減法最難！

長城汽車的一個優勢，就是天生就有樸實的定位觀念基礎。

1990年代初創的時候長城汽車沒有轎車資質，也沒有合資資源，但皮卡是不受限制的，因此集中力量在一個“狹窄”領域成為“中國皮卡大王”。

進入21世紀之后，長城汽車遇到了新戰略考驗，2008年，在最初進行戰略討論時，我曾拋出一個問題：當時長城汽車已在皮卡、SUV、MPV、轎車領域都在做，但對于長城來講，最有優勢、最有機會的到底是什么產品？未來戰略的選擇必然是把資源放到這個產品上來。

這一點觸動了魏建軍董事長。很明顯，對于當時的長城汽車來說，顯然不適合為了“切入主流市場”而全面開花。這樣的效果在當時已顯出弊端。

做減法比做加法更難

長城的企業文化在中國企業中是相當罕見的，在國內企業里，“一把手”不容挑戰是個很普遍的現象，但董事長魏建軍是一個允許被提出不同意見的人。這對長城汽車形成有包容力又強調執行力的企業文化，是不可或缺的因素。

2009年第一屆定位中國峰會上，長城汽車總裁王鳳英與里斯先生第一次見面。當時，80多歲的里斯先生分析：從美國汽車市場半個世紀的品類變化規律來看，SUV是當時最值得長城汽車進行戰略聚焦的品類。從長期的品類趨勢看，廣義的SUV在美國汽車市場從不到5%發展到了超過65%。根據里斯中國的進一步調研，2009年時，聚焦在“經濟型SUV”品類上，是最有前景的選擇，哈弗應成為中國市場上較早推出的城市經濟型SUV品牌。這是我們的戰略結論。

這個戰略也不是拍腦袋得來的，找到一個近似市場進行分析是非常重要的。這就是里斯先生強調的：研究歷史是非常重要的，觀察商業不能不看歷史。

但是戰略轉型是動輒影響數萬人和幾十億資金的大動作，這樣的戰略轉型對誰都是個艱難的選擇。當時長城汽車已經在轎車市場投入很大，轉而聚焦SUV有巨大的壓力。任何戰略轉型都是非常艱難和反復的過程。

對這個關鍵決策，魏建軍有一大感慨：“上一個產品并不是那么難，去掉一個產品才是非常復雜，非常難抉擇的。”

因此，在推進的過程采用了“先立后破”的戰略方法。

“先立后破”的戰略方法

在長城汽車戰略轉型的節骨眼上，總裁王鳳英起到了不可替代的作用。期間她談了一點：企業管理層非常重要的一個能力，是達成共識的能力，沒有這個能力的話成果從哪里來呢？

長城汽車在皮卡上的成功，早已給這家企業的戰略思維注入了一種聚焦的基因。因此，在戰略判斷背后的大前提上，人們已經有了契合。但那個時候長城的轎車產品占比并不低于SUV，要把轎車砍掉是非常難的。

所以我們采取了一個策略性的做法——先立后破。并不是今天制定戰略，確定聚焦方向，明天就把其他產品線都砍掉。從實施來講，這是一個巨大的風險。無論我們論證得多完整周密，實際情況中都有一些變量。所以“先立后破”的推進原則，就是先把要聚焦的“立”起來，之后其他的就好“破”了。可萬一要破的破掉了，但要立的還沒及時立起來，那企業就垮掉了。

具體而言，首先是能不能先把業務順序重新排列一下，以前的業務順序是轎車第一，SUV第二，現在是SUV第一，轎車第二，行不行？董建軍董事長完全贊同。第二，在這個基礎上，我們逐漸把SUV做大，然后用市場反饋形成更多共識，再來逐漸去掉轎車。

先達成一定共識，然后讓聚焦逐漸取得成果，通過成果再形成更多的共識，如此進入良性循環。這個推進策略說服了長城汽車的高層。

在當時，對于新的戰略聚焦，長城汽車的一個重要動作是，重新進行了品牌梳理：不再讓各品類都使用長城品牌，而是SUV領域用哈弗品牌，轎車領域用騰翼品牌，皮卡則用風駿品牌，每個品牌要代表一個品類，每個品牌由專門的團隊從產品開發到營銷進行專門負責。

由此，長城汽車進入全面打造“品類品牌”的階段。

長城汽車內部首先感受到的，是哈弗出現的行業地位變化：幾年之后，哈弗H6一個車型的年銷量就已經相當于很多車企所有車型一年的總銷量。

哈弗的“防御戰”與WEY的推出時機

從2013年底到2014年初，長城汽車高層形成在高端SUV領域必須啟用一個新品牌的共識。

在當時的戰略規劃中，核心建議集中在兩個方面：一是時機，二是做法。時機應在哈弗品牌對于長城汽車真正具有“主干”功能之后；做法則是為高端SUV推新的品牌——WEY。

因此，到了2016年，哈弗品牌在SUV中的第一品牌地位鞏固之后，長城汽車到了推新的高端SUV品牌的時機。這就是兩年來人們看到的WEY的崛起。

而對于哈弗品牌，只要不犯大錯，在品類里形成品牌領導者地位后，一步領先步步領先，領導者的“防御戰”要比“進攻戰”有優勢。越到紅海階段，品類中的領先品牌越有優勢。紅海到一定程度，市場上的小品牌就淘汰了。

長城汽車的未來

對于長城汽車的未來。面對新能源汽車這個品類的趨勢，長城2018年發布了專門的新能源汽車品牌“歐拉”。“歐拉”這個品牌發布之后，長城的品類品牌一共就有了四個了：風駿主導皮卡，哈佛主導經濟型SUV，WEY主導15萬級的中國豪華型SUV，“歐拉”則定位于新一代電動小車。

這樣，長城的“品牌大樹”就基本完成，形成了一個多元品類但是專家品牌的布局，還是保持每個品牌的聚焦，但企業是多元化的。

另外需要指出的一點是：2017年到2018年期間長城汽車的增長數據乏力，吉利汽車則增長很好，引起一些媒體對長城“聚焦”的質疑，說是“成也聚集，敗也聚焦”。但我們認為根本的問題不在于聚焦，而恰恰在于長城汽車采用聚焦戰略之后，比如：哈弗聚焦經濟型SUV之后，并沒有把經濟型SUV做透：10萬元以下的SUV市場，長城一直沒有車，但想的是怎么往上走。

這導致了長城汽車在真正的“經濟型”市場，也就是10萬元以下的SUV市場，缺乏競爭力。這讓吉利把握住了機會，吉利的成長，恰恰依托了10萬元以下的SUV成長。

但從今年9月份后的市場表現可以看到：長城汽車把一部分產品拉到10萬元以下之后，比如：哈弗一部分產品進入10萬元以下市場之后，銷量環比大漲了40%，而且我們相信哈弗會逐漸重新主導經濟型SUV品類。

所以短期的市場波動背后，并不是聚焦戰略的問題，而是聚焦戰略的配襯問題。

（本文作者系張云里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理）