淺談晉煤集團人情化管理模式的構(gòu)建

文/張寒濱

2018年是改革開放40周年，也是晉煤集團建企60周年。為認(rèn)真貫徹落實黨的十九大精神，晉煤集團全面開啟了“二次轉(zhuǎn)型”的新征程，出臺了“騰籠換鳥”、股權(quán)清理等一系列措施。然而，原有的管理模式已經(jīng)不再適用于晉煤集團的管理實際，出現(xiàn)了諸如管理缺乏彈性、激勵制度不當(dāng)、工作效率低下等問題。為此，應(yīng)逐步構(gòu)建有彈性的工作制度，建立柔性的激勵制度和以人為本的用人制度，創(chuàng)建上下左右協(xié)同一致的組織，實現(xiàn)晉煤集團的百年恒盛。

人情化管理概述

了解人情化管理的含義，首先要了解“人情”的內(nèi)涵。筆者認(rèn)為，人情化管理就是管理者基于組織成員之間的個人情感和關(guān)系，創(chuàng)建家庭式的和諧友好氛圍，以和諧的組織文化增強組織的凝聚力和成員的歸屬感，將情面和個人道德結(jié)合組織規(guī)章制度進行約束和管理，以實現(xiàn)企業(yè)與個人“安和樂利”的一種管理模式。應(yīng)該明確的是，人情化管理不是管理的人情化，也不是管理人情，而是在中國人已經(jīng)形成的人情觀念上輔之以科學(xué)管理方法的管理模式，是富有人情味的管理。

實行人情化管理是晉煤集團二次轉(zhuǎn)型的需要。改革開放的實踐證明，國企改革能夠拉動經(jīng)濟增長，尤其在國企民營化方面，比如廣東鼎豐紙業(yè)有限公司。然而，盲目地以兩位數(shù)的高經(jīng)濟增速為衡量指標(biāo)、以犧牲生態(tài)環(huán)境為代價的粗放型發(fā)展模式，依靠單純的中低端制造業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)來贏取經(jīng)濟高速發(fā)展的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，這就要實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，利用大數(shù)據(jù)、云計算等，形成新的高科技產(chǎn)業(yè)群，激發(fā)國企的創(chuàng)造活力，探索新的贏利點，比如晉煤集團將推進24家子分公司實行股權(quán)多元化和混合所有制改革，提出騰籠換鳥項目等。對于晉煤集團而言，不局限于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化調(diào)整，積極拓展非能源產(chǎn)業(yè)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件，但是遍地開花的新興項目又對固有的管理理念提出了新要求、新挑戰(zhàn)。

從人情的起源來看，儒家文化形成了人情化的思維習(xí)慣。儒家文化內(nèi)容豐富，歸結(jié)起來有仁、義、禮、智、信、孝、悌等，這種群體意識使中國人更重視人與人之間的和諧，人際交往之間也更具有感情因素。“禮”規(guī)范了人情的倫理范疇。中國社會是個倫理社會，古代中國有嚴(yán)格的等級觀念。現(xiàn)代社會雖然已經(jīng)沒有等級觀念，但社會分層依然存在。推及到組織中來說，就是下級要完成自己的本職工作，不能越權(quán)。這就是倫理。

從歷史淵源來講，西方社會是神本社會，講求天賦人權(quán)，人要按照天的意思來辦事，實施嚴(yán)格的制度化管理。而中國社會是人本社會，古代中國的皇帝自稱為“天子”，率土之濱，莫非王臣，都要聽皇帝的號令，權(quán)在法上。中國社會經(jīng)歷漫長的封建統(tǒng)治，人治思想根深蒂固，因此西方管理學(xué)的主要思想并不完全適合于中國的管理實際，目標(biāo)管理、內(nèi)部競爭與績效考核引入后剛開始也取得了很好的效果，但時間長了就會暴露出很多問題。在中國的組織中，如果完全按照西方的制度體系做事，就會違反人性，破壞組織文化，具體表現(xiàn)為：于組織而言，難以凝聚人心；于個人而言，可能使感情受到傷害，達不到個人歸屬的愿望，難以實現(xiàn)自我價值。

中華文化看似錯綜復(fù)雜，歸根結(jié)底就是一個“情”字。情寓于法，法中融情，由情生道。中國人善于用情去管理組織。如果僅僅用規(guī)則、法律去管理社會，未免過于死板且難以觸動人心，若輔之以情感和道德，則可以事半功倍，效果也更持久。因此，以“情”為特點的管理就成為中國首要的管理方式，同時也是中國式管理的根源。

