種業經理人決策個性影響決定著企業成敗

張亞兵

（安徽省種子管理總站，合肥230051）

回顧中國種業走過的歷程，不難發現，影響種業企業成長與發展的主導因素更多表現為行業機遇、企業人脈和自我經營能力等3 個方面。這是因為，一方面，自2000 年《種子法》出臺，中國種業步入了戰略機遇期，整個行業可謂是充滿了無限生機，市場機遇俯首可拾，只要擁有良好的人脈關系，企業就可以獲得比較好的成長與發展；另一方面，自2006-2007 年以后，中國種業進入了戰略競爭期，企業間競爭僅憑借良好的人脈關系是遠遠不夠的，需要企業更加注重自我經營能力的全面提升。而中國種業發展到當下，整個行業正步入戰略整合期，在這一時期下，企業不僅需要注重以上3 個方面的相關把握與提升，更需要種業企業經理人注重對自我決策個性有著理性的認知并做好相關的適度修煉與調整。可以說，種業企業經理人不同的經營決策個性，已經成為影響種業企業命運的重要因素 之一。

1 種業企業經理人經營決策個性分析

種業企業經理人經營決策個性，主要是指種業企業經理人在做出相關經營管理重大決策時所秉持的認知偏好或思維習慣。這種認知偏好或思維習慣，一定程度上影響并決定著企業決策方式、效率和效果，并進一步主導著企業成長與發展的軌跡路徑，甚至是整體命運走勢。

在管理實踐中，有關種業企業經理人經營決策個性，可將其分為以下3 種主要類型，即穩健執中型、冒險激進型和保守懈怠型。因為企業經理人主導著整個企業發展的相關重大經營決策權，故企業經理人經營決策個性很大程度上決定著企業經營決策個性，特別是當企業缺乏良好的風險內控決策機制時，表現尤為如此。

1.1 穩健執中型的經營決策個性 主要是指經理人在給企業做出相關重大經營決策時所遵循和外顯出的“求穩”“求實”“求控”等相關個性化的決策特征與思維習慣。具體來說，它注重以下兩大方面的經營成效訴求，以確保企業自身成長與發展處于一種相對可控的適宜發展狀態。

1.1.1 夯實經營基礎與強化過程管理 在管理實踐中，具有穩健執中型個性的企業經理人通常非常注重企業成長與發展的經營管理基礎，這是因為，只要經營管理基礎得以持續有效夯實，企業一般就不會出現大起大落的反常態現象。也許在某一段時間內，企業成長與發展的速度可能趕不上行業里的“快跑”企業，但從耐力持久性角度來看，它具有很強的競爭優勢，而這恰恰彰顯出企業穩健發展的個性特征。進一步就企業經營管理基礎夯實來說，它至少應包括以下5 個方面的主要管理內容，需要的是企業應對這些管理內容給以持續不斷地強化與 完善。

一是產品力。因為市場競爭的本質是產品間競爭，沒有企業產品力就沒有市場競爭力，可以說，產品力是構成企業經營管理基礎的第一要素。而圍繞種子產品力的提升來說，企業則需要不斷地改進與完善以下管理事項：（1）提升主導品種（或稱“大品種”）優良性狀的市場競爭力，以提升單一主導品種的市場占有率；（2）針對不同細分市場完善企業產品群構建，以有效提升企業產品的綜合市場占有率；（3）全面提升種子質量，以贏得廣大農戶對企業產品的質量信賴，進而提升企業品牌美譽度和忠誠度。事實上，以上這3 個方面的不斷改進、完善與提升，也就是企業在著力夯實其經營管理的核心基礎。

二是團隊力。企業間競爭的本質是人才的競爭，而企業人才又是以團隊形式存在的，所以說，沒有團隊力，就沒有企業的市場競爭力。進一步圍繞團隊力的打造與提升來說，企業需要著力將企業整體團隊、部門小團隊以及跨職能部門間的各種團隊培養成兼有以下兩方面的管理特征：（1）學習創新型團隊；（2）責任績效型團隊。這其中，學習創新型團隊強調的是企業組織內部注重團隊學習與團隊創新，并通過團隊學習與創新進而達成組織業績的持續改善與提升；而責任績效型團隊則是指企業內部注重團隊成員間的彼此責任管理以及強調以組織績效為導向的相關提升管理。為能確保這兩大管理有效開展，企業需要在組織內部建立學習型組織和執行型組織，進而求得團隊力的持久提升和適時拓展。

