陳春花：五件事成就“賦能組織”

管控的時代已經過去

現在的管理者不能僅僅給員工一個崗位

而是必須要給他平臺和機會

讓他能夠真正創造價值

管理未來最大的問題就是如何賦能以激活人。

在未來，你會發現所有可標準化、可量化、可考核的部分，其實都可以被機器人替代，唯—不能被替代的是人的創造力。因此，我們做管理的就必須回答一個問題一怎么讓人有意義？

如果我們管理者不能回答這個問題，那么管理這個工作也是可以被拿掉的。所以我們管理者必須不斷地問自己：我們能創造的價值到底是什么？在未來的整個組織管理當中，最核心的價值到底是什么？這兩個問題的答案就是我們怎么賦能和激活人。

怎么從管控轉到賦能？

在管理當中，大家可能會比較關心怎么去做管控，但是我要提醒各位，其實管控的時代已經過去了。

我們近來都在討論互聯網下半場，其實互聯網下半場在根本上改變的是兩個東西：第一個就是你怎么能夠把大量的用戶變成顧客；第二個改變的是在互聯網下半場核心就是效率，高效率淘汰低效率，我們需要更加精準，更加減低損耗。

我們就需要懂得兩個最重要的價值：一是我們怎么實現目標和績效，二是我們怎么讓人在組織中有意義，這是管理者遇到的非常大的挑戰。

既然效率是最重要的，那么我們就必須得解決一件不得不解決的事情，就是人浮于世和虛假繁忙。為此，我們就必須要做兩件最重要的事情：一是一定要讓所有人對責任有認識，二是要真正理解權力和利益是怎么分的。

分享利益是共識，但最難分享的是權力。我一直強調要回歸以人為本，如果要回歸以人為本，就要回歸到員工怎么以顧客為根本。那么，怎么以員工為根本？作為最高的領導者，怎么不斷地把組織內的人激活，同時又把更優秀的人激活并加盟到我們的組織中。因為如果沒有人加盟就不會有新的活力，如果不把原有的人激活就不能煥發真正的內在價值。

按照這個邏輯，我們就一定是要賦能，要讓所有的員工，從數據到信息、到知識、到智慧有一個彼此的交互。當這些彼此交互，就可以解決人浮于事的問題。所以在數字化生存的時代，核心就是怎么為每一個成員創造平臺和機會，而不是僅僅給他一個崗位，讓他能夠真正創造價值。

管理就是五件事

所以，今天的管理或者管理體系，核心其實是要做五件事情：

第一件，高管一定要給員工上課，而且必須通過上課達成共識，你的員工一定要有機會去分享。

第二件，打造一個讓信息透明、讓授權成為可能的系統。

第三件，設置更多的崗位激發大家。

第四件，建立有效的溝通機制。

第五件，做到上下同欲。

在一個組織平臺，我們如果能做到這五點，那么我們的管理就不再是命令和管控式的了，而是轉變為授權與賦能。

除了從管控轉為賦能之外，我們還需要考慮的一個問題就是怎么讓員工從勝任到創造，這也是人力資源最大的挑戰。人力資源能做的最重要事情，就是賦予能力和職業成長。其實一個企業跟另外一個企業真實的差距，是人力資源跟文化的差距。其他都是可以調整的，但這兩個不能。這個時候你的組織方式就要變，你要基于變化做組織的思維。

從勝任力到創造力，很重要就是要給很多員工設計角色。互聯網企業跟傳統企業之間最大的差異是什么？是傳統企業不合得給大家角色，但是互聯網企業編了—雌的角色給員工，這個首席那個首席，甚至我見過最有意思的還有首席員工。當他有這個頭銜的時候，一定會一心一意守住首席員工，這時他一定會努力非常用心的工作。所以，我們要設計更多新的角色讓更多人參與進來。如果沒有這個角色給他，他就沒有機會成長。人是在角色之中成長的。一定要記住這一點：無論是教育還是培訓，都不能讓一個人成長，只有給他一個具體的角色和責任，他就會成長起來。因此，領導者應該成為一個無為管理者，就像《道德經》里說的，要無為而治。

連接是未來的關鍵

無為而治，不僅僅說我們怎樣無為，還要跟大家連接起來，讓大家能夠真實地感受到。其實這才是關鍵，也就是要處理好個體和集體智慧之間的關系。我們要做到三件事情：

第一，需要大家有共同的目標，這在今天顯得尤其重要；

第二，要協同彼此的行為，組織成員要遵守共同的游戲規則；

第三，要有共同的語境。在這個語境之下你就可以回答為什么可以讓人生更有意義這個問題。因為如果不能回答它時，管理在未來實際上是沒有價值的。因為年輕人不會跟你在一起，即使你是管理者，也不會有更多的人跟你在一起。

我相信在未來的管理中，激活人這件事還將有很多的方式和實踐。但不管我們怎么努力，有一件事必須要做，就是要不斷地交流，開放彼此的合作，讓組織找到更多的機會。

責任編輯：莊文靜