分析人力資源管理創新的管理理念

摘 要：現階段，企業人才結構發生了很大的變化，新生代占比不斷增加，加之企業經營面臨的環境不同，對人力資源管理，提出了極大的挑戰以及要求。為最大程度上實現資源的合理配置，發揮資源的價值，需要創新人力資源管理。人力資源管理工作的開展，要兼顧企業和員工雙方需求，制定完善的管理措施，實現人力資源價值最大化的目標。

關鍵詞：人力資源管理；管理理念；以人為本

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1004-7344（2018）29-0029-02

人力資源管理工作已經發生了重大變革，從管理的對象來說，企業對人員有了更高的要求，同時人員對企業也有了新的“要求”。清華大學寧向東教授認為基層員工更在意公平感，在他看來主要是分配公平，包括公平原則、平等原則、需要原則、權利原則、責任原則。也就是說，員工不再只是關注工資報酬，有了新的追求和要求，為提高人力資源利用率，人力資源管理人員必須要認識到這一點，轉變管理理念，激發人力資源的價值。

1 人力資源管理工作創新的必然性分析

挖掘人力資源價值，是人力資源管理工作者工作的主要內容之一。現代企業的職工，尤其是年輕職工，在管理方面，采取傳統的管理手段，已經很難留住人才、創造更多的人才價值。網絡段子：你可以隨意“謾罵”一個30歲以上的員工，因為他們有房貸、車貸，不能隨意辭職；但不能隨意“謾罵”一個20幾歲的員工，因為他們隨時會辭職。這反映出一個道理，人力資源管理必須要創新，因為新生代在企業人才架構中，占比很大，而且會不斷變大，是企業的新血液。同時對有生活壓力的“大齡員工”，為挖掘其價值，必須要轉變管理方式，不能依靠工資報酬栓住員工，這樣很難挖掘員工的內在潛力，甚至會浪費企業的資源。除此之外，作為人力資源管理者必須要認識到，未來人才在企業中扮演的角色轉變，會從被管理者，轉變為事業合伙人，那么若想留住人才，發揮其價值，采取傳統的管理模式和方法，必然不能創造出巨大價值。人力資源管理工作必須要和企業發展并肩，甚至要超前于企業發展，為企業蓄積力量，助力企業發展。

2 人力資源管理創新的影響因素

2.1 內部因素

從企業組織層面而言，組織內部因素具體包括組織文化以及人力資源管理相關人員等。不同群體對人力資源管理創新，比如現金獎勵和柔性福利等的接受程度不同，主要受到群體的經歷和層級以及資歷等因素的影響。其中，人力資源管理人員的能力素養，直接影響著創新能力的高低，影響著創新的質量以及效果。具體體現以下方面：①技術擁有程度；②知識擁有多少；③受制于組織支持因素的多少等。組織領導能力和人力資源團隊角色等，為創新實踐是否成功的關鍵因素。直接決策者關注特殊問題的信念以及變革型領導風格，直接影響著特定人力資源管理實踐創新。

2.2 外部因素

人力資源管理創新是企業內部環境以及外部搜尋新知識的最終結果，要在二者之間平衡。外部因素具有極大的不確定性，使得人力資源管理創新，面臨著較大的挑戰。面對復雜而且多變的環境，加之競爭壓力，使得企業正視人力資源問題，主動進行人力資源管理創新。員工多元化格局的形成，使得人力資源管理創新，有了更高的要求。除此之外，工會和技術變更等，也會影響人力資源管理創新實踐。以工會因素為例，其對創新是支持態度還是反對態度，取決于其對企業人力資源管理創新的認識，若在威脅其權利基礎以及制度保障，則抱有反對態度；若能夠提升工會的地位或者影響力，則會支持創新。人力資源管理系統會隨著內外部環境的變化，進行相應的調整以及變更。在當前的發展背景下，信息技術快速發展，管理思想新時代的到來，帶動著管理變化，因此要不斷創新管理模式，豐富管理內涵以及功能。

3 人力資源管理創新的管理理念及其實踐

3.1 以企業為中心的創新實踐

（1）嫁接管理模式，突破人力資源管理的固有思維。具體來說，引入信息技術，促使企業實現自我服務，實行電子人力資源管理。其中，電子人力資源管理在原有的人力資源管理基礎上，涉獵信息技術，改變了人力資源工作的本質。本質上是通過提高人力資源管理效率，降低管理成本，實現人力資源管理職能價值最大化。除此之外，嫁接外包思想。將人力資源外包，進而提高人力資源管理效率和水平[1]。

