企業(yè)集團母、子公司利益沖突問題與協(xié)調(diào)對策的研究

摘 要：受經(jīng)濟全球化的影響，市場中開始出現(xiàn)了大量的企業(yè)集團，且企業(yè)集團面臨的市場競爭也愈演愈烈。其想要在激烈的市場競爭中占據(jù)有利先機，必先解決好企業(yè)集團母公司和子公司之間存在的利益沖突問題。在這一背景下，本文將通過闡述當(dāng)前企業(yè)集團母、子公司中現(xiàn)存利益沖突表現(xiàn)，再對二者之所以產(chǎn)生利益沖突問題的原因進行深入探究，嘗試為協(xié)調(diào)企業(yè)集團母公司和子公司的利益關(guān)系提出相應(yīng)的方式和策略以供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；母子公司；利益沖突；利益協(xié)調(diào)

引言

集團企業(yè)雖然為企業(yè)多項經(jīng)營、抱團發(fā)展、合作提供了一種全新的組織形式，有助于將企業(yè)內(nèi)分散的資源進行集中整合與合理利用，但因其組織結(jié)構(gòu)具有一定的復(fù)雜性且受到當(dāng)前企業(yè)集團管控制度等因素的影響，導(dǎo)致目前企業(yè)集團母公司和子公司之間經(jīng)常出現(xiàn)各種利益沖突問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團自身的長遠穩(wěn)定發(fā)展。因此本文將通過對企業(yè)集團母、子公司的利益沖突問題與協(xié)調(diào)方式進行簡要分析研究，希望能夠為有效解決這一問題提供必要參考幫助。

一、當(dāng)前企業(yè)集團母、子公司存在的利益沖突表現(xiàn)

（一）母公司侵害子公司利益

在企業(yè)集團當(dāng)中，相比于子公司，母公司掌握著更強的控制力，而雙方所產(chǎn)生的利益沖突表現(xiàn)之一便是母公司侵害子公司的利益。比如：企業(yè)集團中的母公司通過利用子公司進行借款擔(dān)保，在母公司無法償債的情況下，子公司將會面臨巨大風(fēng)險。此外，為了維持母公司自身的正常運行，在部分企業(yè)集團當(dāng)中也會出現(xiàn)母公司對子公司資金進行直接占用的情況。受此影響，大量投資者會選擇采取拋售股票的方式，而此舉在無形之中將進一步擴大子公司的利益受損程度。不僅如此，母公司通過采取購買原材料等方式對子公司進行索取型的關(guān)聯(lián)交易，即對子公司進行利益轉(zhuǎn)移，同樣也會對子公司的利益產(chǎn)生直接侵害。

（二）企業(yè)集團缺乏協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)集團的優(yōu)勢在于協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模經(jīng)濟，而很多企業(yè)集團內(nèi)部未能實現(xiàn)對現(xiàn)有各項資源的優(yōu)化配置，導(dǎo)致無法充分發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)。例如，在企業(yè)并購后，通過整合收購企業(yè)低資本成本內(nèi)部資金，將其投資在其具有較高收益回報的項目上，能夠有效提高企業(yè)資金利用率。但在部分企業(yè)集團當(dāng)中，母公司下屬個別子公司有較為富裕的現(xiàn)金流入，但缺乏良好的投資機會，因此使得大量資金被閑置。而下屬另一些子公司可能有良好的投資機會，但內(nèi)部資金又相當(dāng)缺乏，外部融資成本又太高。因此由集團公司對內(nèi)部資源進行整合和合理的配置，可為公司帶來更大的效益。而目前我國集團公司很難形成協(xié)同效益，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)集團規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的充分發(fā)揮。

