青春期的迷茫，糊類老大犯迷糊

1994年在中國企業史上同樣是非凡的一年，這一年不但被稱為中國公司的轉折年，更是掀起了新一輪社會精英的“下海”潮。這一年，諸多誕生于1984年的企業開始進入青春期，情緒躁動，渴望改變。“春風化冰暖陽來”，改革的春風解凍了冰封的市場，許多行業開始呈現出高速增長的態勢。

在高速增長的刺激下，中國市場的企業家們走向了兩個極端：一批人開始洋洋得意，迷失自我；另一批人卻異常清醒—在他們看來，草根創業行將落幕，企業只有建立現代化的管理制度，從游擊隊走向正規軍才能在未來有立足之地。

對企業來說，最好的時候也是最危險的時候。

前十年的成功，讓南方黑芝麻成為中國家喻戶曉的品牌。一時之間，韋清文諸多榮譽傍身。

1992年的韋清文顯然被勝利沖昏了頭腦，在南方黑芝麻糊風靡全中國時，他卻拍板引進了八寶粥生產線，還一口氣推出了5個八寶粥新產品，由于產品缺乏創新，模仿跟風，結局顯而易見。

1994年初，韋清文又花費巨資從美國引進一條真空低溫油炸果蔬生產線，但由于脫水油炸的水果和蔬菜不符合國人飲食文化，產品依然難以在市場上立足。

韋清文并不滿足，他決定組建自己的企業集團，1994年黑五類食品集團正式掛牌成立。在隨后的1995—1997年，韋清文更是開啟了盲目擴張的步伐，投資飲料、收購縣委招待所，投建包裝廠和制罐廠……一發而不可收，直至1998年，韋清文才感覺這樣走下去方向不對，有所收斂。

然而，野心極大的韋清文并沒有停止自己試錯的腳步，2004年，南方黑芝麻集團正式將“全國糊類食品第一”確定為戰略發展目標。為了坐穩糊類老大的位置，南方黑芝麻集團曾進軍豆粉等白色食品，但消費者并不買賬。

此外，培育達6年之久的南方米粉業務更是虧損達6000萬元……

1998—2004年，黑芝麻糊的銷售額一直徘徊在2個億左右，南方黑芝麻集團陷入了發展瓶頸期。糊類事業部總經理程富亮說：“一方面由于批發渠道有廣度，但渠道縱深度不夠；另一方面則是大賣場開始如火如荼地發展，但我們在這一塊是空白。”

“后來，我們通過糊類產品的包裝克數來形成產品差異，以做渠道區隔，才開始全面啟動開拓大賣場渠道的工作，這個階段糊類產品每年都保持了迅猛的增長。”

韋清文坦言，這一度讓他變得保守起來。十年的蹉跎歲月，對于南方黑芝麻集團而言教訓是慘痛的。由于在這個階段，正是中國渠道變革的重要節點，大賣場在全國興起，但南方黑芝麻集團未能及時跟進，致使主導產品黑芝麻糊市場表現低迷。正如集團品牌總監韋廣賢所言，各種投資項目，實際上分散了集團的財務和團隊精力，導致“主業受累”這樣的嚴重后果。

盲目自信，過早多元化

南方黑芝麻的多元化發生在20多年前，當時的社會環境與現在截然不同。當時，所有行業的進入門檻都很低，幾乎不存在多元化壁壘，市場多不成熟、產業集中度低。

在很多人看來，南方黑芝麻的多元化是失敗的嘗試。這顯然是一種結果導向，在當時黑芝麻糊營銷額一直徘徊在億元門檻的時候，在企業規模不夠大的時候，堅守一個行業不一定能夠獲得快速發展。

所以，韋清文推動的多元化只能算是一種試探，甚至算不上戰略，目的不是多元，而是跳行，尋找更好的行業。

先不說南方黑芝麻集團的多元化方向，僅從當時其市場規模而言，只能算是一棵小樹，這時候搞多元化，結果只能是一片雜草。

結果也正是如此。只有企業成長為一棵大樹時，才有選擇未來發展的權利，當然，此時必定會在內部產生分歧：是成為參天大樹還是一片樹林？

成為參天大樹，必定面臨較低的天花板，還面臨木秀于林風必摧之的風險。比如，遭遇重大質量危機的三鹿轟然倒塌，而雙匯則具備強大的抗擊打能力。即使強如格力和格蘭仕，也都開始多元化發展。

多元化戰略之路對于當時的南方黑芝麻集團而言顯得有些早了，步子邁得有點大了。只有當企業成長為一棵大樹時，你才有資格進行戰略上的多元化。

南方黑芝麻集團在青春迷茫期的徘徊不前，四處出擊讓企業元氣大傷，內部爭議不斷，這也讓向來果敢的韋清文有些畏首畏尾了。

“黑教父”的副作用發酵

“黑教父”韋清文的作用對于南方黑芝麻集團來講是巨大的，但是在作用巨大的另一面就是破壞力巨大。

因為曾經的成功，“黑教父”韋清文促使了員工的盲目崇拜，甚至形成一言堂，說一不二。

曾有專家如此詮釋：“當一個不再質疑‘教父方向感的組織，有可能產生多么大的成功就會促生多么大的失敗。”

特定的歷史時期，必定產生影響力巨大的教父級人物，因為他們的成功受人敬仰，柳傳志、任正非、張瑞敏，無不被外界稱為教父級人物。

他們成就了企業的輝煌，也成就了自己的歷史地位。這些人物幾乎成了企業的另一種不可替代的符號，他們是企業發展壯大最重要的因素之一，甚至武斷地說，沒有他們就沒有企業的今天。

對于這段長達近十年的迷茫探索期，韋清文說，“我需要承擔很大的責任”。

點評：

在中國，能在而立之年依然在市場上活躍的品牌，絕大多數都是中國知名品牌，像聯想、華為、娃哈哈，無一不是行業翹楚。

南方黑芝麻集團的市場規模雖與這些企業不可同日而語，但知名度一點也不比這些企業小。如此大的名氣，功勞自然來自20世紀90年代的貼片廣告，借助《渴望》在全國的熱播，“黑芝麻糊唉—”的叫賣聲響徹全中國。

在市場幾乎空白、產品稀缺的八九十年代，很多中國品牌依靠一個廣告響徹全國的并不少見，但很多都成為過眼云煙，大多已經銷聲匿跡多年，比如春蘭空調、新飛電器……幸運的是，南方黑芝麻雖然也經歷過“黑暗”的蹉跎歲月，但卻逃過一劫，回歸正途。這或許是因為南方黑芝麻糊在一個小品類中占據了較高的市場份額，通俗一點講就是小池塘中的一條大魚，有較強的抗風險能力。

能活下來，還有一個重要原因，就是在南方黑芝麻集團陷入發展困境的狀況下，韋清文努力調度各方資源，保住了黑芝麻糊的正常經營，致使主業每年依然有2個億的銷售額，占據著糊類第一品牌的市場地位。

對于一家在中老年群體中有著較高品牌知名度的企業而言，南方黑芝麻集團或許迎來了新的市場利好，銀發經濟的市場規模將隨著中國老齡化人口的增長，爆發出前所未有的市場潛力，但對于一個力圖多元化發展的企業而言，如何讓品牌影響力持續擴散是為當務之急，如何加強與核心群體的溝通也是重中之重。