目標客戶管理的三大要素

客戶關系管理，近年來受到世界各國的重視，也引起了中國企業的關注。利用數據來增加對客戶的了解，消除信息不對稱，有針對性地提供服務，以便提升客戶黏合度以及獲取新客戶，成為企業增加競爭力的一個重要手段。

當前，中國企業對利用信息系統和數據庫進行客戶關系管理，越來越熟練。對于CRM系統的實施也開始重視。但是，對于客戶關系管理的實質，卻普遍存在認知不清晰的情況。

客戶關系管理，并不是在原來的戰略中只是增加了大數據，或者增加了對客戶的服務項目，而是一種新的企業戰略。這種新的企業戰略就是完全以客戶為中心來重新打造企業的業務模式、管理流程，以及對客戶的服務。也就是說，客戶關系管理的實質，不是銷售人員跟客戶搞好關系，以及利用大數據更多地掌握客戶信息以便掌控客戶；而是界定企業跟客戶的關系，以及如何為客戶創造價值。因此，客戶管理不只是營銷的一個部分，更是企業整體層面的戰略定位。

一、前提：“目標客戶”定位的清晰與堅守

聚焦是降低決策成本和溝通成本的關鍵。事前清晰目標客戶，并在團隊達成共識，是企業客戶關系管理的前提。

將客戶關系管理局限在營銷部門，是無法做好的。因為客戶是誰？對不同類型的客戶該如何定位？如何確定在某個客戶細分市場的投入比例，等等。這些都不是營銷部門能單獨決定的，而是企業整體戰略的最重要的一個部分。

企業，是提供產品或者服務的一個營利性組織。但是，如果沒有客戶的需求和購買，這些都沒有意義。因此，企業在制定戰略規劃時，就必須清晰自己的目標客戶。目標客戶和產品（服務）提供是不可分割的一個整體。

大多數企業的營銷和戰略規劃之所以失敗，往往并不是因為努力不夠；而是目標不清晰。大多數企業往往一開始的目標客戶定位是模糊的，在隨著市場拓展，根據市場反饋不斷清晰。而這恰恰就是問題的關鍵。因為，這種摸著石頭過河的思路缺乏頂層設計，即便自己的產品或服務在市場推廣過程中，找到了有效需求從而成功；但是，這種受制于市場反饋的模式，本身就奠定了日后失敗的基礎。

一個產品和服務的生命周期是有限的。能否在其生命周期中完全企業的業績目標，是產品和服務創新的價值所在。而成功取決于三個因素：內因、市場和動態平衡能力。一個企業如果目標客戶清晰，那么創新的產品和服務必然是有系統思考的、有針對性的。那么，即便市場一時沒有開拓出來，只要確定問題不在于產品和服務本身，即內因沒有問題，就可以把精力放到市場拓展上，通過合適渠道去找到目標客戶。而反過來，如果目標客戶不清晰，則會出現對于產品和服務的提供存在不確定性。那個市場容易打開就去做那個市場，而同行往往也這么想，于是，短期化、同質化競爭不可避免。于是，營銷部門的努力不聚焦，企業戰略不穩定，沒有核心競爭力。

如，某咨詢公司是做人力資源方面的培訓。如果目標客戶不清晰，則必然會出現迎合客戶的局面。假設這家公司想做有內涵的心智模型方面的培訓，那么，目標客戶必然是中端市場，比如小企業家或者大企業的高管。因為，一般的白領需要的往往是技能方面的培訓，而大企業家往往不會以參加培訓方式進行心智成長，而是通過咨詢和顧問等。即便是中端客戶，也不是都對心智模型成長感興趣的，很多人只是想學技能，如教練技術，還有些人是想通過外力來獲得結果，比如靈修類課程。真正想通過認識自己、規范自己、突破自己的心智模型來引領企業的高管和企業家，畢竟是非常少的。于是，要準確找到目標客戶，需要一個過程；另外，這類的目標客戶的特質，不是容易被感染和沖動性的，因此，需要產品或服務有獨特的魅力，需要營銷人員的素質非常高。當然，中端并一定是非要按收入來劃分的，有些年輕的白領，一開始就有心智提升的認知，也是目標客戶的一部分。但，這類目標客戶雖然年輕、社會地位不高，但是，主見和意志力是一樣的。因此，和成熟的中端市場的目標客戶沒有本質區別。

在調研中，筆者發現，很多咨詢公司一開始是打算開發中端市場的，但是，漸漸地就會因為各種問題，如現金流的壓力、產品吸引力等等，變成多元化的主要是針對白領市場的同質化競爭。而一些堅守自己的戰略，執著地定位在目標客戶去養育市場、開發和完善產品的公司，最終贏得了市場的認可。但是成功的過程，也是團隊的磨合過程。短期利益和長遠戰略的沖突、堅守特色和市場認可的沖突、業績與聚焦的沖突、培養團隊與執行力之間的沖突、外部資本與團隊愿景之間的沖突，等等，都在勘驗著企業的初心。只有在各種困難面前堅守初心、清晰共識的團隊，才會實現自己的愿景。

