改革浪潮中的先鋒人物

40年，它已經站到了不惑的節點上。選擇這條路，不僅意味著選擇了目的地，也意味著選擇了這條路所特有的險阻；40年，這些險阻對于那些無數身先士卒的“小人物”們算得上是一堂最生動的啟蒙課，讓他們第一次接受了市場化商業文化的洗禮；40年，他們冒著風險書寫完成的生命篇章，使我們有太多的理由為之擊掌贊嘆。尤其是那些逝去的“小人物”，他們是務實求新的實干家，他們是眼光獨到的謀略者，他們是創造和見證這段歷史的“大英雄”。

李經緯：想法不止于體育營銷

1939年生于廣東佛山三水的李經緯，在1984年創辦了健力寶飲料廠，1996年，在他的經營下，健力寶年銷售額突破了50億元，一度占到廣東三水政府財政收入的8成。

1983年，當三水酒廠廠長的李經緯去廣州出差時第一次喝到罐裝的可口可樂，便萌生了做飲料的念頭。此時，他得知廣東體育研究所研發了一種“能讓運動員迅速恢復體力，而普通人也能喝”的飲料，便說服專家進行合作。1984年，健力寶誕生。李經緯的“神來一筆”是用健力寶贊助了中國體育代表團，而中國運動員亦不負眾望，實現了中國奧運史上“零的突破”，隨之健力寶便揚名天下。

之后，以“健力寶”命名的賽事，從圍棋、跳水一直蔓延到健美、橋牌等各個運動場；冠以“健力寶”名頭的運動隊，也從廣東省乒乓球隊、廣東省田徑隊等向其他省份與領域擴張，甚至包括一支名叫西安水電學院足球隊的業余隊。

而李經緯的營銷天賦并不僅僅止于體育營銷。“他的思維基本不受限制，沒有條條框框。”在各種異想天開和大膽冒險中，健力寶紅得發紫：他讓當時世界超級球星蘇格拉底為首的巴西足球隊身穿健力寶球衣參賽、讓美國著名的哈林男子籃球隊在萬里長城上喝“健力寶”、邀請“體操王子”李寧、著名女科學家金慶民加盟健力寶并出任總經理特別助理、聘“棋圣”聶衛平、“乒壇大姐大”鄧亞萍為高級顧問，聘請一些離退休老干部出任公司顧問；1991年，李經緯提出的“拉環有獎”創意在今天仍然被諸多企業廣泛采用，成為營銷界經典案例之一，單靠拉環有獎這一手段，就帶動著健力寶的銷量水漲船高，在與同行業的競爭中一騎絕塵，他人只能望其項背；1993年，李經緯更是將借勢營銷這一算盤打到了美國總統大選上來。在贊助候選的兩位競爭者的夫人辦的助選大會時，李經緯推出了美國第一夫人希拉里喝健力寶的照片。同年，健力寶成為第一個進入聯合國的中國飲料；1994年，經國際行星命名委員會批準，編號為3509號的小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業命名的行星……

1997年，健力寶年銷售額一躍達到55億，李經緯來到了人生之巔。也正是這時，他的命運也悄悄開始轉折。從這一年開始，健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續下降。耗資8億元、38層高的健力寶大廈在廣州開建，導致公司資金開始緊張，再加上1997年亞洲金融危機的爆發，健力寶也受到波及，銷售開始滑坡。員工工資發不出，銀行上門催債，內憂外患逼迫著接近退休年齡的李經緯，直至被判刑，被沒收財產。

客觀地說，李經緯的衰落，與當時健力寶的企業文化不無關系，“創業元老們基本都沒什么文化，企業做大了又不充電，有些思維已經跟不上形勢了”。但是無論成敗，李經緯和他的健力寶都是中國本土飲料企業的楷模，所積累的改革開放環境中的市場營銷經驗，值得后輩們廣泛的學習、借鑒、再創造。

馬勝利：承包是一針強心劑

1939年出生在河北保定的馬勝利是回民，他曾被譽為“全國最著名的廠長”“國企承包第一人”，組建跨省區承包企業集團第一人，他是首屆全國優秀企業家，兩次全國五一勞動獎章獲得者。1984年馬勝利毛遂自薦承包石家莊造紙廠，率先在國有企業打破“鐵飯碗、鐵工資”，并推出改革“三十六計”和“七十二變”，造紙廠迅速扭虧為盈。

承包制具有較強的適應性，適合于我國改革開放初期商品經濟不發達、市場機制不完備、經濟發展不平衡的國情。

1984年3月28日，石家莊造紙廠門前突然出現一張《向領導班子表決心》的“大字報”：我請求承包造紙廠。承包后，實現利潤翻番，工人工資翻番，達不到目標，甘愿受法律制裁。我的辦法是：對外搞活經濟，對內從嚴治廠，關心群眾生活……這張“大字報”的作者就是該廠時年46歲的業務科長馬勝利。

