城市商業銀行建立財務共享服務中心的可行性分析

摘 要：財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在國內大集團企業中興起，國有商業銀行和部分大型股份制銀行匯也已完成或正在啟動財務共享服務中心建設，作為商業銀行重要組成部分的城市商業銀行是否需緊跟其后建立財務共享服務中心？文章從財務共享服務中心的定義、適應范圍以及現時城市商業銀行的財務管理現狀等方面進行剖析，從而提出建立財務共享服務中心是城市商業銀行的必由之路的論斷。

關鍵詞：城市商業銀行；財務共享服務中心；可行性

現階段，我國全面深化改革和全面推進依法治環境正釋放新動力，商業銀行緊緊圍繞服務實體經濟、防控金融風險、深化金融改革三項任務深化內部改革。各城市商業銀行如何在激烈的競爭環境中保有一席之地，城市商業銀行在財務管理方面如何通過改革財務組織架構、強化財務內部控制、提高財務管理精細化管理等手段助力銀行發展已成為各城市商業銀行需好好思考問題。

一、財務共享服務中心的發展沿革

財務共享服務最初源于將集團內各分公司的財務核算、資金收付等工作進行集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。而財務共享服務中心是指在企業集團內部成立一個專門的部門，對這些財務核算、資金收付工作提供集中服務。隨著科技發展，財務管理手段不斷創新，財務共享服務中心已發展為不僅能提供財務核算和資金收付服務的單位，更為企業的全面預算管理與考核、財務分析與業績評等財務管理工作提供支撐，甚至個別企業已開始考慮是否可利用共享服務中心向其它公司提供有償服務。

二、財務共享服務中心的適應范圍

財務共享服務中心是一種新型的財務管理模式，能否被所有集團企業推廣使用？能否在城市商業銀行中開花成果呢？下面從三個方面進行分析：

首先，在什么條件下財務共享服務中心才能充分發揮其優勢：

一是企業要具備一定規模。財務共享服務是對重復性、統一行為的集中處理服務，如果企業規模較小和分支機構較少，業務處理量少那共享服務中心就不能發揮其集中處理的規模效應，反而加大企業經營成本。

二是企業財務業務可復制操作。企業內部能通過制定管理制度，統一各機構財務業務的核算規則、處理標準和審批流程，通過建立標準化的操作模式實現可批量操作業務的集中處理，從而提高工作效率。

其次，城市商業銀行是否滿足以上建立財務共享服務中心的條件：

在企業規模方面：城市商業銀行規模大且網點多。我國城市商業銀行是由原來的城市信用合作社改制而來的，擁有眾多營業網點。自2005年銀監會逐步允許符合條件的城市商業銀行在異地設立分支機構，城市商業銀行開始了跨區域發展。經過近20多年發展，城市商業銀行已經成為銀行業的重要組成部分。

在業務可復制操作方面：城市商業銀行在財務管理方面實行總行統籌管理，各分支機構分級實行的管理模式。一方面城市商業銀行執行統一的財務核算規則； 另一方面，總行財務管理職能部門制定全行的財務管理政策，要求各分支機構根據總行制度要求落實執行，因此城市商業銀行已可根據管理需要統一全行財務業務的處理規則和審批流程，不存在各分支機構各自為政的情況。

最后，財務共享服務中心在城市商業銀行的服務程度：

由于銀行經營業務的復雜性和資金支付的特殊性，商業銀行已建立專門的業務系統如核心業務系統、信貸系統、資金業務系統等對各項業務進行管理，因此財務共享服務模式在商業銀行中的應用主要是體現在銀行內部財務管理方面，如財務報賬管理、財務應收應付款、實物資產管理（固定資產、低值易耗品、在建工程）、無形資產管理、長期股權投資管理、財務預算管理等模塊。

三、城市商業銀行財務業務的管理現狀

現階段大部分的城市商業銀行在財務支出管理方面還是實行分散管理的模式，總行制定財務管理制度，各分支機構配置相關的財務報賬人員對財務支出進行審核和核算，財務報賬分散，地區跨度大，財務風險管控難度大，主要存在以下問題：

（一）分散報賬核算，難以監控。現階段城市商業銀行普遍采用分散報賬的管理模式，各分支機構需配置財務人員負責本機構的報賬工作。一方面由于財務人員素質參差，容易造成執行偏差的情況；另一方面，城市商業銀行分支機構網點多，管理半徑長，總行管理職能部門難以實時實施管控，容易產生財務風險隱患。