同樣，聚焦在目標客戶的戰略，也是企業有效避免重復決策、戰略搖擺和無效資源消耗的關鍵。

一旦企業在事前清晰了目標客戶，那么產品和服務的特性也就隨之確定。這樣，營銷部分在開拓市場和維系客戶時目標清晰，可以節約很多的決策成本，降低無效宣傳和溝通。另外，由于企業戰略清晰，產品研發和服務部門就會有長遠的眼光，不容易被短期利益和市場潮流所渲染。從而，節省了大量的企業內部溝通成本。這些交易成本的節約，使企業的執行力和團隊協作能力能夠得到更有效的發揮。因為共識清晰，那么，就可以在市場檢驗中不斷找到產品和市場的結合點，而不是被市場評價綁架；也不會出現產品中心主義的狀態，即固守技術人員和生產、服務人員的習慣和模式，而忽視了人性化的服務和市場的反饋。

以清晰的目標客戶為中心展開的戰略，不僅在營銷部門體現了頂層設計的優勢，減低了交易成本；同時，也體現了企業戰略的系統性和嚴謹性，容易產生內部的凝聚力。持之以恒，品牌特色也容易打造出來。

二、理念：全方位的“以客戶為中心”

清晰了目標客戶，接下來就是為客戶提供產品和服務的過程。產品和服務的質量是基礎，20世紀90年代盛行的全面質量管理體現了這個理念。到了信息時代，企業的核心競爭力從產品為中心正在轉向客戶為中心，當前已經開始了這種趨勢：企業不再是將固定的產品和客戶提供給客戶，而是在跟客戶的互動中生產和銷售度身定做的產品和服務。因此，21世紀的管理理論重點是客戶關系管理，以客戶為中心從口號變成競爭模式。誰能夠真正做到以客戶為中心，誰就有最核心的競爭力。借助大數據和信息系統，CRM系統正在成為企業提升管理水平的工具。不過，這只是信息化的一個流程，其運行基礎還是在于“以客戶為中心”的理念的落實。

要落實“以客戶為中心”，主要在于兩點：

（一）全方位的客戶服務

當今，很多企業從行業霸主到生存艱難，往往在轉瞬之間。競爭對手不再是行業內的對手，而是風馬牛不相及的其他行業和企業之間的競爭。正像某大超市連鎖的企業家所感慨的“我打敗了所有的競爭對手，但是輸給了這個時代”。互聯網、信息經濟正在改變競爭的方式和戰場的范圍，不能擁抱大數據、不能線上經營，就會落伍于時代。90年代質量為王，00年代渠道為王，10年代是信息為王。所以才有所謂“風口”、新的產業革命的描述。不過，眼花繚亂的數據、新穎的線上系統的畢竟還是手段，透過現象和手段，真正在發生變化的是企業和客戶之間的聯系正在變得更直接和多元，信息和技術的獲得更加容易，包括資本的籌集和生產、服務各個環節之間資源整合的交易成本，由于網絡和信息技術的發達，正在變得越來越低，低到行業壁壘和技術、規模的競爭門檻被突破。這意味著：行業壁壘不再嚴格，資金、技術、人員、生產、安裝、物流、銷售和服務的各個環節、各種資源都很容易地被整合，市場由于線上的信息高速變得通達而且多維度。以眾籌為例，有了一個想法，發布在網絡平臺上，如要生產一種新型耳機。只要產品設計理念有創新，能夠籌集到足夠的客戶。則每個客戶可以預付一定的資金作為產品的預購費用。而發布人有了資金，就可以通過網絡或者線下找廠家來代理生產，然后通過物流公司發貨給預先付款的購買者。這是最簡單的一個產品眾籌的案例。

從中不難發現，關鍵在于對于客戶的信息的采集和判斷。由此，我們是否也可以思考，所謂“敗給了時代”的企業，其實是因為不再能適應目標客戶的需求變化，以及沒有能力為目標客戶提供全方位的服務。

全方位的服務，與以往的“與客戶為中心”的區別在于：突破自身的業務框架。不再執著于固有的模式，不再局限在擅長的領域，而是以目標客戶為中心，整合相關的信息、資源，提供他們需要的各方面的服務，不斷提升他們對產品的體驗，降低他們在各個領域的交易成本。如美國一個著名的超市，它跟其他的超市不同的是，每種產品只有兩三種，這樣一來，單品的采購量大了，自然進一步降低了成本；同時，降低了客戶的選擇成本和在超市逗留的時間成本。另外，該超市定位的目標客戶是中產階級人士。為了全方位的服務好目標客戶，該超市的經營范圍從一般的日常用品擴展到了石油、汽車等幾乎一切中產階級需要的物品。這是一種典型的目標客戶清晰，并提供全方位的服務的情形。

（二）滿足客戶的需要而不是需求

全方位服務已經是企業界意識到并且有些領袖企業已經在實施的理念。還有一種在未來會體現的取舍：滿足客戶的需要，而不是需求！

經濟學講的客戶需求，是指有效需求，是針對客戶的購買力而言的。這是只從客戶方定義的一個概念。筆者認為，從供給側的角度，我們可以另一個概念：合理供給。

當前，中國企業界的營商環境的惡化，主要原因就在于滿足需求上。只要客戶有購買力，企業就無底線提供產品和服務，導致了假冒偽劣、有毒有害的各種產品充斥了各個領域，甚至連醫藥、奶粉都不放過。