三是資金力。作為參與市場競爭的企業三大要素（人、財、物）之一，資金力是指企業高效運營市場所需要的整體資金管理能力，它包括自有資金充裕狀況、對外借融資能力以及對外償還債務能力等。企業資金力的安全狀況，一方面反映出企業的競爭力狀況，另一方面反映出企業的風險控制能力。在管理實踐中，企業需要確保流動資金的安全有效管理，特別是要確保財務管理上的流動比率與速動比率安全可控。因為，一旦流動資金管理出現問題，企業資金鏈就可能隨時會出現斷裂并引發企業現金流危機，從而深度影響企業的生存與發展。

四是制度力。主要是指包括涉及到企業人、財、物等各項管理制度以及相關管理流程的科學完善和嚴格執行，它是一個企業整體運營管理得以有序和高效開展的基礎與保障。沒有制度力，就沒有企業正常的運營管理。進一步就企業制度力的核心建設與完善來說，企業制度力應重點圍繞以下兩大方面來展開：（1）完善的責任制度管理；（2）高效的組織績效管理。其中，完善的責任制度管理需要企業制定相對健全的崗位職能說明書和員工工作說明書，特別是需要企業抓好涉及到相關部門間和員工之間的對接管理；而高效的組織績效管理，則需要企業開展以績效目標為導向的相關績效計劃、績效執行、績效診斷與輔導、績效考核和績效激勵等一系列旨在提升組織績效的相關管理。

五是組織情商。它是種業企業經理人團隊情商的集中化外在表現，是構成企業核心價值觀（文化）的基礎因子。在充滿競爭的商業環境下，企業組織情商重點需要抓好6 個方面，即誠信、真誠、共贏、責任、嚴謹和堅持，它們共同構成企業和諧可持續發展的內在文化因子，只是不同企業在不同發展階段其管理側重點和傾向性有所不同。這其中，誠信是立足之本，堅持是發展之本。企業要做到誠信并贏得堅持，就必須本著真誠、共贏、責任和嚴謹來約束和管理自我；沒有真誠和共贏，就難以做到誠信，而沒有責任和嚴謹，也就難以做到堅持。當然，組織情商除此之外還包括其他很多方面，例如樂觀、憂患、創新、適應、中庸等，這些方面都可視為構成以上6 個組織情商的子函數關系，它們彼此之間呈現出高度的相關性和延伸性。

作為穩健執中型的種業企業經理人，除了注重企業經營基礎的不斷夯實以外，還需異常注重企業各項經營活動的過程管理。沒有過程，就沒有結果；而沒有計劃，就沒有過程。進一步就做好經營活動的“管理三段論”而言，筆者認為，企業計劃管理強調做精細，過程管理強調做到位，而結果管理強調做全面。惟此，企業整個經營活動才能實現計劃、過程和結果的高效與有機統一。

在管理實踐中，企業強化過程管理，很大程度上也就是強化自我的執行管理，包括內部價值鏈的執行管理和外部供應鏈的協同管理。因為沒有完美的執行，就沒有完美的過程；而要做好過程，企業則需要完善與提升相關的執行管理，包括培養執行精神、理清執行思路、強化執行行為和達成執行目標等諸多管理內容。

1.1.2 注重經營目標與風險控制管理 在管理實踐中，穩健執中型的種業企業經理人除了不斷夯實經營基礎與強化過程管理外，還非常注重經營目標與風險控制管理。一方面，種業企業經理人不盲目追求過高的超預期增長率，特別是相關財務收益指標，例如種子年度生產與銷售量安排、相關產品線與市場拓展等；另一方面，種業企業經理人對相關經營風險又予以良好把握并做到全程監控。其具體管理方法與相關控制措施如下。

