R監理公司項目管理成熟度提升路徑研究

桑妍

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）7-202-03

摘要 工程監理企業作為建設工程領域的重要主體之一，對實現工程項目的商業價值具有重要作用，企業的項目管理成熟度水平嚴重制約著企業的發展。企業高管迫切地想知道，企業目前的項目管理能力處于何種層級，如何提升監理企業的項目管理成熟度水平，擴大監理企業的業務范圍，使其向項目管理公司轉型。本文以R監理企業為例，分析了該公司在項目管理中存在的問題，闡述了管理成熟度測評與提升方法設計，并對R公司進行了項目管理成熟度進行了測評。為公司管理層提供企業管理的戰略發展依據。

關鍵詞 監理 項目管理 成熟度

一、監理企業項目管理現狀及存在的問題——以R公司為例

（一）R監理企業簡介

R公司是國內某大型機場建設集團公司的全資子公司，可承擔工程咨詢、監理、項目管理等多種業務服務。目前企業監理資質包括：航天航空工程監理甲級、房屋建筑工程監理乙級、市政公用工程監理乙級。涉及業務范圍包括：機場工程建設監理（包括機場場道、空管、通訊、助航燈光、供油、建筑、道路及配套建設）；民航專業系統工程；工業與民用建筑（航站樓及配套設施）；市政道路工程與橋梁工程監理等。

（二）R公司項目管理現狀及存在問題分析

1監理僅在施工階段介入。

目前，我國工程監理企業項目管理的重點在施工階段，僅有少數監理企業開展了設計監理，幾乎沒有全過程的監理。原因在于一是目前施工階段的監理是強制實行的；二是監理取費較低，面向咨詢和設計監理無吸引力；三是業主對監理的固有認知，也僅停留在施工階段。這樣的問題造成了監理企業項目管理水平發展不均衡，施工階段監理水平較成熟，其他如設計監理、咨詢監理等項目管理水平偏低。

2.混合型監理的存在造成工程現場管理責權利不對等、主體不明。

目前在國內建設單位在進行項目管理的時候都會組建單獨的項目管理部或者委派專業項目管理公司進行管理，這就造成工程監理并不是唯一一個受甲方委托進行項目管理的代表，形成了混合型監理?；旌闲捅O理的存在也造成現場管理主體不明確及責權利不對等問題。如：施工單位現場要同時服從監理單位和甲方項目管理人員。如：監理單位對進度控制、投資控制和合同管理的管理權降低，但是出了問題問責都是監理單位。

3.監理單位的項目管理水平要求高。

工程監理企業其實是比較高的智力經驗密集型的服務企業，要通過專業技術團隊為甲方提供專業的項目管理服務。因此，監理企業的項目管理水平既要獲得甲方認可，也要獲得參建單位信服。這對監理企業的項目管理水平提出了很高的要求。

應該說，監理企業要是長遠發展，必須要發展全過程的監理，這是未來監理企業的一個發展趨勢。

二、監理企業項目管理成熟度測評與提升方法設計

工程監理企業項目管理成熟度的評價體系是成熟度模型中的關鍵內容，除了關注項目管理過程及各個要素之外，還應涵蓋組織層面的相關要素。因此本次研究的主要目的從監理企業組織級、項目級兩個層次測評公司的項目管理成熟度等級，并根據測評結果研究其提升方法。

（一）組織級項目管理成熟度測評設計

組織級項目管理是對與組織的戰略業務目標相一致的單項目、項目集和項目組合進行系統的管理。調查主要從戰略體系管理、戰術方法實踐、組織績效度量、資源能力建設四個一級關鍵支撐考察組織對項目管理的支持程度。

