淺析報業集團考核與評價體系

摘 要：我國報業集團考核與評價體系從無到有經歷了四個階段，現今正處于績效評價體系時期。一個優秀的考核與評價體系應該是通過評價指標，對員工做出最正確的評價結論，從而激勵其不斷積極進取，最終輔助報業集團完成既定目標。但現階段，由于各種問題的存在，考核與評價體系并不完善。本文以此為出發點，主要闡述的是考核與評價體系發展中的第四階段的情況。

關鍵詞：報業集團；考核評價體系；績效薪酬制

一、我國報業考核與評價體系的發展

我國報業在近七十年的發展過程中，經歷了眾多變革，其中考核與評價體系就經歷了四個時期。第一階段：剛解放期間，無績效考核時期。這一階段問題主要集中在是否發放薪酬，后經新聞出版總署批示不應發放薪酬，既然不發放薪酬，則不需要考核與評價體系。第二階段：改革開放前，按照職務等級設置考核與評價制度。其主要的內容是不同職位等級有不同的薪酬等級，后在經歷“文革”時期，報業行業由于其特殊性，收到了嚴重摧毀，幾年間，報業的考核與評價制度基本沒有任何保障。第三階段：改革開放前期，以職務工資制為主導的結構工資制的考核與評價體系時期。隨著改革開放，國家經濟復蘇，報業也變得蒸蒸日上，為了提高從業人員的積極性，在原有的職務工資的基礎上，重新做出調整，將薪酬考核指標分成基礎、工齡、職務及獎勵工資四個組成部分。第四階段：至今，多元化考核與評價體系階段。由于國家經濟體制改革逐漸加深，事業單位與行政單位的分離，使得報業的考核與評價體系的設定更加自主。越來越多的報業單位選擇以評比為考核主要指標的評價體系，即績效薪酬制。

二、績效薪酬制度及考核評價體系

由于前述原因，現階段的報業集團多采用的是引入績效薪酬作為集團評價員工的主要考核與評價體系。考核評價體系建立及執行，主要包括以下內容：

（一）設計考核與評價體系

此階段的任務主要是確定各部門人員的考核標準。首先，在設計階段需要管理人員根據報業集團整體的戰略目標將具體的任務進行分解，并將分解后的任務分配到各部門、具體人員。其次，根據各部門、人員分配任務的情況設計相應的考核指標，考核指標應該從定量指標與定性指標兩方面著手，盡可能與實際工作相吻合。該指標的設定需滿足兩點：一是與報業集團整體發展戰略目標一致。二是需要各項目標的設計需要符合各部門、各從業人員的實際情況。不能夸大目標，或降低目標，防止造成考核與評價體系計劃與實際脫軌。

（二）執行考核與評價體系

為了能使得考核與評價指標的正常執行，需要各級管理人員對計劃的執行進行監督管理。報業集團在執行考核與評價體系計劃時需要注意以下幾方面。首先，執行時要和報業集團總體發展戰略一致。由于集團公司規模較大，涉及到的資產、人員、任務極多，遇到問題時，一定要從報業集團公司整體戰略出發，避免“因小失大”。

（三）考核與評價體系的檢視和修訂

考核與評價體系的設定與執行的結果都是要看其最終的評價情況。績效考核盡量按照實際工作情況評價，不要依照傳統的“論資排輩”，在評價時應按照職位、部門、工作內容等的不同對其業績進行考核。最大限度的體現制度的公平性，剔除主觀意識的評價，只有這樣的評價結果才能激勵員工。

考核與評價體系結果的反饋也是極其重要的。一般反饋的方法是將考核結果與員工的薪酬相結合或者將考核結果與員工的晉升掛鉤兩種。首先，績效考核結果與員工薪酬結合的方法主要是：對于任務完成好的員工一般會給予高額的獎金，或者提升工資待遇；針對任務完成不好的員工不給予獎金獎勵。其次，績效考核結果與員工晉升掛鉤的方法主要是：針對考核結果優秀的員工給予大的晉升空間，或者給予其更多的進修機會。反饋會使得員工受到激勵，通過引入競爭機制，打破原有的條條框框，激活員工的活力，讓有能力、有才華的員工有更大的施展空間，同時淘汰不懂變通，思想老化，能力不足的人讓出更多崗位。最大限度的提升報業集團的活力。因此，考核與評價體系并非是靜態的制度，而是一個根據核心業務的發展及評價體系本身的執行結果的自我修正過程，最終結果應該體現最大的公平性和激勵作用。

