外賣市場競爭的勝負手

9月27日，美團正式發(fā)布了上市后的第一份財報，2018年上半年營收263.5億元，同比增長91.2%，其中餐飲外賣收入由2017年同期的84億元增長90.9%，達到了2018年上半年的160億元。兩項核心業(yè)績近乎翻番式的增長，直接印證了美團在外賣市場的規(guī)模效應進一步升級，與餓了么的競爭局勢也很難再有所變動。

今年投資者日上，當被問及如何定義阿里的邊界，馬云回答，“我們不應該用邊界來限制自己”，在這點上王興的看法與其出奇的一致，盡管當時他被貼上行業(yè)公敵的標簽，依然認為“萬物其實是沒有簡單邊界，所以我不認為要給自己設(shè)限”。

或許正是這兩個無邊界論的大佬，很早之前預測了O2O的觸角會伸到對方的領(lǐng)地，這才使得當初的破裂如此決絕。不過現(xiàn)在雙方卻不得不再次同臺競技，稍有不同的是，餓了么費心費力地融入阿里這棵大樹，而美團是以外賣為根基自行“成材”，前者由外入內(nèi)而后者由內(nèi)延外，這兩者的差別或許決定了雙方的發(fā)展走向，乃至外賣行業(yè)的走向。

補貼思維漸漸失效

今年6月份美團在港交所披露招股書時，餓了么曾高調(diào)宣布計劃暑假期間投入30億元人民幣，在用戶補貼及市場營銷上。彼時外界以為外賣市場可能迎來又一次補貼戰(zhàn)爭，可沒曾想這場看似強勢的挑釁注定無果，或許也直接說明了補貼思維的失效。

眾多數(shù)據(jù)報告顯示，截至今年第一季度，美團的市場份額為59.1%，而從DCCI發(fā)布的暑期外賣市場報告來看，美團外賣、餓了么與百度外賣市場份額分別為63.3%、29.1%和6.2%，也就是說，在過去的幾個月時間，美團外賣市場份額又增長了4.2%。餓了么雖然攻勢兇猛、獲得了阿里生態(tài)加持以及巨額資金投入，然而從結(jié)果來看，卻仍與其理想目標存在差距。

補貼思維的失效，其實是用戶新習慣的養(yǎng)成，與曾經(jīng)燒錢大戰(zhàn)中用戶選擇趨向優(yōu)惠力度不同，現(xiàn)在多數(shù)消費者已不再為價格左右。

近段時間，咨詢公司Z Partners通過50個用戶深度訪談、500份線上問卷調(diào)研，輔以騎手和商戶訪談進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)用戶在選擇使用外賣APP的時候，最看重的因素依次是：價格＞配送速度＞商家數(shù)量＞習慣＞其他各個因素。不過雖然用戶對于價格的重視程度高于其他指標，但因為比價習慣的缺失，導致如今他們對補貼的感受力度并不強烈，這讓補貼的效果大打折扣。

調(diào)研顯示，在點外賣前，66%的用戶僅僅偶爾比價，14%的用戶根本不比價，而價格極其敏感的用戶僅有19%。這種現(xiàn)狀和另一項調(diào)查的結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，約一半的用戶對誰價格高誰價格低并不清楚，在對價格高低有感覺的用戶中，大部分用戶認為美團更便宜。

在訪談中很多用戶表示，“餓的時候哪會想那么多，點一個自己想吃的就行了，不想費時間浪費腦子去比較”。由此可見，用戶本著節(jié)省時間的需求點外賣，故而他們選擇外賣平臺的時間成本只會越來越低，餓了么巨額補貼的刺激作用也會越來越小。

既然補貼力量有限，隨后影響用戶外賣習慣的便是配送速度和商家數(shù)量，前者對應的是效率，后者則是服務(wù)。第三方數(shù)據(jù)Trustdata報告顯示，美團外賣的商家版用戶活躍數(shù)量從2016年起領(lǐng)先于餓了么，截止到2017年9月，美團外賣商家版的日活用戶已經(jīng)超出餓了么近1倍。由此可見，雖然互聯(lián)網(wǎng)用戶紅利消失，但是互聯(lián)網(wǎng)效率的紅利依然存在。

美團2018年上半年財報顯示，餐飲外賣總交易金額由2017年同期的623億元增長97.0%，達到了2018年上半年的1227億元，收入由2017年同期的84億元增長90.9%，達到了2018年上半年的160億元。

阿里披露，餓了么本季度營收為26.12億元，占整體營收的3%，而更進一步，按照餓了么夏季作戰(zhàn)收效甚微的結(jié)果推測，連同下一個季度半年所得營收可能會在50億—60億元之間，約是美團外賣160億元的1/3。

營收差距比之市場份額比例的差距還要大，一方面或許是因為外賣市場上，美團和餓了么市場份額之爭還在持續(xù)，而美團占上風優(yōu)勢進一步集中。另一方面便是成本降低、利潤空間提升的結(jié)果，這點在美團的財報中也有直接顯示。財報顯示，餐飲外賣的毛利率從2017年上半年的10%增長到2018年上半年的12.2%，