一是經營目標控制管理。主要表現為種業企業經理人在年度經營管理過程中需要注重做好以下3 項管理：（1）制定出適宜正確的年度經營目標。有關年度經營目標（特別是贏利性財務指標）的適宜正確制定，主要應遵循圍繞“以銷定產”“推行近似零庫存”的管理原則和思想來開展，這是企業做好穩健成長與發展的重要管理前提，企業對其需要慎之又慎。而一旦缺乏這樣的管理原則和思想作指導，企業則極容易陷入自我感覺良好的“三拍管理”（即拍腦袋、拍胸脯和拍大腿）之中。因為對市場需求分析的不到位甚至是缺失，這種“感覺管理”型企業很有可能走向盲目生產與盲目銷售的不良狀態之中，進而遠離年度經營目標。

（2）做好應收賬款及相關預付款的資金安全管理。在管理實踐中，往往最令企業感到不安與擔憂的是企業遇到資金困難或是困境。造成這種境況，除了因產品銷售不得力而導致資金無法按預期回籠外，企業應收賬款及相關預付款的管理不當也是重要原因之一，特別是存在大量應收賬款，企業有限的貨幣資金被占用。此時，如果企業貨幣資金不夠充裕的話，企業則極有可能陷入不良的相關現金流危機之中。

（3）做好年度種子退貨量與存貨的安全庫存管理。就年度種子退貨量而言，實際上這是一項評價企業年度經營目標偏差大小的風險指標，它較好地反映了企業對實現年度經營目標的管理控制能力。簡單地說，年度種子退貨量越大，企業管理偏差就越大，而企業資金的流動性就易出現問題；反之，企業對經營目標的控制能力就較強。在管理實踐中，為便于企業評價年度種子退貨量的自我控制能力，通常可將它劃分為以下幾個控制層級，即：0～5%之間為很好；5%～10%之間為較好；10%～15%為一般水準；15%～20%為可接受狀態；20%～30%為存有較大風險；30%以上為存有很大風險。除了年度種子退貨量這一控制指標外，另外就是與之緊密相關聯的存貨控制指標。這兩者之間所不同的是，存貨通常是對跨年度累積退貨量的一種綜合反映，而年度種子退貨量則主要是對當年度即期退貨量的一種單一反映，且存貨并不能準確反映庫存積壓種子是否具有種植使用價值，而年度退貨種子通常仍然具有種植使用價值。

二是經營風險控制管理。有關企業經營風險所涉及到的范圍和影響深度比較復雜，常常因行業政策導向、市場種植需求變化以及企業基本面狀況不同而表現出較大的個體差異性。總體而言，企業所面臨的經營風險主要集中表現在以下幾方面。（1）行業政策與導向風險。任何行業政策與導向的調整變化，都將會給擁有不同資源規模和不同市場競爭力的企業產生不盡相同的行業影響，有些甚至是不可逆的風險。例如，“種業新政”明確提出，今后不再許可農業院校、科研院所從事種子生產經營活動，并鼓勵企業推行自我商業化育種，積極扶持“育繁推一體化”企業。這項規定對于已初步建立競爭優勢的“育繁推一體化”企業來說，更多表現為“利好”；而對于尚未建立一定競爭優勢的中小型企業來說，將產生巨大的行業生存風險，進一步對于農業院校、科研院所辦的種子企業來說，則又是極大的“利空”。

（2）全球經濟一體化風險。隨著全球經濟一體化的推進，特別是部分國際農產品到岸價低于國內企業對農戶的收購價，進而使得種子的下游企業不愿收購糧、棉、油等農副產品，從而極大影響到國內種子市場的供求關系，并給經營此作物類別的種子企業帶來較大的生存風險。例如，近年來由于受到國際市場特別是來自加拿大的低價油菜籽影響，以及來自印度、巴基斯坦的低價皮棉影響，我國長江中下游地區的油菜和棉花種植面積出現了較大幅度地減少，而這必將給專一化經營此作物類別的種子企業帶來深層的風險影響。

