打破“富不過三代”魔咒

楊佩昌

在地球的那一邊，盡管經歷了兩次世界大戰，人員大量死亡，企業更是受到嚴重的摧毀，但如今德國的家族企業比比皆是，百年老店更是隨處可見。根據2016年的統計，德國具有200年歷史的企業就達837家，超過百年歷史的企業已有上千。

這樣一個國家是如何做到的呢？

德國家族企業的創始人一開始就明白這樣一個道理：第一代是很好的創業者，第二代也有可能守住家業，但無法保證第三代甚至第四代也能與前幾代人一樣具有創業精神和經營能力。家族繼承人有能力經營企業當然是好事，一旦出現特殊情況或失去經營能力，該怎么辦？

他們創造了這樣一個模式：如果家族的繼承人沒有經營管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企業的監事會主席，讓有能力的人來執掌董事會。例如，德國著名的食品制造集團“Dr.Oetker”家族的一個兒子，曾在上大學時遭到綁架，當時其家族就拿出了2100萬馬克交給了綁匪，綁匪釋放了他。因為綁匪施暴過重，他從此落下了終身殘疾，因此，他并沒有站在第一線，而是把企業的管理大權交給了職業經理人。

德國博世公司的情況就更為典型。創始人羅伯特用一生的時間建起博世工業帝國。他去世前，外部環境是二戰的風雨飄搖，而他的幼子也只有14歲。他面臨的問題是，小羅伯特不可能直接接班，必須找到合適的職業經理人來進行管理。而如何才能將自己構建的企業精神傳承下去呢？

首先，羅伯特組建了一個“委員會”，由他的親信與好友中的專業人士來研究制定一個計劃，保障公司的未來。羅伯特·博世去世時，他的財富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當年的總經理HansWalz成為博世帝國的掌門人。羅伯特·博世給他們如何作決議確立了細致的指導準則。

其次，把單純的家族企業轉變為現代治理的企業，這種轉變主要是通過資產管理的方式來實現。1964年，非營利的博世資產管理有限公司（之后更名為羅伯特·博世基金）收購了羅伯特·博世有限公司93%的股權，成為絕對的控股大股東，獲得了93%的主要投票權。

第三，博世家族擁有羅伯特·博世有限公司7%的股份，保留了家族對企業一定程度上的影響力。

二戰后，博世家族還是沒有任何一個人可以勝任公司領袖的角色，但第二代依然扮演著公司監管的角色。基本原則是，優秀的家族成員可以進入公司管理層，但他們不會因為是博世的后人而獲得特權。至此，博世家族的產業被分為所有權、經營權和監督權，確定了一個三權分立的構架。這種權力分立與制衡的原則，符合羅伯特·博世最初的構想。

德國的家族企業之所以能較好地解決傳承問題，歸根結底是具有前瞻性思維。如果子女沒有能力經營，就建立持續發展機制，唯才是舉，廣納賢才，疑人不用，用則信之，給經營者最大的發展空間。如果接班人有能力經營，則把企業精神傳遞給子女，讓企業文化、企業精神一代代發揚光大。同時，通過有效、具有針對性的教育方式，把子女打造成真正懂企業、愛企業的接班人。

（摘自《羊城晚報》）