企業集團母、子公司利益沖突問題與協調對策的研究

摘 要：受經濟全球化的影響，市場中開始出現了大量的企業集團，且企業集團面臨的市場競爭也愈演愈烈。其想要在激烈的市場競爭中占據有利先機，必先解決好企業集團母公司和子公司之間存在的利益沖突問題。在這一背景下，本文將通過闡述當前企業集團母、子公司中現存利益沖突表現，再對二者之所以產生利益沖突問題的原因進行深入探究，嘗試為協調企業集團母公司和子公司的利益關系提出相應的方式和策略以供參考。

關鍵詞：企業集團；母子公司；利益沖突；利益協調

引言

集團企業雖然為企業多項經營、抱團發展、合作提供了一種全新的組織形式，有助于將企業內分散的資源進行集中整合與合理利用，但因其組織結構具有一定的復雜性且受到當前企業集團管控制度等因素的影響，導致目前企業集團母公司和子公司之間經常出現各種利益沖突問題，嚴重影響了企業集團自身的長遠穩定發展。因此本文將通過對企業集團母、子公司的利益沖突問題與協調方式進行簡要分析研究，希望能夠為有效解決這一問題提供必要參考幫助。

一、當前企業集團母、子公司存在的利益沖突表現

（一）母公司侵害子公司利益

在企業集團當中，相比于子公司，母公司掌握著更強的控制力，而雙方所產生的利益沖突表現之一便是母公司侵害子公司的利益。比如：企業集團中的母公司通過利用子公司進行借款擔保，在母公司無法償債的情況下，子公司將會面臨巨大風險。此外，為了維持母公司自身的正常運行，在部分企業集團當中也會出現母公司對子公司資金進行直接占用的情況。受此影響，大量投資者會選擇采取拋售股票的方式，而此舉在無形之中將進一步擴大子公司的利益受損程度。不僅如此，母公司通過采取購買原材料等方式對子公司進行索取型的關聯交易，即對子公司進行利益轉移，同樣也會對子公司的利益產生直接侵害。

（二）企業集團缺乏協同效應

企業集團的優勢在于協同效應與規模經濟，而很多企業集團內部未能實現對現有各項資源的優化配置，導致無法充分發揮其協同效應。例如，在企業并購后，通過整合收購企業低資本成本內部資金，將其投資在其具有較高收益回報的項目上，能夠有效提高企業資金利用率。但在部分企業集團當中，母公司下屬個別子公司有較為富裕的現金流入，但缺乏良好的投資機會，因此使得大量資金被閑置。而下屬另一些子公司可能有良好的投資機會，但內部資金又相當缺乏，外部融資成本又太高。因此由集團公司對內部資源進行整合和合理的配置，可為公司帶來更大的效益。而目前我國集團公司很難形成協同效益，從而嚴重影響了企業集團規模經濟優勢的充分發揮。

（三）集團管控權的利益沖突

集團管理控制制度是企業集團發展的根基，同時也是保障母公司和子公司協調發展的重中之重。但由于很多企業管控制度不健全，因此使得企業集團中比較容易出現過度集權或分權的情況。比如說在上海寶鋼集團當中，集團公司采用集中管理的方式開展子公司的對外投資管理工作，也就是說子公司所有對外投資均需要按照集團公司的投資管理項目程序進行辦理，子公司只具備對外投資建議權而沒有實際決策權，當子公司提出包括技術改進、基建等重大項目時，一旦集團公司不予立項批準，子公司便無法繼續推進項目建設。由此形成過度集權的情況，導致子公司失去自身應用的獨立性，容易激發二者的利益沖突。而如果為子公司賦予過多的財產決策權，母公司只負責完成信息匯總、信息統計等工作，在權力的過度放下，內部管理權限分布于各子公司，無疑將導致集團公司出現諸侯割據的現像。各子公司都著眼于自身利益，集團整體的規劃效應得不到合理發輝，不利于企業集團實現資金的集中管理，反而容易增加企業集團的資金成本，導致母公司和子公司之間出現利潤分配混亂等各種問題。