有人會認為這是信息不對稱，或者廠家不誠信的原因。這當然是主要原因。還有政府監管、法律、文化等，都是大環境。但是，不可回避的是，當前確實存在一種狀況，某種產品即便被媒體和監管部門曝光了，照樣有市場。如某牌方便面、食用油等，甚至一些添加劑很多的外賣、小吃等，一些明顯價位低的不合理的產品等，都不乏購買者。這說明，消費者市場存在一定的不理性狀況。在這種情況下，會產生客戶對自身的利益的保護不足的情況。此時，有些需求未必是對客戶自身有利的，但是可以為企業帶來利潤的。有些產品和服務是對客戶真正有利的，但是客戶未必愿意買單。那么，怎么體現“以客戶為中心”呢？滿足需要而不是需求！

需要和需求的區別在于企業要去鑒別客戶的需求的合理性，不僅考慮其購買能力，還要考慮對客戶自身的長遠影響，由此“有效需求”不僅是買得起，還要有理性。那企業就需要能夠深度認知客戶的現狀、偏好，從而度身定做出既能滿足客戶偏好，又沒有或者減少副作用的產品和服務。或者說，創新出更有利于客戶自身成長和減低其成本的新產品、新模式。

這其實涉及了一個西方管理理論中的“企業公民”的概念，即企業是一個有社會責任的公民。用中國傳統文化的語言即：有所為有所不為。

總之，真正的“以客戶為中心”，關鍵是兩點：全方位的服務和有底線的供給。

三、基石：團隊共識的打造

團隊的共識，是目標客戶關系管理的基石。

（一）企業文化

目標客戶要清晰但不能僵化。一開始，通過SWOT分析，確定了目標客戶后。一定有動態管理的意識。隨著市場的變動、自身企業實力的變化等等，在關鍵的時空點上，重新審視機遇和劣勢，對原有目標客戶定位進行審視和調整。不過，這種調節是基于企業與市場動態平衡的變動，而不是基于短期的業績壓力，更不是為了迎合市場而放棄自己的初心。

要做到能夠清晰鑒別主動調整和迎合市場、逃避困難的區別，本身就是團隊核心競爭力的體現。這需要團隊有清晰的思路、強大的內省能力，這是基于自我認識和通達的交流溝通基礎上的。而要實現這樣的團隊，不是單靠培養和薪酬激勵就能做到的。因此，和對外部客戶的定位一樣，企業家在組建團隊時，對于團隊成員應該像對目標客戶一樣，事前有清晰的定位。或者說，團隊成員就是內部客戶。

總之，聚焦才能避免搖擺，事前的清晰才能降低事中和事后的交易成本。無論團隊的組建還是客戶的定位都是如此。前點上清晰了，才有后面的共識和執行力；否則，加入團隊的前提不清晰，必然出現面對利益和機遇、困難和風險時的觀念沖突。這種磨合成本將大大消耗企業內力，何況，一旦是戰略性的分歧，就很難真正達成共識。當然，不是說團隊所有成員都必須要這樣清晰和達成共識，而是使核心團隊成員。核心團隊成員共同演化出企業文化，其他成員以及后面再加入的成員，自然會受到企業文化的影響。

（二）信息能量管理

相對于外部客戶，內部的團隊成員是內因。內因形成了共識，才能有力量。而形成共識的過程，是信息能量的相溝通和相作用的過程。所謂的信息能量，是指個體的真實意愿所傳遞的信息，信息必然負載著能量。團隊建設往往重視語言溝通、制度建設以及外部培訓。但是，最關鍵的在于信息能量，這不是主觀傳遞的語言和制度，而是潛意識深處流淌出來的能量和行為。從行為經濟學的視角來看，決定一個個體在團隊中的行為的，并不是他的主觀意識，更多的是他的心智。企業家也一樣，一個美好的理念是否能感染別人，不在于其他的形式，而在于自身的信息能量與理念的一致性，一致性越強，感染力越大。否則，在具體的利益和決策面對，團隊其他成員很對會從中感受到企業家的真實信息能量，而做出相應的反饋。同樣的，無論是對目標客戶的定位，還是全方位的為目標客戶的服務，都應是來源于企業家或管理者的真實內心，從而所體現的信息能量，否則就不可能形成團隊共識。

從這個角度來說，企業團隊的初心，就是企業家的信息能量。當信息能量與語言文字、制度所傳遞的愿景一致時，就容易形成群體的共識。一旦團隊（群體）的共識形成，企業發展的原動力就形成了，也就是說企業形成了一個統一的信息能量場，潛移默化地體現出企業文化。因此，企業家自身的信息能量管理和團隊的信息能量融合與提升，是團隊共識的核心。

作者簡介：

李桂花，經濟學博士，上海市社會科學院經濟研究所，副研究員。