（3）農戶種植偏好與區位種植優勢變化風險。農戶種植偏好主要是指農戶種植某一作物的不同細分類別，如優質導向、抗逆導向、抗病導向、高密度的穩產導向等。因為農戶種植偏好發生轉移變化，而企業卻沒有適時地調整轉移品種選育與市場化整合的方向，從而容易給種子企業帶來產品滯銷的風險。例如，近些年來，黃淮海地區的農戶由早先偏愛種植稀植大穗型玉米品種，改為種植強調以穩產為導向、中高密度型的玉米品種。農戶種植偏好的這種變化，勢必給多年來一直堅持以稀植大穗型為主導選育方向的企業帶來市場容量日益減少的生存風險。除了農戶種植偏好變化風險外，區位種植優勢的變化轉移甚至是喪失，也在一定程度上給企業帶來較大的經營風險。例如，近年來，隨著城鎮化建設的不斷推進以及農村勞動力成本日益上升，長江中下游棉區的種植比較收益已不復存在，而這種區位優勢的變化，也就使得長江中下游的棉種企業不得不轉移區域目標市場，即更多向新疆棉區進行市場拓展；否則，企業將面臨市場容量日益萎縮的生存風險。事實上，我國地處黃淮棉區的種子企業也同樣面臨這樣的風險境遇。

（4）企業相關經營能力風險。經營能力風險更多的是從企業管理角度來考慮，具體來說，主要表現在幾個方面：戰略決策風險 在管理實踐中，因受宏觀環境和市場競爭環境的變化影響，企業通常需要對已制定且正在實施的戰略進行必要的跟蹤、督查、評價和糾偏管理，以增強企業戰略決策的適應性和正確性，特別是要確保企業戰略定位的正確性以及戰略定位調整的及時性，謹防企業在戰略決策上犯下錯誤，從而給企業帶來難以挽回的深重災難與影響。無數管理案例表明，戰略決策風險是企業穩健發展所面臨的最大、最核心風險，它需要企業高度重視，謹慎對待，絲毫不可掉以輕心。

戰術運營風險 在企業管理實踐中，戰術運營風險表現為很多方面，有些風險給企業所帶來的影響是短期局部的，而有些風險卻是中長期全面的，后者可謂是“牽一發而動全身”。總的來說，企業戰術運營風險主要由以下幾個管理方面不當所引起，如品種研發與整合管理、生產質量控制管理、年度運營資金安全管理、人才與制度完善管理、存貨控制與市場拓展管理等方面。正是因為企業在這些管理方面存在問題或是沒有做好相應的升級管理，從而引發相關的戰術運營風險。在管理實踐中，戰術運營風險給企業帶來的不良影響或危機通常要比戰略決策風險要短小一些，但企業如若控制不當或是不夠及時，它也會使風險放大并給企業帶來深重影響，甚至是引發危機或災難，故企業對任何戰術經營風險都不可小覷，小到一次小的質量事故或是人才流失等，大到產品庫存積壓陡升或流動資金出現短缺等。

企業道德與文化經營理念風險 強調企業道德與文化治理風險主要是針對目前行業管理尚不夠規范，投機取巧、重利輕義、禮義缺失等現象非常普遍，每年都有不少企業或經理人因道德缺失或是文化經營理念偏差而引發諸多惡性事件，甚至把企業引向死亡的邊緣。如果說戰略決策風險和戰術運營風險呈現出的是顯形和剛性的，那么，企業道德與文化經營理念風險呈現出的則是隱形和柔性的。

需要強調的是，企業相關經營能力風險之間應該是彼此相互統一的，但在實踐中時常卻又走向分離。就大多數企業而言，能做到“相互統一”，更多是表現為企業身處順境時；而呈現出“彼此分離”時，則往往是企業身處逆境時。所以說，公正客觀評價企業相關經營能力風險，不僅要看順境，還要學會看逆境，特別是看企業或經理人是否秉承一貫的正善道德與文化經營理念。

