業務方向，管理前臺產出，配置后臺資源。具體一個產品或品類，第一性不處理好，出生就意味著死亡。

什么是需求洞察的第一性呢？

你最想服務哪類用戶？（必須是最小顆粒的指向。）

他在哪些場景或需求觸發下需要這個產品？

哪些核心功能匹配他的需要？

哪些同類產品最先進入他的選擇？

哪些渠道能幫助他了解產品？

哪些渠道能方便他實現購買？

在他的消費決策路徑里，我們需要植入什么，讓他覺得更可信任、更有趣？

在整個用戶生命周期中，我們需要植入什么，讓他覺得更可信任、更有趣？

行業內不同渠道間，單客運營的成本是多少，怎么構成，趨勢怎樣，怎么降低？

如果有100元營銷費用，從一個用戶的獲得感角度，最有效的配置是怎么樣的？

如果只有100元余錢，是投在產品、運營、銷售還是客戶渠道上？為什么要投？

……

我們看音頻產品的一個例子。同類產品很多，但在喜馬拉雅FM產品經理手法上，第一問自己的卻是：用戶在什么場景下聽什么，能覺得產品價值感更高？在上班路上？在擁擠的地鐵還是私密的私家車上？同樣是在回家路上，回程是20分鐘的三四線城市？回程是80分鐘的北上廣？在旅途？在睡前？在晨起時？在聚會中？在跑步時？在親子時間？我們為這些空間提供什么樣的產品配置，什么樣的內容找哪些人生產……

在大眾消費年代，用戶被過早地固化成產品，有產品即視為有用戶，而后開始一場資源消耗戰；在小眾消費年代，用戶被擁戴回運營的原點，企業體制和管理風格千差萬別，但公司內的唯一共同語言，就應當是“用戶語言”。若雜音太多，最終會讓太多的事陷入無解。

合眾：組織從“頭”開始

當下，新零售的各種解讀與舉措很多，技術派、渠道派、賦能派，莫衷一是。對于零售業或制造商來說，“王的盛宴”只是別人家的煙花，而錘煉自己的內功則是當務之急之重。各種需要與矛盾，又會指向組織變革。

用組織與技術重新布局人力資源，目的是把公司內的生產力能夠一一對應到具體的用戶、產品和收入上，并減少內部不可測量、不可持續、不可加速的內耗品生產。

組織的功能與結構，既要保障當下業務，又要面向未來競爭。如何調整到能夠常態化地完成用戶洞察和需求論證，如何實現用戶全周期的體驗管理？如何將大部分資源用于增加新老用戶價值？現在各種做法很多，建立用戶或產品導向的（BU），前中后臺分類設置，內部大平臺、項目做小微等，各家自有一套。

以變為美，這就是管理者應有的心態。把打雞血的時間，用來主導實際變革，從具體項目開始，日進月精。真正做到：求師于內外，求變于上下。

以阿里為例，它有一個大家可能都沒注意到的貢獻，那就是生態的養成。在合作伙伴開發方面，在如何協同方面，長期以來，阿里真真實實地影響了一大批阿里生態下的大中小合作企業，包括最早的一批淘品牌以及天貓核心商家，以及各種第三方軟硬件服務商。

不只阿里，騰訊、華為、蘇寧的很多合作伙伴和商家，從簡單模仿到自主創新，建立起一套適應用戶與增長的管理機制。回首合作路，當騰訊、阿里、華為、蘇寧每年在變的時候，它們的心態是積極的，行動是共振的，投入是長期的。

參觀過一些企業，有不少公司，你大可把它看成換了空間的小騰訊、小阿里、小華為，大到組織文化、業務布局、數據習慣和管理方法，小到看得見的墻上的標語、年會的口號、日常的公文、團隊的獎懲。你可以想象，作為阿里騰訊華為們的用戶，是不是已經處于一個內外同頻共振的服務環境里？這些的確是需要我們學習的。

總之，應對消費升級，對外是一場依靠產品與技術、存量提效、增量提速的用戶爭奪戰；對內則是一場事關未來地位的內部革新。內外雙修，這場“新零售”可能才和我們有關。