（三）集團管控權(quán)的利益沖突

集團管理控制制度是企業(yè)集團發(fā)展的根基，同時也是保障母公司和子公司協(xié)調(diào)發(fā)展的重中之重。但由于很多企業(yè)管控制度不健全，因此使得企業(yè)集團中比較容易出現(xiàn)過度集權(quán)或分權(quán)的情況。比如說在上海寶鋼集團當(dāng)中，集團公司采用集中管理的方式開展子公司的對外投資管理工作，也就是說子公司所有對外投資均需要按照集團公司的投資管理項目程序進行辦理，子公司只具備對外投資建議權(quán)而沒有實際決策權(quán)，當(dāng)子公司提出包括技術(shù)改進、基建等重大項目時，一旦集團公司不予立項批準(zhǔn)，子公司便無法繼續(xù)推進項目建設(shè)。由此形成過度集權(quán)的情況，導(dǎo)致子公司失去自身應(yīng)用的獨立性，容易激發(fā)二者的利益沖突。而如果為子公司賦予過多的財產(chǎn)決策權(quán)，母公司只負(fù)責(zé)完成信息匯總、信息統(tǒng)計等工作，在權(quán)力的過度放下，內(nèi)部管理權(quán)限分布于各子公司，無疑將導(dǎo)致集團公司出現(xiàn)諸侯割據(jù)的現(xiàn)像。各子公司都著眼于自身利益，集團整體的規(guī)劃效應(yīng)得不到合理發(fā)輝，不利于企業(yè)集團實現(xiàn)資金的集中管理，反而容易增加企業(yè)集團的資金成本，導(dǎo)致母公司和子公司之間出現(xiàn)利潤分配混亂等各種問題。

二、導(dǎo)致企業(yè)集團母、子公司出現(xiàn)利益沖突的原因

（一）母子公司利益目標(biāo)不同

從理論上來說，企業(yè)集團母公司和子公司應(yīng)當(dāng)作為一個利益共同體，以共同實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)濟效益最大化為根本目標(biāo)。但事實上很多母子公司二者制定和追求的利益目標(biāo)并不完全相同。通常母公司會以實現(xiàn)集團整體利益最大化為利益目標(biāo)，而由于子公司本身屬于獨立法人實體，其往往會為了追求自身經(jīng)濟效益而不惜損害母公司利益的行為，有時會選擇提高成本或是虛報盈利等方式實現(xiàn)自身的利益目標(biāo)。如：經(jīng)營目標(biāo)實施過程中，經(jīng)營指標(biāo)分配的高低帶來的沖突，公司留存利潤分配的方式帶來的沖突等。

（二）母子公司存在文化差異

企業(yè)集團中母子公司之間存在文化差異也是導(dǎo)致二者出現(xiàn)利益沖突的一大重要原因。特別是在完成兼并重組活動后，部分企業(yè)集團想要立刻對各成員企業(yè)文化進行全面統(tǒng)一，但由于子公司自身在發(fā)展經(jīng)營中已經(jīng)形成了相應(yīng)的企業(yè)文化，因此受其文化本能的影響，在有新文化進入時比較容易出現(xiàn)不自覺地排斥情況。而因企業(yè)集團母、子公司無法在企業(yè)文化上保持高度一致，從而使得二者在運行機制、經(jīng)營戰(zhàn)略等各個方面容易出現(xiàn)截然不同的情況，導(dǎo)致母、子公司之間產(chǎn)生利益沖突

（三）集團管控制度不健全

在我國部分企業(yè)集團當(dāng)中，母公司大多由國有獨資企業(yè)、政府以及其他職能機構(gòu)組成，負(fù)責(zé)完成企業(yè)各項重大投資、決策決議活動，此舉使得企業(yè)的決策決議難以切實貼合市場化規(guī)則和企業(yè)發(fā)展需求。雖經(jīng)過企業(yè)改制、集團重組等基本實現(xiàn)了授權(quán)經(jīng)營，但由于企業(yè)集團中尚未制定出完善的管控制度，導(dǎo)致國有股權(quán)存在過度集中的情況，而子公司在經(jīng)營發(fā)展過程中只能依賴母公司，這樣不僅嚴(yán)重影響了子公司的發(fā)展積極性，同時也在一定程度上增加了母公司的經(jīng)營負(fù)擔(dān)。