分別為以下內容：

戰略體系：戰略組合，管理策略愿景，組織架構；

戰術方法實踐：管理技術、實踐、方法、信息系統；

組織績效度量：度量標準、標桿對照；

資源能力建設：委托人的牢固關系、勝任資格、能力、項目管理培訓、資源分配、管理團隊。

（二）項目級管理成熟度測評設計

構建監理企業項目成熟度模型，由三個維度構成，包括管理過程、管理要素及成熟度等級。

1.管理過程維。

管理過程維界定了監理企業完成項目管理工作所必須經歷的主要工作過程，這些過程是整個項目管理工作的基礎。幫助組織清晰地界定各階段的過程管理內容，為建設工程項目管理成熟度模型體系的按階段實施測評提供了依據。監理企業項目管理成熟度模型對一般建設工程項目管理過程的劃分借鑒了CIOB（Charted Institute of Building）對項目管理階段的劃分。將一般建設工程項目管理過程劃分為8個階段，分別為項目開始階段、項目可行性研究階段、項目戰略制定階段、項目施工準備階段、施工階段、工程設備調試階段、項目竣工移交階段、項目收尾與后評價階段。目前，雖然監理企業的主要工作是在施工準備階段、施工階段、設備調試階段和項目竣工移交階段，但可以預見未來監理企業的管理周期將向前向后延伸，因此本問卷的問題設置是從項目戰略制定階段至項目收尾與后評價階段。

2.管理要素維。

一般建設工程項目管理涉及過個參與主體的項目管理工作，包括業主方項目管理、設計方項目管理、施工方項目管理等。項目管理主體的不同造成各自項目管理具體任務也有所區別。基于美國項目管理協會（PMI）的PMBOK把項目管理分為十大知識領域的思想，結合建設工程特點，可把一般建設工程項目管理要素歸納為十大類，包括建設工程項目集成管理、范圍管理、進度管理、質量管理、成本管理、信息管理、協調管理、采購與合同管理、風險管理和HSE管理。根據十大管理要素對建設工程項目管理中的所有活動進行劃分，首先有利于測評結果的統計和分析，其次可以幫助組織明確建設工程項目管理改進的范圍。建設工程項目管理各個管理要素具體包括的工作內容如下：

（1）集成管理。

集成管理是為滿足各方需求而進行協調以達到預期目的的過程。它是一項即全局又綜合性的工作。其主要是權衡得失。

（2）范圍管理。

范圍管理就是對項目管理的范圍進行定義和控制。包括用以保證項目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程。

（3）成本管理。

是對管理的項目的成本進行規劃、管理及控制。主要手段是通過成本過程的控制，依據投資計劃，在計劃內控制成本額度，從而實現建設項目的投資目標。

（4）進度管理。

即控制項目在計劃時間內完成進度。是對工程時間計劃進行管理、控制及查找問題、分析原因、調整、修補，最終保證項目完成的過程。

（5）質量管理。

保證成本投入應有的價值體現的過程。提高建設項目的質量，并在一定時間內完成符合質量標準的建設項目。

（6）風險管理。

指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，主要包括：風險的識別、風險的量化及風險的對策給出。

（7）協調管理。

指通過建立正式會議制度和溝通協調機制來保持與項目利益者的持續溝通，以便了解其需要和期望，協調利益沖突，解決實際發生的問題。全面地組織協調范圍分為內部的協調和外部的協調。

（8）采購與合同管理。

包括從項目團隊外部采購或獲得所需產品，服務或成果的各個過程，并依法進行采購合同訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列管理過程。

（9）HSE管理。

指為了實現項目職業健康安全管理目標、針對危險源和風險的管理活動，包括：組織機構、策劃活動、職責、慣例、程序過程和資源等。管理的基本理念是以人為本，系統化地實施風險預防。

（10）信息管理。

指對項目的信息進行收集、儲存、整理、加工、傳遞與應用等工作的總稱。其主要作用是通過有效的信息傳遞到建設主體各方，保證項目順利進行。

3.成熟度等級維。

建設工程項目管理成熟度模型采用了OPM3模型的成熟度四級劃分方法，即將該維度劃分為：標準級、測量級、控制級和持續改進級四個部分，并制訂了相應的各級能力是否達到的判別標準，從而實現測評每項關鍵管理過程所涉及到的知識領域的項目管理能力。四個等級表達的意思如下：

