淺析企業內部控制管理與經營效率管理的平衡

摘 要：規范中國企業內控體系，我國財政部會同相關部門陸續發布《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制配套指引》以構建企業內部控制規范體系，內部控制管理在企業中越發凸顯重要地位。隨著內控建設在企業中的發展，內部控制與企業經營效率之間的爭議，逐漸在企業中廣泛存在起來。本文將以內部控制管理與經營效率管理的現實問題與緊密關系為切入點，對企業內控與經營效率平衡點的概念進行分析，并就平衡內控與經營效率的方法展開深度探討，以供參考。

關鍵詞：內部控制；風險管理；經營效率；平衡

二十世紀初，全球出現了一系列由于內部控制缺失或不完善導致的企業財務報告信息失真的現象。人們認識到健全有效的內部控制對預防此類事件的發生至關重要，因而逐漸從注重財務報告本身的信息可靠性轉向注重對保證財務報告信息可靠性的機制的建設。2008年至2012年，我國財政部會同證監會、審計署、國資委、銀監會、保監會等部門陸續發布了《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制配套指引》（以下簡稱配套指引），旨在構建并規范中國企業內部控制規范體系。而隨著內控建設在企業中的不斷發展，內部控制的完善與經營效率的穩定與提升間的問題愈發凸顯，而在企業中不同部門對于控制與效率的爭議也廣泛存在。

一、內部控制管理與運營效率管理間的關系

（一）內部控制與經營效率存在的問題

內部控制的核心是企業通過內部措施控制影響企業戰略及經營等目標實現的風險。企業內部控制建設過程的本質是從操作風險的角度，對業務流程中的控制性動作進行選擇的過程。因此，要加強企業的內控建設，則必然會增加相關的風險控制的動作，如規范業務流程并制定書面的流程文件、設置相應的審批授權、對崗位權責進行分離等。對于企業監管部門/風險管理部門人員而言而，這些控制動作能夠有效預防財務與業務中的舞弊與錯誤，進而起到管控企業運營風險及財務風險的作用。而對追求經營效率的業務工作人員來說，無疑增加工作量或降低工作效率。事實上，由于內部控制規范體系要求執行內控規范的上市公司定期對企業內部控制的有效性進行自我評價，并聘請中介機構對其財務報告中內部控制的有效性進行審計且出具審計報告，因此對于內控與效率的爭議在擬上市或上市初期的企業中尤為明顯。

（二）內部控制及經營效率間的關聯

美國注冊會計師協會（AICPA）于1949年首次提出內部控制概念：“內部控制是企業為了保證財產的安全完整，檢查會計數據的準確性和可靠性，提高企業的經營效率以及促進經營管理政策的貫徹所設計的總體規劃，及所采用的與總體規劃相協調的一切方法與措施。”同時，美國反虛假財務報告委員會下屬的發起組織委員會（COSO）發布的《內部控制整體框架》中更是明確提出運營的效率和效果為內部控制的目標之一。可見，內部控制管理從概念上便與運營效率密切相關聯。內部控制的制定并非用于抑制效率，而是致力于提升企業經營效率。

二、內部控制管理與經營效率管理的平衡的概念分析

基于內部控制管理與效率管理之間的關聯，目前兩者在企業中存在的對立性問題便可通過尋求“平衡點”進行解決。內控與效率間的平衡點概念應當體現在企業完善內部控制后，企業的運營效率仍可保持在合理水平。而企業運營效率的合理水平則為企業管理者/投資者結合市場及政策不可控因素、該企業往年歷史經營效率水平以及行業內企業平均經營效率水平的綜合考量下對企業效率設定的期待值。如由于控制過多導致企業業務流程不流暢，企業經營效率水平下降，則說明控制與效率未達到平衡點，企業應當繼續通過有效途徑對企業內控流程與控制動作進行梳理與管理，以最終達到內部控制與經營效率的平衡點。