企業經營風險控制管理中，行業政策與導向風險和全球經濟一體化風險更多表現為宏觀層面的企業風險；而農戶種植偏好與區位種植優勢變化風險和企業相關經營能力風險則更多表現為微觀層面的企業風險。進一步就它們對企業的影響程度來說，宏觀風險對大型企業影響更為深遠，而微觀風險對中小型企業影響更為直接。

1.2 冒險激進型與保守懈怠型的經營決策個性 穩健發展型的經營決策個性對于企業贏得穩健發展起著重要的保駕護航作用。與穩健發展型的經營決策個性相對應的，一是冒險激進型的經營決策個性，二是保守懈怠型的經營決策個性。某種意義說，正是由于同時存在這3 種不同的經營決策個性，從而演繹著種業發展的悲歡與興衰。

1.2.1 冒險激進型的經營決策個性 主要是指經理人在給企業做重大經營決策時并不是追求以穩健發展為導向，而是更多表現為求快、貪大、賭一把等諸多的冒險決策特征與思維習慣，從而易把企業帶向危險發展的境地。有道是，一次冒險而成功是機遇，兩次冒險而成功是幸運，三次冒險可能就是危險與危難了。事實上，無論是齊家治企，還是治國平天下，大凡經過深思熟慮的冒險很大程度上是可取且令人可敬的，畢竟世上沒有四平八穩的成功事業，特別是當事業或事物發展至轉折臨界點時，更是呈現出“沒有冒險就一定會有危險”的真諦。但凡事都有度，過于冒險、激進，只會令企業時常處于一種“走鋼絲”的高危境地，增加企業風險。

在管理實踐中，有關冒險激進型的經營決策個性，主要表現為以下3 個方面：（1）戰略決策過于冒險。具體來說，它又可分為2 種情形：一是因企業對市場走勢缺乏深入的調研和管理研討，盲目大幅度地擴大現有業務的產能和基礎設施規模，從而使企業現金流管理出現問題；二是對新業務的經營拓展缺乏必要的縝密謀劃而倉促上馬，且發展速度過快、規模鋪得過大，而投資收益卻又不盡人意，從而造成企業現有戰略核心產品線的相關優勢資源被嚴重切割、分散和弱化，最終導致企業出現全面的風險危機。

（2）戰術推進過于激進。在管理實踐中，有關戰術推進的冒險激進，主要也有以下2 種情形：一是企業對新市場的全新導入和對現有市場拓展的管理下沉。因為受到人力資源、品種資源、渠道控制資源、資金資源等不足的制約與影響，使得企業難以對全部新市場和拓展下沉市場開展必要的督導與管理，由此極易引發市場出現相關的產品竄貨與亂價現象；而產品竄貨與亂價現象的出現，勢必擾亂市場經營秩序甚至是企業內部價值鏈的有序運營，進而給企業帶來風險危機。二是企業在年度產品宣傳中因為采用過度促銷手段，不分市場、不分對象、不分時間段進行“海陸空”地毯式廣告促銷宣傳，從而造成企業促銷費用龐大，但并沒有得到預期的市場占有率和利潤，并極有可能令企業深陷嚴重的現金流危機與發展困境之中。

（3）組織變革冒險激進。除了戰略決策和戰術推進冒險激進外，組織變革冒險激進也是經理人時常表現出來的決策個性特征。在管理實踐中，組織變革通常涉及到機構部門重設、相關管理流程再造、重要崗位決策權限與人事權力調整、企業薪酬分配與有效激勵等多項內容。如果組織變革采取過于冒險激進的方式，也就是相關變革措施的涉及影響面過大，則該項變革極易招致多數人的抵觸與反對，如處理不慎，通常也會置企業于風險紊亂之中，從而有違組織變革的初衷——即組織效率與效益的雙重提升。

1.2.2 保守懈怠型的經營決策個性 主要是指經理人對相關重大決策事項過于保守和求穩，缺乏必要的開拓創新和與時俱進精神，忽視未來變化可能給自己帶來的巨大影響與沖擊，保守懈怠型的本質是缺乏應有的憂患意識和進取精神。無數管理實踐都表明，一味保守一定是沒有出路的，而持續懈怠注定也是沒有前途的。