（1）標準級。

指組織對項目管理的過程已經標準化，組織在整個項目管理執行的過程中能夠按照標準有序進行。

（2）測量級。

指組織項目管理的過程已經量化，建立了相應的標準度量，項目管理的過程是可以被有效測量的。同時，能夠為以后的過程控制及改進提供數據基礎。

（3）控制級。

指通過對整個項目管理過程進行測量，確定執行情況，從而建立有效的項目管理過程控制的機制，保證過程平穩可控。

（4）持續改進級。

通過對項目管理過程的控制，不斷整理項目管理過程執行中存在的問題，并搜集改進建議，實施過程改進。

根據8個管理過程、10個管理要素確定監理企業項目管理的56個項目管理關鍵，用以表示在各個項目管理階段中較為重要，對項目管理總目標影響較大的關鍵性工作。主要根據基礎項目管理理論，通過資料收集，結合項目管理通用實踐經驗和監理行業改造項目特點分析得出。在確定關鍵管理過程的基礎上，針對項目管理十大知識領域，分別對單個關鍵管理過程所涉及到的項目管理知識領域進行了識別，以針對其項目知識領域的項目管理效果進行測評。

（三）監理企業項目管理成熟度提升路徑設計

根據測評結果，分析數據，可以清晰明了地發現關鍵過程處于4個等級的比率，也能分析哪個階段的成熟度等級較高，根據這些分析結果，對癥下藥，制定相應的措施提高項目管理成熟度等級。

三、R公司項目管理成熟度測評

（一）測評

通過發放調查問卷并回收分析來完成整個對R企業成熟度測評過程。

問卷發放。問卷發放的對象是R企業各個部門的領導和公司總經理，即都是公司的上層領導。保證了問卷所調查的人員都是對公司業務流程和整體戰略有熟悉把握，并有一定的項目管理知識水平。這部分人員對問卷所涉及的項目管理專業知識和與測評有關的知識已經掌握或者可以較快的理解。

問卷回收。在發放問卷之前，總經理對全公司開了動員會議，提高了每個人對問卷配合的重視程度。問卷發放人把沒份問卷認真發放到每個人的手中，并闡述了問卷的填寫內容，對被發放者有疑問的地方進行了詳細的解答，確保每個被發放對象對問卷都清楚明白。問卷發放份數為30份，每份都確保了被發放者的認真填寫問卷分析。將所有問卷數據進行匯總，針對回答的問題進行分數評判與加總，利用SPSS統計軟件進行科學的數據處理，然后通過邏輯分析方法對R監理企業的組織級管理能力，項目管理能力進行客觀分析。

（二）測評數據分析

參考《建設工程項目管理成熟度理論及應用一種提升與改進項目管理能力的途徑和方法》對所回收的問卷數據進行統計分析，在進行結果匯總時采用求平均值的方法。R的項目管理成熟度計算公式：

成熟度=所有提問得分之和/所有提問分數總和×100%通過匯總問卷經過統計得到下面的成熟度分布

從表格可以測評出R公司的項目管理整體成熟度為75.2%，整體成熟度水平較低。對于組織管理，R監理企業尚未達到標準級；從項目管理要素維度來看，R監理企業的范圍管理成熟度水平明顯較低，這與前面分析的R企業存在的問題也相吻合。