晉煤集團人情化管理的構(gòu)建方法

一是建立有彈性的工作制度。制度是組織成員在組織運行中共同遵守的規(guī)定和規(guī)則的總稱，是組織賴以存在的體制基礎(chǔ)，是組織成員的行為規(guī)范，是組織運行的體制保障。建立制度的目的在于控制，即對工作的監(jiān)督和糾正。由于組織中的成員都是有感情的，在工作時并不能將家庭和個人生活置之度外，因此建立制度體系時就應(yīng)該衡情論理，在制度設(shè)計上更顯人性化，如推行彈性工作制、遠程辦公、兼職聘用等制度，制定個性化的休假制度讓員工在安排自己的休假時間上有更大的自主權(quán)，制定相對寬松的辦公室規(guī)則等。當(dāng)前，“90后”大軍已正式登上就業(yè)的舞臺。根據(jù)“90后”的一些新特點，在舊的體制上進行可控的創(chuàng)新嘗試，使這些“90后”成員的天性得到解放，潛能得到開發(fā)，必然會有意想不到的收獲。

二是建立柔性的激勵制度。激勵是為達到組織目標(biāo)而對組織成員的動機給予的合適刺激。動機就是人類的欲望，凡構(gòu)成刺激效果的一切希望、愿望、動力等都可以構(gòu)成動機。動機具有多樣性，因而激勵也應(yīng)該具有多樣性。激勵制度要有作用，僅僅靠人去適應(yīng)制度是不行的，要有例外。不合理的獎懲制度會導(dǎo)致組織內(nèi)部暮氣沉沉，缺乏競爭力，不推不動，尤其在懲罰上如果過于嚴(yán)苛，會讓組織成員產(chǎn)生“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的錯覺，導(dǎo)致多數(shù)人的不作為。要形成人人爭先、積極進取的良好氛圍，在懲罰上就不能過于嚴(yán)格，執(zhí)行時應(yīng)有彈性，并要及時發(fā)現(xiàn)、及時獎勵組織成員在工作中的良好表現(xiàn)，做到刑賞分明。要根據(jù)需要做出刑大于賞或賞大于刑的決策，這樣才能使組織成員在積極性不被打消的情況下對其懲罰感到認(rèn)同。

三是建立以人為本的用人制度。建立以人為本的用人制度，首先要樹立一個理念，就是人力不是資源。西方管理把人當(dāng)作資源的觀念，嚴(yán)重違反了人性。人不是資源，人是運用各種資源的主體。人富有自主和創(chuàng)造的本性，每個人都應(yīng)該受到尊重。以人為本的管理應(yīng)該以人為中心來實施管理。其次，要建立完備的人員發(fā)展計劃。以人為本的用人制度下，管理者不會把人當(dāng)作物而是當(dāng)作人來看待。樹立這樣的觀念，就能在人員發(fā)展計劃中堅持正確的立場，不做出有違人性的決策，將人性化的思想貫徹于人員發(fā)展的始終。資源是靜態(tài)的，對資源只能進行開發(fā)。而人是動態(tài)的，對人的能力只可以發(fā)展。發(fā)展是動態(tài)的平衡，良性的發(fā)展需要保持組織中人員的合理流動，對個人來講則體現(xiàn)在職業(yè)生涯發(fā)展的全過程。

四是創(chuàng)建上下左右協(xié)同一致的組織。要高效率地實現(xiàn)組織的目標(biāo)，使組織成員和諧一致地進行工作，就需要創(chuàng)建上下左右協(xié)同一致的組織，整合組織中的全部力量，形成一股合力，使之朝同一個方向、同一個目標(biāo)努力。組織管理者必須做到以下幾點。

建立和諧的組織文化——和諧首先是指成員之間的和睦，要引導(dǎo)組織成員相互合作和相互關(guān)懷。和諧還指和而不同，即組織尊重組織成員的個性差異，不對組織成員作某些硬性要求。組織文化的形成是一個長期的過程，一要靠對組織成員的日常宣傳以及組織重大事件的影響，二要靠領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行和言傳身教。

建立共同愿景，培養(yǎng)合作意識——建立共同愿景需要溝通，但在實際操作中往往會出現(xiàn)“溝而不通”的現(xiàn)象。中國人常說“有事好商量”，溝通是單方向強制性地將信息輸入給對方，而商量則是建立在共同愿望的基礎(chǔ)上的相互妥協(xié)。應(yīng)盡量確立符合大多數(shù)成員利益的目標(biāo)，同時在管理方法上，管理者也應(yīng)適當(dāng)放低姿態(tài)，有事和大家共同商量解決。

培養(yǎng)組織成員的道德意識——激發(fā)組織成員的責(zé)任感是利用社會主流價值觀來約束組織和成員，因而管理成本最小，作用也具有延續(xù)性。嚴(yán)酷的競爭往往會導(dǎo)致組織成員道德水平下降，因此在進行制度建設(shè)時，應(yīng)進行同步的道德建設(shè)，培養(yǎng)成員的個人道德和職業(yè)道德，激發(fā)組織成員的責(zé)任意識。