（二）運營成本較高，難以增效。一方面城市商業銀行各分支機構設都設財務人員，人員數量多，人力成本高。另一方面，為保證財務管理制度要得有到有效落實，總行需定期召集分支機構財務人員進行業務培訓，同時還要定期或不定期對分支機構開展財務檢查，從而增加培訓成本和管理成本。

（三）自動化程度低，難以提速。部分城市商業銀行現用的財務管理系統主要是為滿足財務核算要求而開發的，系統普遍存在功能單一難以拓展的情況。

四、城市商業銀行建立財務共享服務中心的意義

（一）降低運營成本。財務共享服務中心將分散在商業銀行各分支機構的財務報賬、實物資產管理、財務資金支付等耗時耗力的重復性業務進行整合，通過內部完善管理制度、梳理業務流程、建立共享服務系統實現對業務的集中化和標準化處理，減少各分支機構財務人員的數量和工作量，實現降低運營成本。

（二）提高運作效率。城市商業銀行通過建立財務共享服務中心，實現業務管理的集約化、流程化和自動化，優化了業務辦理流程，縮短業務流轉環節，實現業務線上的全流程管理，提高了工作效率。同時，共享服務系統通過配置統一的核算規則，減少人為差錯發生，提高財務管理的工作質量。

（三）強化風險控制。財務共享服務中心實現城市商業銀行的財務報賬的集中審核、集中核算、集中收付和集中費控管理，減少執行偏差及暗箱操作，便于總部職能部門及內審部門進行及時掌握財務狀況，并及時進行有效集中監控。另外，城市商業銀行也可通過在共享服務系統設置財務風險指標，當風險指標不在安全區間內就進行風險預警，提醒財務人員要及時對異常財務行為進行排查跟進。

（四）實現人員轉型。現階段，城市商業銀行的相當部分財務人員的主要精力還用于日常財務支出審核、核算等日常事務性工作，建立財務共服務中心后，大大節約了人力成本和提高工作效率，同時通過對部分非關鍵操作工作實行外包處理，更加解放了財務人員的生產力，使財務人員能將集中精力投入到財務管理分析、管理會計等深層次的管理工作中，實現財務人員的轉型升級。

（五）支持戰略發展。為應對激烈的市場競爭，保持自身競爭優勢，城市商業銀行加大多牌照經營的申請力度，逐步建立以銀行為核心主業、非銀金融為補充的多元化經營體系。財務共享服務中心已經發展到可以支持多法人、多賬套、多幣種的服務模式，城市商業可將事業部、全部子公司的財務支出管理納入共享服務中心進行處理，提升集約化和協同化水平，實現及時掌握監控各子公司的財務情況。

五、城市商業銀行建立財務共享服務中心的階段目標

財務共享服務中心的建設不是一蹴而就的，也存在一個不斷完善發展的過程。財務共享服務中心基于城市商業銀行的實際情況及戰略定位，可分以下幾個階段目標：

初期目標：為企業提供財務共享服務。城市商業銀行可先在于公司內部建立共享服務中心，實現商業銀行財務報賬、資產管理和資金支付的集約化管理，并可通過財務共享服務系統，實現為城市商業銀行的財務資源配置提供依據、為管會成本分攤提供數據并支持多維度盈利分析。

中期目標：為金融集團提供的財務共享服務。多元化經營模式已成為城市商業銀行未來發展趨勢，城市商業銀行在財務共享服務中心運行順暢的情況下，可考慮將集團內部的子公司、聯營公司納入集團的財務共享服務體制，由財務共享服務中心為全集團提供財務共享服務，實現集團內部資源的調高效整合。

遠期目標：為其他企業提供財務共享服務。在未來，城市商業銀行可將財務共享服務中心發展為獨立經營、獨立核算的經營實體，在為集團提供服務的同時，利用其自身優勢為其他企業提供財務共享外包服務，使財務共享服務中心由成本中心變為利潤中心。

六、結束語

當前，我國銀行業面臨的內外部環境正在發生深刻變化，面對利率市場化、金融脫媒、互聯網金融沖擊等種種挑戰，城市商業銀行唯有通過創新改革才能繼續保持競爭優勢，而建立財務共享服務中心已是城市商業銀行財務創新管理的必由之路！

參考文獻：

[1]張劍.商業銀行實施財務共享服務中心的若干思考[J].經濟視角（下旬刊），2013，（09）：85-86.

作者簡介：

王友花，東莞銀行股份有限公司。