二、導致企業集團母、子公司出現利益沖突的原因

（一）母子公司利益目標不同

從理論上來說，企業集團母公司和子公司應當作為一個利益共同體，以共同實現企業集團經濟效益最大化為根本目標。但事實上很多母子公司二者制定和追求的利益目標并不完全相同。通常母公司會以實現集團整體利益最大化為利益目標，而由于子公司本身屬于獨立法人實體，其往往會為了追求自身經濟效益而不惜損害母公司利益的行為，有時會選擇提高成本或是虛報盈利等方式實現自身的利益目標。如：經營目標實施過程中，經營指標分配的高低帶來的沖突，公司留存利潤分配的方式帶來的沖突等。

（二）母子公司存在文化差異

企業集團中母子公司之間存在文化差異也是導致二者出現利益沖突的一大重要原因。特別是在完成兼并重組活動后，部分企業集團想要立刻對各成員企業文化進行全面統一，但由于子公司自身在發展經營中已經形成了相應的企業文化，因此受其文化本能的影響，在有新文化進入時比較容易出現不自覺地排斥情況。而因企業集團母、子公司無法在企業文化上保持高度一致，從而使得二者在運行機制、經營戰略等各個方面容易出現截然不同的情況，導致母、子公司之間產生利益沖突

（三）集團管控制度不健全

在我國部分企業集團當中，母公司大多由國有獨資企業、政府以及其他職能機構組成，負責完成企業各項重大投資、決策決議活動，此舉使得企業的決策決議難以切實貼合市場化規則和企業發展需求。雖經過企業改制、集團重組等基本實現了授權經營，但由于企業集團中尚未制定出完善的管控制度，導致國有股權存在過度集中的情況，而子公司在經營發展過程中只能依賴母公司，這樣不僅嚴重影響了子公司的發展積極性，同時也在一定程度上增加了母公司的經營負擔。

三、協調企業集團母、子公司利益沖突的方式對策

（一）結成利益共同體

為了有效協調企業集團母公司和子公司之間的利益沖突，應通過資產、人事、財務、行政四條紐帶結成利益共同體。首先，母公司通過資本投入對下屬各子公司實行資產所有者的管控，實行董事會領導下的總經理負責制，由董事會負責任免子公司領導及高層管理人員，以此有效完成對子公司的管理控制。其次，母公司應與子公司統一人事管理制度?？梢酝ㄟ^定期員工統一培訓來增強子公司與母公司之間的聯系，使每個子公司都認識到應以集團全局為重。再次，母公司應不斷完善修訂集團的財務管理制度，對子公司的資金情況進行充分的了解及調控，提高資金的綜合使用效率，加強對子公司財務執行情況的監管。最后，基于集團成員之間的上下級行政關系來聯合，由高級別企業負責對低級別企業進行統一指揮管理，使得母子公司之間擁有了牢固的行政紐帶。

（二）加強企業文化建設

加強企業文化建設也是協調集團企業母、子公司利益沖突的重要舉措之一。考慮到子公司長期以來已經習慣自身的企業文化和經營模式，因此本文認為母公司應當主動分析子公司的生產要素，健全符合企業發展的企業文化，對其中的優秀部分予以保留和發揚，并將其與母公司企業文化進行有機整合，在實現兩種企業文化的深度融合與優勢互補下，成為集團企業賴以發展的思想基礎，為協調兩者的利益沖突提供重要的精神支持。除此之外，母公司和子公司也可以通過積極開展集體活動，如運動會、技能比賽等，通過為公司員工提供更多相互交流的實踐機會，在有效拉近母公司和子公司關系下，使得集團企業內部可以形成一種合力，以促進集團企業的長久穩定發展。

（三）深化集團管控制度

通過前文的分析可知，當前企業集團因管控制度不完善，在過度集權與過度分權的制度上處理不當，將會在一定程度上激發母、子公司之間的利益沖突。企業集團是以效益為中心，追求資本的最大化，將集團內重大決策權歸集于母公司，賦予子公司自主經營權和其他投資權，可有效地將集權和分權結合起來，實行相融型的管理機制。