在管理實踐中，有關保守懈怠型的經營決策個性主要表現在以下3 個方面：（1）戰略決策過于保守。一是無論現有的目標市場需求與種植導向是否發生變化，經理人始終堅持不作相關定位調整，特別是業務定位和產品定位，從而不知不覺令企業陷入發展困境之中。例如，地處黃淮海地區專一化生產經營棉種的企業，因近年來種植棉花收益下降以及替代作物種植面積的上升，導致廣大棉農不愿種植棉花，市場容量出現急劇萎縮。如果經理人仍然固守原先企業定位，繼續以單一棉種為戰略核心產品線，則企業極可能面臨巨大的生存危機。二是堅持對目標地域市場不作相應地調整轉移。例如，黃淮海棉區種植面積出現銳減，企業因多年來一直在黃淮地區從事棉種的育繁推、產供銷經營，在管理競爭上優勢明顯，但在其他作物產品線上基本不具有比較優勢，也就是企業只能從事棉種的經營管理。此時，企業就需要對目標地域市場進行相應地轉移調整，如可戰略性進入容量巨大的新疆市場，從而有利于擺脫企業的生存危機。

（2）戰術推進近乎懈怠。通常表現在以下2 個方面：一是缺乏具有創新與創意的管理思想與行為方法，企業戰術經營理念落后，因循守舊，不思進取，抑或是固步自封，對其他企業積極開拓的做法時常表現為不屑一顧；二是戰術執行管理不到位，“差不多”的模糊管理以及“可以了”的松懈管理始終縈繞充斥著企業，這種不自覺的自我禁錮嚴重制約著企業市場開拓與管理推進，而且也會傳染給外部供應鏈的分銷成員，進而影響整個供應鏈的執行力。因為戰術推進的懈怠與不作為，最終勢必影響著企業戰略決策的有效落實，從而不可避免地將企業引入風險與困境之中。

（3）缺乏組織變革意愿和動力。保守懈怠型的經理人，不僅戰略決策過于保守、戰術推進近乎懈怠，而且較少有意愿和動力進行相關的組織變革活動。因為，市場在不斷變化，企業除了做好戰略決策適時調整和強化戰術行為有效推進外，與之相應的就是要適時開展組織變革活動。通過適時有效的組織變革，從而有利于激活企業的斗志與進取心，并達成組織管理效率與效果的持續提升，為戰略決策落實和戰術行為推進提供良好的組織人事 保障。

以上，簡要分析了不同類型經理人的決策個性。顯而易見，因為經理人決策個性的不同，從而影響決定著企業決策方式和決策效果的差異，進而顯現出“經理人個性很大程度上決定著企業命運”這一重要結論。眾所周知，任何事物都是一個太極，即“一物一太極，一事一太極”，而太極又是由陰陽組成，正所謂“一陰一陽之謂道。繼之者，善也，成之者，性也。”（《易經》）。事實上，無論是自然界，還是人類社會，亦或是萬事成物，都遵循“孤陰不生，獨陽不長”的道理。重要的是，萬事萬物需要按陰陽組配適中而行，不能過陰，亦不能過陽，踐行中庸之道才為上佳之策。由此可見，著眼于長遠健康發展，企業需要的是穩健發展型經理人個性，而不是冒險激進型和保守懈怠型個性。因為，冒險激進型易使企業犯下重大錯誤，而保守懈怠型易使企業錯失最佳良機，惟有穩健發展型能確保企業遠航前行，最終實現“直掛云帆濟滄海”的企業 宿愿。

2 種業企業經營風險內控決策機制分析

既然種業經理人的經營決策個性很大程度上影響決定著企業的最終成敗（或成效），那么，作為冒險激進型或保守懈怠型的種業經理人們又該如何帶領其管理團隊打破這一管理魔咒并進而將企業引向穩健發展之路呢？除了種業經理人有意識開展以穩健發展為主導的決策情商持續修煉外，重要的是要在企業內部建立一套風險內控決策機制，并力求從把握發展時期和強化制度管理上來規避因種業企業經理人決策個性差異而給企業帶來相關的經營決策風險。