三、協(xié)調(diào)企業(yè)集團母、子公司利益沖突的方式對策

（一）結(jié)成利益共同體

為了有效協(xié)調(diào)企業(yè)集團母公司和子公司之間的利益沖突，應(yīng)通過資產(chǎn)、人事、財務(wù)、行政四條紐帶結(jié)成利益共同體。首先，母公司通過資本投入對下屬各子公司實行資產(chǎn)所有者的管控，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由董事會負(fù)責(zé)任免子公司領(lǐng)導(dǎo)及高層管理人員，以此有效完成對子公司的管理控制。其次，母公司應(yīng)與子公司統(tǒng)一人事管理制度。可以通過定期員工統(tǒng)一培訓(xùn)來增強子公司與母公司之間的聯(lián)系，使每個子公司都認(rèn)識到應(yīng)以集團全局為重。再次，母公司應(yīng)不斷完善修訂集團的財務(wù)管理制度，對子公司的資金情況進行充分的了解及調(diào)控，提高資金的綜合使用效率，加強對子公司財務(wù)執(zhí)行情況的監(jiān)管。最后，基于集團成員之間的上下級行政關(guān)系來聯(lián)合，由高級別企業(yè)負(fù)責(zé)對低級別企業(yè)進行統(tǒng)一指揮管理，使得母子公司之間擁有了牢固的行政紐帶。

（二）加強企業(yè)文化建設(shè)

加強企業(yè)文化建設(shè)也是協(xié)調(diào)集團企業(yè)母、子公司利益沖突的重要舉措之一。考慮到子公司長期以來已經(jīng)習(xí)慣自身的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，因此本文認(rèn)為母公司應(yīng)當(dāng)主動分析子公司的生產(chǎn)要素，健全符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，對其中的優(yōu)秀部分予以保留和發(fā)揚，并將其與母公司企業(yè)文化進行有機整合，在實現(xiàn)兩種企業(yè)文化的深度融合與優(yōu)勢互補下，成為集團企業(yè)賴以發(fā)展的思想基礎(chǔ)，為協(xié)調(diào)兩者的利益沖突提供重要的精神支持。除此之外，母公司和子公司也可以通過積極開展集體活動，如運動會、技能比賽等，通過為公司員工提供更多相互交流的實踐機會，在有效拉近母公司和子公司關(guān)系下，使得集團企業(yè)內(nèi)部可以形成一種合力，以促進集團企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。

（三）深化集團管控制度

通過前文的分析可知，當(dāng)前企業(yè)集團因管控制度不完善，在過度集權(quán)與過度分權(quán)的制度上處理不當(dāng)，將會在一定程度上激發(fā)母、子公司之間的利益沖突。企業(yè)集團是以效益為中心，追求資本的最大化，將集團內(nèi)重大決策權(quán)歸集于母公司，賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他投資權(quán)，可有效地將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，實行相融型的管理機制。

子公司的長遠規(guī)劃、市場經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)、資產(chǎn)、投資、人力資源、利益分配等必須在符合集團整體發(fā)展規(guī)劃的前提下，制定出統(tǒng)一的管理制度；在制度制訂中對子公司的經(jīng)營權(quán)、人事用工權(quán)、職工獎勵權(quán)、限額投資權(quán)、利益分配權(quán)進行適度下放到子公司的高層管理團隊。在制度實施過程中，集團公司總部定期對子公司進行檢查與考核，對不利于企業(yè)發(fā)展的制度條款進行完善；做到“統(tǒng)一管理、放管結(jié)合、統(tǒng)而不死、放而不亂”，通過規(guī)范管理促進集團母子公司整體健康可持續(xù)發(fā)展。這樣既能發(fā)輝集團母公司的管理調(diào)控機能，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，還有效地控制了母子公司的財務(wù)風(fēng)險。