三、平衡內部控制管理與經營效率管理的方法

（一）對風險進行識別與分析

企業應當正確認識風險對企業的影響，盡可能全面且細致的識別出企業所面臨的風險，并根據企業自身的風險偏好對識別出的風險從決不能容忍到可以容忍進行排序。例如，某食品制造企業風險管理部門聯合主要業務人員一同對企業風險進行全面識別，并根據風險偏好將風險劃分為ABC類風險，A類為高度風險，B類為中度風險，C類為輕度風險。由于食品安全是食品制造企業的重點關注點，發生任何與食品安全相關的風險將對企業造成重大損害，因此該企業將涉及食品安全相關的風險，包括采購環節中的原材料采購風險、食品制造環節中的成品不合格風險、生產完成后的儲存管理一環的合格產品超效期風險、產品退貨環節中的不合格品處理不合規風險等均劃分為A類風險；由于該企業受國家、行業政策、市場行情影響，但是該影響僅針對某些范圍的銷售，可能在一定程度上影響企業的可持續經營，因此該企業將這類風險劃分為B類風險；而由于產品生產所為車間流水線操作，對于車間員工的技能要求并不高，且由于廠區所在地區勞動力多，因此該企業將人力風險劃分為C類風險。

（二）對控制點進行梳理與優化

企業應該根據結合業務流程與風險分析對業務控制點進行梳理。流程梳理與優化應并非一味的增加控制點，也非一味簡化業務流程，而應理解為以下兩方面。

一方面，對應存在大風險或對企業有重大影響的業務流程，企業應確保關鍵控制點設計的合理性及運作的有效性；而對于風險較小或對企業的運營影響較小的業務流程，企業則可相應縮減控制環節，以簡化業務流程。例如，某醫藥制造企業原制定的工程管理流程中要求所有工程項目均需由需求提出部門制定可行性分析文件，并由工程管理部門組織項目審核委員會對項目的可行性進行審核與審批，而項目審核委員會通常包括了需求提出部門負責人、其他涉及部門負責人、工程管理部門負責人、分管工程的副總，以及公司總經理。此審核環節能夠確保該企業所有工程項目的可行性。但是無論工程項目金額大小，采用同樣的審核流程，在一定程度上降低了工程項目的效率。在工程管理部門人員對往年工程項目分析后，設置了項目金額節點，并制定不同金額節點的審批流程。

由國際公認的巴列特定中衍生出的“二八決策法則”中亦提出抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。而其中的“二八”界限究竟作何設定，則可由企業根據自身經營情況進行調整。

另一方面，企業應明確控制點中各崗位的職責，切實將“控制”落到實處。在實際業務流程中，往往存在一個控制審批點需經由多個部門涉及諸多人員。

（三）固化并規范化業務流程

在對企業業務流程及控制點進行梳理及優化后，為保證企業實際運營的效率，企業應當固化及規范優化后的流程，而實現業務流程的固化和規范化的方法有三點。其一，企業應首先編制相應的部門職責文件與書面流程文件，將業務操作書面化，以致于發生人員流動時，新員工仍能依照流程文件進行正確操作，不至于影響效率或由于流程操作信息交接不當導致業務流程操作混亂。當有流程需進行調整時，同時調整對應的流程文件。其二，企業應對員工進行崗位職責、操作技能培訓與職業操守的培訓，以使員工熟悉規范的操作流程與指引，避免書面流程文件流于形式，同時盡可能地規避由于人員操作不當導致的執行缺陷的發生。其三，企業應制定員工考核機制，并將依照編制的流程文件進行規范操作作為其中的一項考核內容，并對未依照流程文件執行業務操作的人員采取合理的懲罰措施。通過對員工日常工作的表現進行考核，對業務流程起到監督作用，同時也確保書面流程文件的有效執行。

四、結束語

內部控制不足可能導致風險的產生，最終影響企業的經營效果；而內部控制過多，則可能致使業務流程過于繁瑣，最終影響企業的經營效率。實現即在企業的風險偏好范圍內規避必要的風險，對業務流程起到管控作用，又不影響企業經營效率，使其能保持在合理水平的關鍵因素便是找到控制與效率的平衡點。通過對企業風險進行識別與分析、對控制點進行梳理與優化，并最終將完善的業務流程進行書面化與規范化，企業可以找到針對其自身經營特色的控制與效率的平衡點。當然，隨著企業的發展，企業經營效率也將相應的進行變動，這便要求企業對原有平衡點進行動態調整，以最終實現企業的持續發展與壯大。

參考文獻：

[1]高垚.內部控制與經營效率統一淺探[J].新會計，2016，（94）：54.

[2]羅勁博.內部控制、社會信任與企業生產效率[J].會計與經濟研究，2017，31（03）：73-93.

作者簡介：

伍嵐秋，安永（中國）企業咨詢有限公司。