2.1 準確識別并把握企業發展時期 強調企業發展時期主要是因為在不同的發展時期下，企業所采取的戰略經營形式會有很大的不同，而戰略經營形式的選擇與經理人的經營決策個性又是緊密相關聯的。惟此，種業企業經理人需要準確識別并把握企業發展時期，以選擇沿用最佳的戰略經營形式并規避因經營決策個性差異而給企業帶來相關的不良影響與經營風險。

一是行業處于戰略機遇期。在這一時期下，整個行業到處充滿著市場機遇，而且市場風險相對來說比較小，對于有志長大的企業來說，它是快速成長與發展的最佳時期。此時，企業不可錯失行業良機，應加大投入，順勢而為，冒險前行，否則一旦錯過戰略機遇期，企業日后所付出的機會成本會更高且難以取得顯著性成效。為此，企業可以選擇適度冒險且相對激進的戰略經營形式，而不是追求近似穩妥與保守的戰略經營形式。

二是行業處于戰略競爭期。在歷經戰略機遇后，企業會隨著行業發展步入競爭相對激烈、市場風險與日俱增的戰略競爭期。在這一時期下，因市場競爭對手彼此都逐漸成長起來，企業之間的競爭不再僅是憑借某一項管理要素參與競爭，而是諸多管理要素的競爭集合。此時，企業應本著穩健發展為導向，不應以求快、貪大為導向，需要的是采取穩健發展戰略經營形式，時時注重企業管理基礎的有效夯實，從而使自身成長得更為健碩和挺拔，需要盡可能地防范和規避內部管理風險。

三是行業處于整合多變期。在這一時期下，因市場競爭異常復雜，行業形勢變得多變難料，各家企業均擁有一定導向和區域范圍的比較競爭優勢，中短期內很難通過正常競爭來贏得競爭。此時，企業不應選擇冒險激進戰略來實現諸如跨躍式的飛速發展，而應更多傾向于選擇穩健發展為導向的適度保守戰略形式，做到居中觀其變，安然度過荊棘叢生、暗藏玄機的行業動蕩期，力求企業能平安過冬、求得穩妥的生存空間。

四是行業步入寡頭市場期。在這一時期下，因整個行業已初步完成市場整合，企業間的整體競爭力都比較強，且企業創新管理能力也有了很大提升。此時，企業擬注重選擇以穩健發展為導向的創新與適度冒險戰略形式，特別是需要摒棄以保守為導向的戰略形式運用，通過進一步強調創新、堅持適度冒險來贏得市場青睞，進而開辟企業未來。

不論處于何種發展時期，企業都需要將穩健發展這條管理紅線貫于其中，同時針對不同時期的競爭特點進一步引用其他相關戰略經營形式，從而牢牢把握自己命運和市場競爭的主動權，將“昔之善戰者，先為不可勝，不可勝在己，可勝在敵。”（《孫子兵法》），這句制勝名言與管理真諦給以完好詮釋與踐行。有鑒于此，在管理實踐中，企業需要牢牢把握和遵循“兩只眼睛看市場”和“兩只耳朵聽聲音”，其相關的管理寓意如下：“兩只眼睛看市場”主要是指在企業經營管理中，經理人的一只眼睛需要緊盯市場贏利，以求得投資回報，為股東創造更多價值；而另一只眼睛需要緊盯市場風險，時刻警惕并確認市場風險就在眼前，從而合理地規避眼前的市場風險和未充分顯現的潛在市場風險，做到防危杜漸、謀劃在先。“兩只耳朵聽聲音”則主要是指在企業經營管理中，經理人要確保其一只耳朵能聽到農戶的種植豐收聲，也就是通過提供更好品種和更好服務來滿足農戶的種植需求，從而給農戶帶來更多的豐收喜悅聲；而另一只耳朵則需要仔細聆聽并辨別出市場風險的聲音，特別是當“風聲吃緊”“風聲四起”時，經理人應學會及時收緊前進的步伐并稍作停頓、環顧四周，進而敏銳地感受到“履霜，堅冰至”（《易經》）的時刻到來。

