水電設計院中層管理人員年度績效考核改進研究

謝曉歐

中圖分類號：F244 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）9-257-01

摘要 良好的績效考核體系可以幫助中層管理人員正確認識自己的表現，不斷提高個人和組織績效；而不合理的考核體系會降低其工作的積極性和對企業的認同度。

關鍵詞 中層管理 年度績效 考核

一、引論

企業的中層管理者處于企業組織架構中的中間位置，在決策層與執行層中間具有承上啟下的橋梁作用，是企業中重要的中樞系統。

良好的績效考核體系可以幫助中層管理人員正確認識自己的表現，不斷提高個人和組織績效；而不合理的考核體系會降低其工作的積極性和對企業的認同度。因此企業應該不斷改進考核體系，以增加評價結果的可比性和公平性，提高中層管理人員對績效考核結果和考核程序的滿意度。

二、企業背景和企業中層管理人員年度績效考核現狀

（一）企業背景

該企業是一家國有上市企業，主營業務是水電站的設計，同時兼營風電、光伏發電等新能源項目的規劃與設計。企業的組織結構為矩陣制，在行政序列中，以專業設計部門為單位進行管理，在項目序列中，以水電、風電項目部為單位進行管理。企業的中層管理人員為設計部及項目部正副職。

（二）企業中層管理人員年度績效考核現狀

目前企業采取的年度績效考核方法是：高層管理人員由集團公司組織進行考核；中層管理人員由人力資源部組織，進行360度考評；一般人員由本部門組織進行考評。

對中層管理人員進行的360度考評，分為上級考評（分管院領導）、下級考評（部門或項目部員工）、同事互評（全部中層）及本人自評四部分，再將得分按照不同權重匯總計算出其個人績效考評總分。考評表為紙質材料，由人力資源部員工進行發放與收集。

考評中存在的問題主要有：

1.上級考評部分，由于不同的分管院領導管理風格不同，因此分數的分布存在不同的誤差。有些領導打出的分數存在寬厚誤差，傾向給手下中層都打高分，另一些領導打出的分數存在嚴苛誤差。

打分風格不同，且領導考評分數所占權重較大，就導致較為嚴格的院領導所管理的中層，分數整體排名都較為靠后；較為寬厚院領導所管理的中層，即使表現平平，最后成績排名也比較靠前。降低了考評的可信度，中層人員對此也比較有意見。

2.互評部分，全部中層相互打分，使匯總與統計的工作量變的異常龐大，同時，有些中層之間業務往來并不多，彼此并不熟悉，所以可能出現單純憑印象打分的情況，導致互評成績并不準確。

同時，全部中層互評也給中層帶來很多額外的工作量，這也是調查過程中反映比較多的問題。

3.考評雖然采用匿名方式，但是由于顧慮紙質材料的收集過程中可能泄露本人所打的分數，部分考評者存在“老好人”的心態，所打分數集中在中間水平。

（三）企業中層管理人員年度績效考核改進設計

通過企業調查問卷，分析出以上三點原因可能導致考核結果準確度降低后，嘗試從以下三個方面進行改進，縮小與彌補可能導致的誤差。

1.編制打分說明，要求“強迫分布”。由于對考評者進行統一培訓的難度較大，因此人力資源部在考評表前增加了打分說明，要求考評者在考評的過程中，給出“優秀”（85分及以上）的比例不得超過20%，“優秀及良好”（75分及以上）的比例不得超過90%，“一般”（60-75分）和“不合格”（60分以下）的比例應為10%左右。

2.梳理業務關系，精簡中層互評中的考評者。通過起方生產部門及項目部的相關人員，整理出工作交集較多的業務部門。將每個中層統計互評的考評人，按照業務聯系密切程度，降低為3-5人。這樣，互評的考評者都是在生產項目中接觸較為頻繁，關聯度高，彼此較為了解的人員。同時也大大減輕了中層互評打分的負擔，也大大減輕了人力資源部組織及匯總分數的工作量。

3.推進績效考評的信息化。敦促企業信息部門開發“績效管理考評系統”，使績效考核過程完成由線下到線上的轉變。考評的信息化帶來的改變是顯著的：增加了考評過程的保密性，打消了部分考評人的顧慮。還有力保證了強迫分布法的順利進行：通過系統的設置，不按照打分說明分布進行打分的，將不能保存上報結果。同時也大大減輕了人力資源部計算匯總分數的工作量。

四、結語

績效考評是企業人力資源管理的重要組成部分，只有不斷改進完善企業績效考評制度，使考核過程更加公平、客觀，使考核結果更具有真實性、可比性，才能持續激發員工工作的積極性，給予他們持續的前進的動力。