業務行政化：最大的管理陷阱

郭立新

至少應該看作一個愿景：若干年或若干代后，人們會像看待奴隸制一樣看待今天許多還廣泛存在于企業之中、以掌控為目的和因權力集中而派生出的管理制度，小如上下班的打卡、各類雞毛蒜皮的KPI指標，大如歃血盟誓式的業務發展啟動大會、責任細化與公司政治相互強化的組織流程設計，等等。

企業是一種功能性和目的性都非常明確的社會組織，可持續地贏得客戶是它唯一的使命，科斯把企業存在的理由解釋為：現實世界里，市場交易并非沒有成本，當科層組織的效率大于市場效率時，企業就應運而生。這也說明，企業處于永不停息的市場競爭中，它的行政效率必須永超市場。

這樣說，當然不是否認行政的意義，而恰恰強調了行政服務于經營的重要性。實際上，沒有行政，就沒有業務；沒有業務，行政的結果只是成本。

業務與行政的辯證統一

讓我們從梳理行政的概念入手，探討什么是正確的行政管理。引用百度百科上對企業行政管理的釋義：

企業行政管理，廣義上包括行政事務管理、辦公事務管理兩個方面；狹義上指以行政部為主，負責行政事務和辦公事務，包括相關制度的制定和執行推動、日常辦公事務管理、辦公物品管理、文書資料管理、會議管理、涉外事務管理，還涉及出差、財務設備、生活福利、車輛安全衛生等。工作的最終目標是通過各種規章制度和人為努力使部門之間或者關系企業之間形成密切配合的關系，使整個公司在運作過程中成為一個高速并且穩定運轉的整體；用合理的成本換來員工最高的工作積極性，提高工作效率完成公司目標發展任務。

這段解釋，應該符合大多數人對行政工作的常識性認知。我們也可以從這個基礎認知出發延伸出對于企業行政兩個不同層面的理解，其中一個層面是從內部出發，向企業業務提供的基礎性支持，包括人、財、物；另一個層面是以外部即市場為參照，面向市場風險和成本（亦即效率）競爭所提供的制度、流程性安排，前者強調服務，后者強調管理。

這樣，我們可以從以下幾個方面理解業務與行政相生相克又相輔相成的關系：

其一，業務強調把握機會，行政強調管控風險。

其二，業務強調結果導向，行政強調過程管理。

其三，業務強調合作和創新，行政強調分工和責任。

其四，業務強調市場需求和客戶價值，行政強調資源效率。

其五，業務強調基于事實的合理性，行政強調理論上存在的改善空間。

這樣既對立又統一的辯證關系表述還可以羅列很多。不管怎么說，企業經營的藝術就在于平衡它們之間的關系，使之統一在以最大效率獲得最大效益所追求的那個“度”上。

業務行政化的惡果及其過程表現

知易行難。企業經營是一門實踐的藝術，在不斷變化的市場環境下，既保持對業務機會的敏銳洞察和快速反應，又恰如其分地守住風險底線，高效地整合和利用資源確非易事。許多企業因此成功，更多的企業因此失敗。有一個流行的說法，大多數失敗的企業都垮于“專業化工具”，被“以專業的方法”弄死，說的是，流程復雜、高度集權又缺乏溝通效率的行政機制使企業越來越遠離經營的核心內容，遠離客戶和市場，最終，死于資源的內部人管控或不合時宜的企業政治。

許多市場一線人員對業務行政化造成的麻煩與后果都有切膚之痛，那些始終以產品和用戶為關注焦點的負責任的企業家，基于對官僚主義體制的理解，也發出深切的告誡與呼吁。任正非說，要讓聽得見炮聲的人員指揮戰斗，就是對企業行政化的精辟洞見與嘲諷。

業務行政化有各種形式的表現，以下或最為常見：

各種會議，只談管理，不談業務；

夸大或拘泥于管理細節，忽略需求導向；

工作高度依賴于煩瑣的流程；

授權不足，行政決定多，相機決策少；

管理層次過多；

部門設置太多，分工太細，KPI太多太具體……

凡此種種，這些業務行政化的流弊由來已久，在企業普遍面臨互聯網或稱新零售轉型的背景下，克服這些流弊，避免不由自主地陷于傳統經驗帶來的管理陷阱，顯得更為重要和急迫。之所以這么說，是因為今天的互聯網環境，極大程度上消除了人與人之間、人與組織之間和人與社會之間的信息不對稱，而以往高度依賴于權威決策的行政體系，其合理性來源就是信息不對稱。

側記：開會誠然是解決問題的一種方法，但一定不是最好的方法。問題出來了，你不坐到一起，別人都不了解或不接受你的想法，所以你得利用會議這種形式說服大家。問題是，如果你的想法有道理，為什么平常的溝通不奏效？所以，總把開會當作交流手段的企業一定是平常問題多多。會開得越多，說明這個企業的問題也越多。