2.2 建立強化風險內控決策機制 既然經理人在經營決策上存在穩健發展型、冒險激進型和風險懈怠型的個性差異，那么從組織制勝決策和風險規避來說，企業就非常有必要建立強化風險內控決策機制，從而盡可能消除因經理人決策個性缺陷而給企業帶來相關的經營風險。具體來說，企業需要從以下幾方面做好相關機制保障與措施跟進。

一是構建團隊領導班子。良好的領導團隊班子有助于消除企業管理中易出現的“一言堂”現象，從而最大限度地從組織建設上規避因經理人經營決策個性差異而給企業發展帶來相關的影響。需要注意的是，一方面，企業要防范過于冒險激進；另一方面，企業要防范過于保守懈怠。具體來說，在企業領導團隊班子構建中，盡可能地多引入或聘選穩健發展型的經理人，并使他們占據更多的重要領導工作崗位，從而旗幟鮮明地塑造以穩健發展為導向的企業文化，實現由人治企業向文化治企演化 過渡。

二是建立科學決策機制。主要是強調在企業內部建立民主決斷制的決策機制。具體來說，一方面，企業需要在內部對重大決策事項進行充分的民主討論與溝通，特別是需要引入無障礙的相關溝通機制，如頭腦風暴和深度匯談機制；另一方面，對相關重大決策的會談結果一定要引入團隊領導班子（如董事會）的投票表決機制，從而有效制衡冒險激進型和保守懈怠型經理人的一人決策權限。在管理實踐中，企業團隊領導班子需要重點圍繞“市場贏利”和“風險規避”兩大主題來展開必要的調研分析和決策判斷，而不僅是注重“市場贏利”。通常，企業可以對預期經營結果從理想狀態、一般狀態和最壞狀態3方面進行必要的深入預測。進一步從“風險控制”角度來講，需要特別強調的是，企業一定需要將最壞狀態給予充分考慮清楚并力爭做到防患于未然；同時，將達到理想狀態所應具備的各項管理條件考慮詳盡與成熟。

三是引入適宜經營方式。它主要是指種業企業經理人在圍繞種子產品經營過程中一定要杜絕貫用的過剩經營方式，可以采取組合缺口經營、過剩經營和提前銷售三者相結合的經營方式。種子產品經營過剩并不可怕，可怕的是種業企業經理人一味沿用單一的過剩經營方式，從而使得企業易出現年年過剩的累積放大現象，而這種累積過剩放大的最終后果，是經理人易將企業引入嚴重的現金流危機之中。因此，企業有必要合理組配其他經營方式，也就是將缺口經營與提前銷售貫于其中。

四是謹防投資速成思想。提出“投資速成”這一概念，主要是基于種業目前正處于整合階段，作為資本整合方總希望投資回報周期愈短愈好，甚至是在當期就要求創造巨額投資回報，特別是行業外風險投資機構在整合控股種業企業時，其管理方式更為如此。這種“投資速成”思想很容易導致以下2種風險局面的產生：一方面，企業提出超預期過快的市場增長率目標，從而盲目擴大產能，生產與營銷出現全面過剩，最終將企業引向危險境地；另一方面，企業內的優秀經理人因為不能接受超預期過快的市場增長率而極易與控股股東產生重大的經營分歧與矛盾，從而導致他們過早選擇離職，而此舉勢必嚴重干擾企業當下的正常經營活動，甚至是讓有些非常重要的業務經營活動無法開展，更不用說取得經營成效。

以上從管理視角剖析了不同經理人決策個性對企業經營成效的影響以及企業擬采取的適宜規避措施。在最后尚需要進一步指出的是，種業企業經理人的決策個性并不一定是與生俱來和不可變動的，通常只要人們思維意識認知到位、經常性地多做內省反思，以及注重管理預期與方式隨環境變化而多做調整，理想的穩健發展型種業企業經理人個性就會慢慢形成。世上沒有一成不變的東西，不變是因為人們不想去變，不變是因為人們認為難以改變；同時，不變也說明你已經正在變且變得更加不能適應環境。