“近乎道”的馬老師

苗慶顯

進入新世紀以來的商業英雄，論風頭之勁，非馬云莫屬。

江湖上馬老師的傳說不可勝數，并總是很有戲劇性：一方面他是萬人矚目的創業英雄，另一方面受著各方的詬病，比如假貨之鍋、損害實體經濟之鍋、馬氏雞湯、不那么嚴謹的概念；一方面馬老師宣布明年就退休了，另一方面相對于眾多大佬，從成名的時間看，馬云還只是個“新貴”；一方面馬老師能夠退休，表示阿里巴巴的體系建設已經成熟到對馬老師依賴度很低了，另一方面，當下最紅的企業中，阿里巴巴可能是老板個人化標簽最重的一個。這也許就是馬老師的“功守道”吧。

前瞻決策，步步為營

馬云自稱“不懂互聯網”，“不懂IT”，但他的關鍵決策總是頗具前瞻性和辯證性。

引領阿里巴巴走向成功的第一個關鍵決策是“做淘寶”，這個之前無人看好的C2C，為阿里巴巴成為商業帝國帶來了初期最基礎的流量。

以前，業內喜歡把企業的成功總結為“渠道推動”和“品牌驅動”，但這二者的本質都是“紅利驅動”。在央視廣告效應被大大低估的2005年以前，凡是大力度投放央視廣告的基本都取得了成功，在人力成本極為便宜的時代，用“人海戰術”、“深度分銷”也大都取得了成功，在百度競價排名還不激烈的時代，莆田系靠著投百度就可以壟斷全國的民營醫院。

而阿里巴巴發現的是廣大個體商戶的紅利，線下房租太貴了，店里不管有客沒客，都要有人守著，小生意真是沒法做。如果有那么一個不收房租、客流很大、有生意就盯著、沒生意可以放著的網上集市，那簡直就是小商戶的天堂啊，所以那時候阿里巴巴的口號叫“讓天下沒有難做的生意”。嚴格講來，最初的淘寶叫C2C不算準確，應該是“小B2C”。

只讓小商戶免費進住還遠遠不夠，保障這個創新模式成功的兩大關鍵因素則是“中供鐵軍”和“支付寶”，一個解決最初的店鋪進住問題，一個解決交易信任問題。

阿里巴巴的第二個關鍵前瞻決策是做“B2C”，這也是個革命性變化，從搭建平臺、獲取流量，進化到真正為零售提供服務，電商真正開始爆發。國內的商業環境感覺受到電商沖擊，是從天貓的B2C火爆開始。

第三個前瞻性決策則是“菜鳥物流”，傳統的零售商是被誰打敗的？房地產毫無疑問是第一元兇。電商平臺發展的最大外部受制因素是什么？答案是物流。所以京東起家的時候，就堅定地做自己的物流，為此不惜血本。

而阿里巴巴控制物流的方式則更加復雜，但成本卻低多了。它們的菜鳥物流是通過平臺的方式把“三通一達”們整合到了一起，它不單單是賣家的服務商，還是物流商的服務商了。現在，“不做物流”的阿里成了自帶物流體系的服務商。

“新零售”是一次自我革命

最值得說道的是“新零售”。“新零售”是非常模糊的概念，而且對業內也有很多誤導，但它對阿里巴巴來說卻是當前最重要的。

新營銷理論創始人劉春雄講，零售理論上有個“零售輪轉假說”：多數零售創新開始的時候采用的是“三低策略”，即低成本、低價格、低毛利，以此來獲取巨大流量。當它成功后，會引發他人效仿，已經成功的零售組織不得不采用價格以外的競爭策略，比如改善體驗、增加服務等，這勢必增加營銷費用，使之成為一個“高費用、高價格、高毛利”的零售組織。與此同時，又有新的革新者以“三低策略”進入競爭，原來的革新者成為了被革新者，零售業發展的輪子重新轉動。

原來的百貨、賣場、超市、折扣店都是沿著這個規律發展的，而淘寶天貓也是按照這個軌跡發展的。而且，現在已經出現了像拼多多這樣“五環外”“三低策略”革新者。

不管馬老師提的“新零售”、“新制造”從嚴格概念上多不靠譜，但這個概念無疑是阿里巴巴的一次自我革命。

“新零售”的提法已經完全超越了零售領域，它表面上是“人貨場”重建，而它的動作卻是對生產商、渠道商、服務商、零售商的價值鏈重新整合，名為“新零售”，實為“新商業”，阿里巴巴要做的是成為全新商業價值鏈的鏈主。

“不懂互聯網”、“不懂IT”，卻能看到趨勢的發展，做出前瞻性決策；每次巨大成功，都能看到背后的危機，勇于自我革新；概念不準確，卻能把握變化的基本規律；最牛的是，能夠在最巔峰的時候激流勇退，跳出來看世界。這也是為什么說馬老師已經“近乎道”了。