子公司的長遠規劃、市場經營、產品開發、財務、資產、投資、人力資源、利益分配等必須在符合集團整體發展規劃的前提下，制定出統一的管理制度；在制度制訂中對子公司的經營權、人事用工權、職工獎勵權、限額投資權、利益分配權進行適度下放到子公司的高層管理團隊。在制度實施過程中，集團公司總部定期對子公司進行檢查與考核，對不利于企業發展的制度條款進行完善；做到“統一管理、放管結合、統而不死、放而不亂”，通過規范管理促進集團母子公司整體健康可持續發展。這樣既能發輝集團母公司的管理調控機能，又能激發子公司的積極性和創造性，還有效地控制了母子公司的財務風險。

如上海寶華集團便在后期通過對投資管理制度進行改革，子公司可以自主決定一般項目立項，但需及時報集團公司備案。通過從母公司中選派相關管理人員組成考核小組，定期對子公司進行審計、評估。對于基建等重大項目，在繼續保留子公司的對外投資建議權下，也為其賦予一定的決策權，即當集團公司不予立項批準時，允許子公司自行運用自由資金進行對外投資，但需要子公司自行承擔相應風險。通過立足子公司的實際情況進行合理分權，在保障二者各自獨立性的基礎上，也為協調二者的利益沖突創造了良好的條件。

（四）建立統一經營方案及實行獨立核算與考核獎懲

為了有效協調集團企業母公司和子公司之間的利益沖突，首先需要對當前集團企業法人治理結構進行相應調整。再結合集團自身發展實際情況和發展戰略的要求，對母公司與子公司應當肩負的權利、責任和義務進行統一明確，建立以實現統一管控集團企業資金、追求集團企業經濟效益最大化為核心的經營目標，聯合二者建立起利益共同體。

集團總部每年實行“先上后下”方式制定集團公司（包括子公司）年度經營計劃，“先上后下”就是每年12月上旬子公司根據市場分析、內部生產要素、本著充分發揮實現經營目標最大化，為下年度編制年度經營計劃并上報集團公司總部；集團公司對子公司上報的經營計劃的經濟指標的先進性、全面性、可行性等進行綜合評審，之后納入集團公司來年的經營計劃進行執行與考核。集團公司根據下達的經營計劃，由集團公司總經理與子公司總經理簽訂年度經營目標責任書，在責任書中明確重點工作、經營指標、環保及安全責任、完成或超額完成目標的獎勵辦法，未完成目標的處罰辦法，充分調動子公司領導團隊的創造性和積極性。并通過從母公司中選派相關管理人員組成績效考核小組，對子公司的經營績效進行季度、年度考評；集團母公司每年對子公司進行審計、評估，做出審計報告，從而有效激發子公司的積極性。還可以在此過程中適當引入激勵機制，比如說允許子公司留存部分盈余作為企業發展資金，由集團母公司負責對表現良好的子公司經營者和工作人員給予獎金或其他獎勵等，從而緊密聯系母、子公司之間的關系，協調二者之間的沖突與矛盾。

四、結束語

在當前的企業集團當中，由于母、子公司的利益目標、公司文化等方面存在差異，且受到企業集團管控制度不合理等原因的影響，導致企業集團中的母公司和子公司之間經常容易出現利益沖突。因此本文認為，在企業集團內部需要積極建立起統一的經營目標，并注重企業文化建設，通過結合企業集團實際情況對現有產權制度以及財務管理制度進行優化完善，以有效協調企業集團母公司和子公司之間的利益關系，實現二者的同步發展。

參考文獻：

[1]侯新艷.企業集團母子公司利益沖突與協調之我見[J].現代商業，2018，（09）：143-144.

[2]喬麗.企業集團母、子公司利益沖突與協調[J].財會學習，2017，（24）：178+180.

作者簡介：

唐艷，四川海瑞爾包裝集團有限公司。