（2）突破原有的思維以及運作模式，保證人力資源管理創新實踐高效落地。在報酬方面，既要達到最佳的激勵效果，同時又要花費最小的成本。正常的報酬水平，很難產生較強的激勵效果。以新加坡城府公務員報酬制度為例，其參照私人企業的薪酬，結合崗位和其他因素，將公務員的工資和其薪酬水平相互掛鉤，約為私人企業管理人員正常收入水平的2/3。也就是說公務員的報酬，其和管理人員的報酬相同，并且隨著國家經濟狀況變動。在改革前，一位優秀的執業律師，年薪約為200萬新幣，但是法官的年薪約為30萬新幣。此報酬水平下，律師很顯然不會去擔任法官。但是法官對社會正義以及社會秩序更有意義，比律師的工作更加重要。也就是說，為了吸引人才，做更重要的工作，創造更多的價值，必須要在報酬體系上有所變化。

（3）具體落實集成創新系統化人力資源管理。以企業為中心的創新管理理念，為保證管理實踐連貫性，要做好人力資源管理以及組織發展的外部匹配工作。在具體實踐中，很多看似無效的工作，比如文化塑造以及資本庫的建立等，能夠給企業創造巨大的價值，然而價值不會以經濟效益的形式顯現，具有潛在性。因此，在進行創新時，必須要優化人力資源管理工作內容，除了開展能夠直接創造價值的工作外，還要注重企業文化塑造等具有潛在價值的工作[2]。

3.2 以員工為中心的創新實踐

3.2.1 做好動機分析

傳統的企業管理中，采取的激勵手段，主要為獎金、工資以及股票等，以物質性激勵為主。高薪酬能夠起到有效的激勵作用，為工作動機之一。人類行為的發生，都是受到了一定的激勵，是受到動機的驅動。作為人力資源管理者，必須要善于分析員工的工作動機，明確讓其努力工作的原因，進而采取有效的激勵方法，挖掘其潛在的價值。要想使得一個人傾盡全力去工作，除了金錢以外，還需要有其他收益。人的工作動機來源如下：①領導者的信任；②工作內容以及組織環境；③物質激勵。做好動機分析，制定完善的激勵方案，進而提高人力資源的利用率，充分挖掘資源的價值。

3.2.2 充分認識人才的價值

將人力資源視為第一資源。以萬科為例，其將“人才是萬科的資本”企業理念，改為“人才是萬科的唯一資本”。由此可見，其對人才的重視。這足以引發人力資源管理者的思考，積極轉變管理思維，切實認識到人才發展的關鍵性作用，進而積極選用具有價值創造的人才。在具體實踐中，通過人才選拔和聚集，將人才優勢，轉變為企業的發展動力，增強企業的競爭能力。只有充分挖掘每個人才的價值，才能夠提升企業的整體效益[3]。

3.2.3 完善報酬體系

人力資源管理工作者要站在整體角度看問題，實施激勵手段，既要考慮總量，還需要考慮結構。一般來說，報酬結構包括基本薪酬和業績薪酬兩個部分。通常企業在制定報酬時，會不同程度上參考同業水平，比如100%或者70%。在進行報酬設計時，要從管理水平和業績的可考核性質等多個方面進行分析，優化報酬結構。對于比例的設計，要從崗位工作業績是否能夠觀察來設計。有些崗位工作的績效，難以定量分析，為保證所付的報酬能夠起到激勵作用，必須要保證報酬結構的合理性。除此之外，人力資源管理者可以運用報酬結構來選擇人才。具體來說，設計多種報酬結構，供應聘人員選擇，進而進行人才評價，優選適合崗位的人才。

3.2.4 堅持以人為本的管理理念

在當前的人力資源管理工作中，貫徹以人為本的管理理念，要從以下方面出發：①了解員工的工作需求。一個人希望從崗位上得到什么，比如生活需求和精神需求等。只有了解員工的需求后，才能夠制定出更有激勵效果的管理方案，進而滿足企業和員工的雙方面需求。②關注員工。人力資源管理是個動態化的過程，從人才選拔到工作的全過程，若想充分挖掘人才的價值，要為其提供技能培訓的機會、營造良好的工作氛圍、幫助員工解決其生活和工作難題等。解決員工的后顧之憂和工作道路上的難題，進而助力人才更好的發展，激發其動力，推動企業持續發展[4]。

4 結束語

綜上所述，企業發展是個動態的過程，企業目標和發展路徑也是不斷變化的，為了能夠給企業提供強有力的發展動力，要積極創新人力資源管理。在不同的管理理念下，結合人力資源管理目標，采取具體的措施，創造更多的人力資源價值。

參考文獻

[1]陳建安，陶 雅，徐書山.人力資源管理創新的管理理念研究[J].江蘇大學學報（社會科學版），2016，18（01）：60～70.

[2]朱傳杰.企業人力資源管理創新淺議[J].合作經濟與科技，2016（11）：111～113.

[3]孫 鵬.人力資源管理創新的管理理念研究[J].人力資源管理，2017（03）：25.

[4]劉飛飛.基于創新管理理念下的人力資源管理研究[J].中國國際財經（中英文），2017（23）：289.

收稿日期：2018-9-1

作者簡介：廖宇貝（1984-），女，中級經濟師，碩士，從事辦公室綜合管理方面工作。