（三）提升路徑選擇

1.成熟度提升分析。

針對R監理企業組織的項目管理成熟度還尚未達到標準級的情況，應該通過PMBOK知識體系的學習，加強公司的基礎制度、流程建設，加強職工教育，實現公司管理的標準化。

對于范圍管理方面存在的問題，R監理企業應該通過和業主方協調溝通，明確各自的工作界面和職責分工，以防有管理范圍混亂導致責權利不對等的局面。

2成熟度提升路徑。

提升路徑按照規劃范圍管理→收集需求→定義范圍→創建WBS→確認范圍→控制范圍路徑開展。

提升路徑具體分析：

借鑒PMBOK中項目管理過程的輸入、輸出及工具與技術，達到項目管理的標準化和提升路徑的標準化。

（1）規劃范圍管理是創建范圍管理計劃，書面描述將如何定義、確認和控制項目范圍的過程。本過程的主要作用是在整個項目中對如何管理范圍提供指南和方向。

規劃范圍管理的輸入包含：項目管理計劃、項目章程、事業環境因素、組織過程資產。通過判斷和會議等形式，輸出范圍和需求管理計劃。

（2）收集需求是為實現項目目標而確定、記錄并管理干系人的需要和需求的過程。本過程的主要作用是，為定義和管理項目范圍（包括產品范圍）奠定基礎。

收集需求的輸入包含：范圍和需求管理計劃、相關人管理計劃、項目章程、相關人登記冊，通過訪談、焦點小組、引導式研討會、群體創新技術、決策技術、問卷調查、觀察、標桿對照、系統交互圖、文件分析等工具和技術，輸出需求文件和跟蹤矩陣。

（3）定義范圍是制定項目詳細描述的過程。本過程的主要作用是，明確所收集的需求哪些將包含在項目范圍內，哪些將排除在項目范圍外，從而明確項目、服務或成果的邊界。定義范圍的輸入包括：范圍管理計劃、項目章程、需求文件、組織過程資產，通過專家判斷、備選方案生成、引導式研討會等工具和技術，輸出項目范圍說明書和項目文件更新。

（4）創建工作分解結構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組件的過程。本過程的主要作用是，對所要交付的內容提供一個結構化的視圖。創建WBS的輸入內容包含：范圍管理計劃、項目范圍說明書、需求文件、事業環境因素、組織過程資產，通過分解和專家判斷的工具與技術，輸出范圍基準和項目文件更新。

（5）確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。本過程的主要作用是，使驗收過程具有客觀性；同時通過驗收每個可交付成果，提高最終產品、服務或成果獲得驗收的可能性。確認范圍的輸入內容包括項目管理計劃、需求文件、需求跟蹤矩陣、核實的可交付成果、工作績效數據，通過檢查和群體決策的工具與技術，最終輸出驗收的可交付成果、變更請求、工作績效信息、項目文件更新等。

（6）控制范圍是監督項目的范圍狀態，管理范圍基準變更的過程。本過程的主要作用是，在整個項目期間保持對范圍基準的維護?？刂品秶妮斎雰热莅ǎ喉椖抗芾碛媱潯⑿枨笪募?、需求跟蹤矩陣、工作績效數據、組織過程資產，通過偏差分析等工具與技術，最終輸出工作績效信息、變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過程資產更新等內容。

四、結語

（一）研究結論

通過測評與數據分析得出以下結論：

1.監理企業有必要建立完整的項目管理體系，提升項目管理成熟度。

2.監理企業項目管理成熟度測評可以根據本文設計的問卷進行。

3.R監理企業的成熟度水平整體偏低，未形成標準的項目管理體系。

4.R監理企業在范圍管理方面尤為薄弱，可通過規劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創建WBS、確認范圍和控制范圍六個步驟提升R監理企業的范圍管理成熟度。

（二）研究展望

本文對監理企業的項目管理成熟度測評和提升的研究只是局限在利用已有的PMI的項目管理知識體系，提升路徑的研究也是局限在初步階段，沒有較為深入的建模挖掘。本論文雖然在測評設計時較為細致，但在成熟度提升路徑方面較為粗略，在下一步對監理企業項目管理成熟度提升的研究中，需要細致分析如何構建監理企業成熟度提升的模型。