上任1個月，馬勝利主要在產品結構和銷售激勵上下了功夫。造紙廠生產的是家庭用的衛生紙，馬勝利根據市場需求，把原來的一種“大卷子”規格變成了六種不同的規格，顏色也由一種變成三種，還研制出“帶香味兒的香水紙巾”。同時，利用市場信息，大幅度降低了生產成本，一系列的措施讓廠子頓時有了活力。結果，承包第一年就為廠里盈利140萬元，承包4年，利潤增長21.94倍。1985年7月26日，全國各大報紙都刊登了新華社的長篇通訊，題目是《時刻想著國家和人民利益的好廠長馬勝利》。馬勝利迅速成為炙手可熱的新聞人物。

人的名樹的影，也就在這幾年中，馬勝利的聲音響徹了全國各種場合的座談會或講座上。他提出的“三十六計”和“七十二變”承包思路成為國營企業擺脫困境的靈丹妙藥。一次次地演講，一個個地承包，一場場地簽約，馬勝利似乎成了一根神奇的救命稻草。

1987年，馬勝利開始“放眼中國”，瘋狂擴張，承包了20個省、100家造紙企業，成立“中國馬勝利造紙集團”，他一人擔任著100家分廠的法人代表。但是事與愿違，神話的破滅有時比它的崛起還要快。僅僅3年后，1990年，石家莊造紙廠虧損300多萬元，1991年5月，馬勝利造紙企業集團宣布解散，1994年，掛在石家莊造紙廠門口那塊“廠長馬勝利”的銅字招牌被勒令拆除。

對此，馬勝利后來回憶，客觀地說，企業遍布全國，就當時交通和通訊條件不發達，管理機制等不盡如人意；主觀地說，自己從一個基層干部一夜之間聞名全國，確實有點飄飄然，頭腦發熱。以至于鋪的攤子太大管不過來，出現了不適應。

2014年，76歲的馬勝利去世了，“一包就靈”讓他起落沉浮，留給了后人許多寶貴的思考。他用承包闖出了國企改革的新路，后來也走了企業經營的彎路。一如財經作家吳曉波所言：“如果他當年不在廠門口貼那張‘大字報’，也許一直就是一個悠閑的銷售科長，如果他沒有動念頭去承包100家造紙廠，也許他會在光榮中安然地退休。”但回顧40年來的改革歷程，作為“國企承包第一人”，馬勝利無疑是一個起點。

魯冠球：集中力量辦大事

早在改革開放之前，魯冠球就開始了他的創業生涯。1969年7月魯冠球帶領6位農民，集資4000元，創辦了寧圍公社農機廠。之后的10年間，魯冠球靠作坊式生產，生產犁刀、鐵耙、萬向節、失蠟鑄鋼等五花八門的產品，艱難地完成了最初的原始積累。

“不把雞蛋放在一個籃子里”，這個經營思維天經地義，但魯冠球卻說“要把雞蛋放在一個籃子里，然后死死抓住這個籃子”。因為他的信念源于自身的堅持，刻苦鉆研管理之道。

1984年，魯冠球以“第一個到訪美國的農民企業家”身份，參觀了美國最大的萬向節生產企業舍勒公司，舍勒公司250名員工年生產400萬套萬向節，而萬向公司上千名員工才生產100萬套。魯冠球被深深震撼。回國后，他希望引進兩輛機床，提高企業生產力，如此就必須集中力量辦大事，吸收員工入股，緩解當下和以后的資金問題。員工入股在今天再普通不過了，但在當時卻是一個大膽的想法。魯冠球說干就干，他將家里僅有的5000元錢放到廠里，帶頭入股。當年參與投資入股的員工135人，募集資金30多萬元，當年廠子收入頗豐，年底分紅，工人們分紅率超過20%。職工投資入股的意愿更加強烈。為進一步完善股份合作制，在1986年時還吸收中氣投資公司等社會法人向企業投資入股。

10年后，魯冠球創辦的萬向錢潮在深圳交易所掛牌上市，由萬向集團、華聯汽車發展有限公司、中國汽車工業投資開發公司、中國工程與農機進出口公司在杭州萬向節總廠的基礎上聯合發起組建，中國第一家以鄉鎮企業占主要投資比例異地上市的股份制企業。

如今，萬向集團已經是中國頗具規模的汽車零部件生產商。在美國制造的汽車中，每兩輛就有一輛使用萬向集團制造的零部件。

作為“草根”階層，魯冠球既缺少國有企業才能享有的政策和權利，也與有資金支持的企業相比缺乏有力保障。他的成功，源于靈敏的商業感知和自身的刻苦努力獲取發展契機。他有全球化視野，注重整合全球資源，打造全球產業鏈和產業系統。魯冠球留下的是一筆寶貴的靠勤勞和智慧書寫的“不倒翁精神”。

任何一段歷史都有它不可替代的獨特性，1978—2018年的中國，是不可能被復制的。40年間，正是這群“草莽英雄”堅韌而勇敢的把中國變成了一個巨大的實驗場，他們在眾目睽睽之下，以不可逆轉的姿態向商業社會轉軌。