三、考核與評價體系現存問題及解決方法

雖然報業集團考核與評價體系經過多年發展，已經“漸入佳境”，但是由于歷史遺留，思想與管理方法的陳舊等原因，使得其依然存在著一些問題。具體情況闡述如下：

（一）考核與評價體系現存問題

1.指標體系的設定存在問題

第一，報業集團的各項考核指標應該與集團戰略發展緊密結合，這是正確的。但是當集團發展戰略目標出現問題時，考核體系就失去了其應有的作用。除此之外，考核指標與集團戰略發展結合，會使得評價指標更傾向于利潤的實現，這種“趨利化”的目標設定，會引發道德性風險和方向性風險，尤其是報業這種信息傳遞行業，這種風險往往會帶來非常惡劣的社會影響。第二，考核標準依然模糊。很多報業集團員工的工資依然是以職務、職稱、工齡等因素決定，對于員工的能力、工作量的核定、新聞內容對社會貢獻等方面還是空白，或者是核定體系不完全。

2.人為因素導致考核與評價體系失靈。由于很多報業集團都是事業單位改制，因此保留有事業單位的一些固有思想

具體表現為：平均主義泛濫。績效考核的核心內容是，通過不同的工作業績，給予不同的績效評價。但是由于很多管理層保留有事業單位時期的思想，認為員工“沒有功勞，也有苦勞”，使得平均主義泛濫，所有人員都給予同樣的待遇。而這與績效考核評價體系的基本思路完全違背，使得考核體系“失真化”嚴重。除此之外，各級指標體系的設定有時取決于該部門的負責人，由于利己思想的存在，各級負責人為了盡快、容易的完成集團公司的指標任務，而降低指標標準，盡可能的讓本部門容易完成年度任務。這種“簡易化”的情況，使得績效評價體系無法最大限度的挖掘報業集團的潛力。

3.業績反饋體系不健全。報業集團績效管理中的反饋體系不健全，與執行的績效考核制度不匹配

考核和評價體系不是簡單的設計、執行、監督，其最重要的目的是激勵集團員工積極主動完成工作目標，甚至是超額完成，因此考核與評價體系的反饋是極其重要的。現階段的反饋體系往往是和員工薪酬掛鉤，缺少了雙向溝通的環節。很多員工的工作業績實際十分突出的，但是由于評價體系的設計問題，無法正確對其進行評價。而單方面的給予薪酬獎勵，很容易造成這些員工的消極情緒。在不斷完善考核與評價體系的同時，也需要在反饋時多與員工溝通，讓員工了解哪里有不足之處、可以如何提高工作能力；同時也從員工那里搜集考核體系可能存在的問題，以便加以改進。

（二）考核與評價體系問題的解決方法

第一，報業集團要不斷健全考核與評價體系。考核與評價體系是為了激勵集團員工完成企業既定目標而設置的評價系統。而報業集團的規模大，其考核評價體系更是一個全面、復雜的評價體系，需要不斷的更新、修改，不能認為只要設定好系統后就可以按照執行。

第二，在設計指標時，要根據實際情況，由專業人員設計相關評級指標。由于很多報業集團在設計評價指標時會受到諸多因素的影響，使得指標趨利化、失真化、簡易化問題嚴重，為了盡可能發揮考核與評價體系的作用，盡量聘請外部專業人員設計，這樣的評價體系會避免“主觀化”問題，更客觀的反映任務內容。同時為了能貼近報業集團的實際工作情況，可以聘請熟知集團工作內容的本集團領導員工參與到體系的設定工作中，為設定人員提供實際情況，方便任務的設定。

第三，建立健全反饋體系。由于反饋體系自身存在的各種問題，使得員工不能得到正確的激勵，因此，要建立健全反饋體系。報業行業這種知識性的員工，物質上的獎勵往往不是其追求的最終目標，更多看中的是個人能力的成長及職業生涯的發展，還有很多人看中的是對社會的貢獻。因此報業集團的反饋體系除了給予物質性獎勵外，還要多采用精神性獎勵，讓員工知道領導對其的認同及自身有足夠的發展空間。

四、結束語

綜上所述，我國報業集團的考核與評價體系經過多年的發展，已經逐步實現以績效評價體系為核心的新的體系。但隨著時代的不斷演變，報業集團的不斷發展，該體系也要根據報業行業的特點不斷的完善。

參考文獻：

[1]張新星.報業集團績效評價.晉城職業技術學院學報，2015，（09）.

[2]梁洪文.報業集團績效與薪酬管理研究.天津大學，2014，（12）.

作者簡介：

賴曉敏，深圳新聞網傳媒股份有限公司。