所有會議的效率都是值得懷疑的，我甚至有些偏頗地認為：會議總是導致形式大于內容的事物本質的扭曲。嚴肅、正式的形式表象取代了原本生動、具體的內容實質，死的框框代替了活的對象物，一切說辭便都遠離真實。會議之中，每個人都小心翼翼地包裹和偽裝自己，輕易不暴露內心。這類虛假的躲避、敷衍乃至有技巧的周旋和應對，對解決問題沒有任何幫助。如果沒有平時建立的信任為基礎，會議就為指責、扯皮、推卸責任創造了再好不過的契機。結果只能是：一個問題沒解決，反倒因為會議催生了一大堆新問題。又如果，原本平時員工之間信任充分、交流順暢，則何必開會呢？一切有效率的交流都不在乎場合和儀式類的形式，相反，那種非正式場合下不受身份約束的談心、聊天更容易直抵人心。這就是那些業務高手往往更喜歡在酒吧、卡拉OK廳，或者茶座，乃至更為隨意的街頭小吃店暢談業務的原因！

我相信太多飽受會議之苦的人都認同，至少是部分地認同我的看法。有例為證：一個經濟學家在一篇針對會議所作的分析文章中指出：會議的長短往往與會議所討論問題的重要性成反比，即討論的問題越重大，所需的時間越少。反之，討論的問題越細小，所需的時間越長。作者給出的解釋是：對于責任重大的問題，發表觀點并表態的人通常較少；相反，對于雞毛蒜皮之事，每個人都勇于發表意見，積極表達自己的“真知灼見”。這個時候的發言更像表演和作秀，每個人的表演欲都很強，反正演砸了，也不用承擔什么后果，作秀其實只是娛樂！

比爾·蓋茨講過一段話，大致意思是：能通過電話說清楚的，不要發E-mail；能當面說的，不要打電話；能站著說的，不要坐下來說；能幾個人一起站著說的，不要開會。

據說，某國際性大公司為精簡會議，開了一個動員會，到區域總部、分公司和各辦事處層層傳達，大會小會開了一萬多個。用會議解決不了會議問題，把會議作為處理問題的手段，其效率可見一斑。

管理回歸本質，推動業務行政一體化

信息不對稱現象的消除，改變了整個社會知識分布的結構，人的知識水平也因此更加趨同，我們確實需要從兩個方面重新理解企業組織設置和權力分配的合理性，一是縱向的科層級數，二是橫向的職能部門數。前者需要通過扁平化解決信息分布更加均衡后的“去中心化”問題，后者則需要通過“小微化”解決信息碎片化后的“功能整合問題”。傳統的通過組織間的內部制衡控制風險和通過專業化分工和精細化管理提升效率的經營思維的確已經顯得有些不合時宜，我們需要從管控的時代邁進賦能的時代。

克服企業里業務行政化的弊端或傾向，有許多可資借鑒的方法，以下或是必需之選：

強化以消費者為中心的價值認知，不讓內部的爭論蓋過客戶的聲音；

精簡業務和行政機構；

充分授權，通過嚴格審計而不是組織制衡控制風險；

推動行政與業務崗位輪換；

基于整體經營思維建立更加統一和聚集的KPI。

改變企業業務行政化的傾向，不只是企業決策者的任務，一線員工肩負著同樣的責任。本質上說，所有員工的使命都是一樣的，那就是響應市場和反對官僚主義。大家一起，旗幟鮮明地反對官僚主義，才能真正營造出行政服務于業務和效率的組織文化。反對官僚主義，本質上就是反對業務行政化。

后記：寫這篇文章的時候，我當然是在一家要開會、坐班，受科層組織和流程限制，偶爾為公司政治和收入報怨，不敢或不愿輕言跳槽的企業上班。正因為自己是局中之人，所以懂得局中之苦，我相信大多數的職業經理人和員工都有與我相同的感受：多少會議沒有效率；多少上班時間在虛度光陰；如果沒有科層和流程所限，一些創造性的想法可以得到更及時充分的實施；信息的不透明和權力的濫用浪費了多少寶貴的資源；假如每個企業都可以自由進出，很多人都會表現得更勇敢，也因此對工作懷有更大的熱情……然而，這只是愿望和理想。可是，連這樣的愿望和理想都沒有的人，無論生活還是工作，一定是隨波逐流，得過且過的。他從來不會思考會議、坐班、流程、制度、權力、收入等這樣一些每天都與他的工作和生活發生著聯系的相關內容，到底意味著什么。他也不會懂得基于為自己負責，自己到底應該在企業里承擔些什么。他不是在為明確的企業目的而工作，而是更像一個藝術家，回避各種矛盾，被動地享受著過程中的安逸。這樣的安逸是不可靠的，因為企業需要創新，創新才能產生價值。坐班、開會、流程……凡此種種，背后目的其實都在于此。