如上海寶華集團便在后期通過對投資管理制度進行改革，子公司可以自主決定一般項目立項，但需及時報集團公司備案。通過從母公司中選派相關(guān)管理人員組成考核小組，定期對子公司進行審計、評估。對于基建等重大項目，在繼續(xù)保留子公司的對外投資建議權(quán)下，也為其賦予一定的決策權(quán)，即當(dāng)集團公司不予立項批準(zhǔn)時，允許子公司自行運用自由資金進行對外投資，但需要子公司自行承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。通過立足子公司的實際情況進行合理分權(quán)，在保障二者各自獨立性的基礎(chǔ)上，也為協(xié)調(diào)二者的利益沖突創(chuàng)造了良好的條件。

（四）建立統(tǒng)一經(jīng)營方案及實行獨立核算與考核獎懲

為了有效協(xié)調(diào)集團企業(yè)母公司和子公司之間的利益沖突，首先需要對當(dāng)前集團企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整。再結(jié)合集團自身發(fā)展實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對母公司與子公司應(yīng)當(dāng)肩負(fù)的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)進行統(tǒng)一明確，建立以實現(xiàn)統(tǒng)一管控集團企業(yè)資金、追求集團企業(yè)經(jīng)濟效益最大化為核心的經(jīng)營目標(biāo)，聯(lián)合二者建立起利益共同體。

集團總部每年實行“先上后下”方式制定集團公司（包括子公司）年度經(jīng)營計劃，“先上后下”就是每年12月上旬子公司根據(jù)市場分析、內(nèi)部生產(chǎn)要素、本著充分發(fā)揮實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)最大化，為下年度編制年度經(jīng)營計劃并上報集團公司總部；集團公司對子公司上報的經(jīng)營計劃的經(jīng)濟指標(biāo)的先進性、全面性、可行性等進行綜合評審，之后納入集團公司來年的經(jīng)營計劃進行執(zhí)行與考核。集團公司根據(jù)下達的經(jīng)營計劃，由集團公司總經(jīng)理與子公司總經(jīng)理簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，在責(zé)任書中明確重點工作、經(jīng)營指標(biāo)、環(huán)保及安全責(zé)任、完成或超額完成目標(biāo)的獎勵辦法，未完成目標(biāo)的處罰辦法，充分調(diào)動子公司領(lǐng)導(dǎo)團隊的創(chuàng)造性和積極性。并通過從母公司中選派相關(guān)管理人員組成績效考核小組，對子公司的經(jīng)營績效進行季度、年度考評；集團母公司每年對子公司進行審計、評估，做出審計報告，從而有效激發(fā)子公司的積極性。還可以在此過程中適當(dāng)引入激勵機制，比如說允許子公司留存部分盈余作為企業(yè)發(fā)展資金，由集團母公司負(fù)責(zé)對表現(xiàn)良好的子公司經(jīng)營者和工作人員給予獎金或其他獎勵等，從而緊密聯(lián)系母、子公司之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)二者之間的沖突與矛盾。

四、結(jié)束語

在當(dāng)前的企業(yè)集團當(dāng)中，由于母、子公司的利益目標(biāo)、公司文化等方面存在差異，且受到企業(yè)集團管控制度不合理等原因的影響，導(dǎo)致企業(yè)集團中的母公司和子公司之間經(jīng)常容易出現(xiàn)利益沖突。因此本文認(rèn)為，在企業(yè)集團內(nèi)部需要積極建立起統(tǒng)一的經(jīng)營目標(biāo)，并注重企業(yè)文化建設(shè)，通過結(jié)合企業(yè)集團實際情況對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)制度以及財務(wù)管理制度進行優(yōu)化完善，以有效協(xié)調(diào)企業(yè)集團母公司和子公司之間的利益關(guān)系，實現(xiàn)二者的同步發(fā)展。

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作者簡介：

唐艷，四川海瑞爾包裝集團有限公司。