由此可見，外賣市場上規(guī)模效應依舊持續(xù)，只是不再屬于建立在燒錢之上的用戶積累階段，而是基于用戶入口地位、整體生態(tài)影響力和運營效率所獲得。

最直接的實例就是外賣龐大的配送網(wǎng)絡(luò)，其規(guī)模越大，效率越高進而提供的服務(wù)體驗越好。對平臺而言，這不只是在提升用戶的忠誠度、培養(yǎng)用戶習慣，更關(guān)鍵的是改善利潤空間。此次美團餐飲外賣毛利率增長，就是“由于配送網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴大，訂單密度提升及人工智能調(diào)度系統(tǒng)優(yōu)化，配送人工成本進一步下降”。

如今美團發(fā)布無人配送開放平臺，將自動駕駛技術(shù)運用到外賣配送，也是旨在改善配送成本和效率。

不過拋開外賣單一市場、擴大到整個生活服務(wù)領(lǐng)域，發(fā)揮最大規(guī)模效應的還是一站式生活服務(wù)的超級平臺，它的核心作用在于以高頻帶低頻，不斷切入生活場景以此構(gòu)建本地服務(wù)的生態(tài)閉環(huán)。超級平臺曾是美團的優(yōu)勢所在，不過現(xiàn)在隨著餓了么融入阿里的生態(tài)，未來很長一段時間都是兩大超級平臺的戰(zhàn)爭。

超級平臺比拼的核心

近幾個月，餓了么正在以肉眼可見的速度由外而內(nèi)地融入阿里體系，不僅在金融領(lǐng)域與螞蟻金服合作給商戶貸款，而且蜂鳥物流已經(jīng)開始承接大潤發(fā)、歐尚、三江等近千家大型商超的外賣訂單配送，成為阿里新零售同城物流的關(guān)鍵一環(huán)。

但是相比阿里這端獲得的實際效益，餓了么承接阿里生態(tài)提供的流量、補貼、會員體系等資源，卻在與美團的競爭中收效甚微，這其中的緣由值得深思。以夏季戰(zhàn)役的補貼計劃為例，簡單就結(jié)果來講，餓了么爭奪一半市場份額的終極目標基本上可以宣告失敗，這其中主要的責任在于餓了么高估了補貼的刺激作用，但從側(cè)面也顯示出阿里在實物電商領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，并不能套用于生活服務(wù)市場。

再者就流量而言，手機淘寶、支付寶等入口固然給餓了么帶來了用戶，但美團同樣擁有美團系A(chǔ)PP以及微信、QQ等多個入口，兩者相較差距不大。總而言之，餓了么供給阿里體系的作用正在其新零售規(guī)劃中發(fā)揮，而阿里生態(tài)給予餓了么的價值卻有可能漸趨縮小，這就不得不令人聯(lián)想到被阿里并購企業(yè)的常見結(jié)局。從天天動聽到口碑、優(yōu)酷、高德等，當他們成為阿里生態(tài)的棋子，要么被“砌”在某一領(lǐng)域再難有所突破，要么便使命達成被棄之不顧。

可能這正是由外入內(nèi)、打通體系的難處，而美團的超級平臺則是扎根于支柱業(yè)務(wù)，由內(nèi)延外地擴張體系，雖前期樹敵頗多、耗時耗力，但借助一體化的服務(wù)場景和高頻帶低頻的打法，反而受阻的因素更少、運營也更為靈活。這或許是應對阿里這種龐大商業(yè)生態(tài)，美團所具備的主要優(yōu)勢。

就具體表現(xiàn)而言，財報數(shù)據(jù)顯示，到店及酒旅業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入68億元，同比增長44.1%，毛利由2017年同期的42億元增長至2018年上半年的61億元，增幅45.2%。與這種增長趨勢相一致的另一組數(shù)據(jù)是，美團年度交易用戶總數(shù)較2017年同期增長30%，每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)較2017年同期增長了38.1%。

簡單來講，其實這就是美團招股書所說的“增加用戶終身價值”，消費場景越多、用戶活躍度越是提升，用戶交易活躍度提升便能切入更寬的生活場景。不過在這點上，阿里雖同樣擁有海量用戶，但其消費場景多是相互割裂，用戶在優(yōu)酷上看視頻并不意味著愿意點擊插入的購物鏈接，可美團用戶消費到店服務(wù)，卻不得不考慮出行。

當然，目前這種特性和優(yōu)勢更多地局限于本地生活服務(wù)，涉及更大范圍的消費場景則還需進一步布局。餐飲外賣、生活服務(wù)乃至未來的新零售，不斷的商業(yè)結(jié)合或邊界擴張，都將成為新的變量，屆時整個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟可能又會出現(xiàn)另一番樣貌，而美團外賣和餓了么的競爭也將長期持續(xù)。