五建，老企業跑出新姿態

○ 文／本刊記者 陸曉如／通訊員 梁 瑛 高仙菊

不斷變革，不斷創新，不斷突破，不斷凝聚，五建這家有著65年歷史的老企業越來越年輕，腳下的路越走越寬闊。

●對專業技術的孜孜追求，讓五建不斷煥發新的活力。供圖/五建公司

1953—2018，中國石化第五建設公司（以下簡稱五建）已經走過65年的發展歷程。65年風雨，五建經歷了工程建設市場的起起伏伏，經歷了從服務一地到服務全國的經營戰略變革，經歷了從國內市場走向海外市場的重重考驗。

跨入新時代，五建不斷提升傳統業務發展質量，積極探索轉型業務，努力從傳統施工企業向高新技術企業轉變，并與員工共享發展成果。不斷變革，不斷創新，不斷突破，不斷凝聚，五建越發展越年輕，腳下的路越走越寬闊。

從蘭州走向全國

1953年2月18日，五建的前身—大連機電安裝工程公司正式成立。此后，北上參加吉林氮肥廠、吉林染料廠、吉林電石廠建設，轉戰大西北的蘭州化工區，不斷發展壯大，隊伍由約2000人發展到4000多人。

蘭州伊始，幾萬人擁到茫茫荒原上，一無房屋二無床鋪，又缺乏運輸工具，連吃飯鍋灶等用具也不齊全。參建隊伍工人們住著簡陋的“干打壘”房、喝著能沉淀半碗黃泥沙的水，生產生活條件極度困難。

環境惡劣無法抑制五建人的建設熱情。沒有房屋住，就在抓建設的同時擠時間自己動手建房。施工條件差、機械化程度低，就靠人拉肩扛砌房子、鋪管道、搭設備。這種艱苦奮斗的精神，形成了五建 “特別能吃苦，特別能奉獻，特別能戰斗”的企業精神之魂。

在蘭州的歲月里，化建公司（五建時名）以建設蘭化、發展蘭化、振興蘭化為使命。20世紀80年代后，蘭化的建設項目和技改項目呈逐年減少之勢。化建敏銳的嗅到了改革開放的春風已經刮起，迎身跳入市場化的浪潮中去，把目光投向了蘭化以外更加廣闊的建筑市場。“立足蘭州、服務甘肅、面向全國”的經營戰略應運而生。

從哪兒入手？服務國家重點建設項目去！化建公司的決策者果斷地做出了進軍揚子乙烯的戰略決策。揚子石化建設項目是國家“六五”“七五”期間的重點建設項目，工程總投資達66.84億元。這一步是化建公司有史以來第一次積極主動參與市場競爭。在新的建筑市場，通過保安全、保質量、保工期，化建公司作為“特別能干活的西北牛”贏得了新的榮譽，樹立了新的形象。

1999年7月1日，化建公司正式劃歸中國石化集團公司管理，更名為中國石化第五建設公司。通過精簡機構，五建打造了一支僅2000余人的精干隊伍。強化市場觀念，轉變經營機制，建立以市場為導向、一切圍繞著市場轉的經營理念，也在此時確立。五建實現由生產型向企業經營型、由完成指定性計劃任務到參與市場投標承攬任務的兩個根本性轉變。

轉變后的五建更加廣泛地參與市場競爭，在全國各地擺開了戰場。所到之處，力作頻出，好戲連臺，并在大型儲罐安裝、大型機組安裝、大型電氣儀表安裝調試等方面，從無到有、由弱變強、由強而精，最終形成了具有自身獨特風格的技術優勢。

●出色的施工技術讓五建贏得了業內“魯班”的稱號。供圖/五建公司

從國內走向海外

2001年12月，中國正式加入世界貿易組織，中國石化集團公司提出“走出去”戰略。走出國門，參與國際市場的競爭，奮進的五建開始了新的嘗試。

“出海”，談何容易！

在“出海”方面，雖然20世紀六七十年代五建就參與了援建阿爾巴尼亞、越南化肥廠的工作，但此時的“出海”可是要“真刀實槍”地在海外市場拼搏一番。

2005年12月19日，以五建為主體的中國石化投標組中標沙特拉比格世界級煉油化工一體化項目主裝置，主要承建1000萬噸/年減壓分餾裝置（VDU）、600萬噸/年蠟油加氫裝置（VGO）和老廠擴容改造等，合同總額達1.94億美元。

五建成功了！

五建的成功在于數十年積累的成熟工程建設經驗，在于分配制度、人事制度、項目法施工管理改革激活的員工積極性，在于不斷的人才引進、培養，在于已在承接國內中外合資特大型石化項目時與國際工程管理率先接軌……

回憶第一次“出海”的情景，時任五建沙特拉比格煉油項目五建項目組經理的高聳森笑著說：“就是這個項目硬是讓我咬著牙學會了開車和英語。”

一滴水可以折射太陽的光輝。五建沙特拉比格煉油項目員工正是以這種攻堅克難的精神，在工期緊、任務重、資源缺、天氣熱等各種不利因素條件下，越過了道道難關，以堪稱完美的施工贏得了業主的交口稱贊。由此，五建乘勢而為，先后在5個國家承建了15個境外項目，合同總額近20億美元。“十多個海外項目的成功實施，帶來的不僅僅是可觀的效益和良好的口碑，更重要的是給團隊帶來了超強的自信和寶貴的海外工程管理經驗。現在任何海外石化建設項目我們都有信心去承接。”五建副總經理衣浩說。

海外業務不僅為五建贏得了可觀的效益，也帶來了觀念的更新，而且為五建培養了一大批具有海外運作經驗的專業人才。盡管在過程中有過巨大的挫折和沉痛的教訓，但五建人堅強地挺下來、走過去了。目前，海外項目施工已占五建營業收入占比超過53%，利潤占比超過70%。

從傳統業務到轉型業務

2010年12月18日，五建從蘭州南遷廣州，有沒有“水土不服”？

事實證明，沒有。從西北走來的五建，迅速適應市場，從勤懇的“西北牛”轉變為又猛又快的“華南虎”。

初到廣州的五建迅速瞄準和服務華南市場。但與此同時，五建面臨著依賴傳統工程建設項目、效益增長方式單一、市場投資領域變化、生產方式轉變、資源環境和生產要素制約以及勞動力成本上升等問題。眼見傳統工程建設的路越來越窄，未來如何生存已經成為不得不思考的問題。“我們清醒地認識到，只有加快企業轉型升級步伐，開發新的效益增長領域，企業才能煥發出新的生機和活力。”五建黨委書記蔣德軍說。

如何發力？就從環保節能、安全技術、項目管理、專業EPC下手！

環保節能方面，五建依托自身優勢，在2011年開始試水土壤污染治理工程項目。至今已完成了北京廣華新城、北京焦化廠等兩個大型土壤修復項目，合同額近10億。今年，五建正在執行天津石化土壤修復項目，合同額近2億元。近期五建還應業主要求，快速應對、妥善處置了數起惡性突發土壤污染事件。與此同時，五建與清華大學、華南理工、華東理工等高校和中科院南京土壤所、中石化大連院、中石化上海院、SEG技術研發中心等眾多科研機構合作，聯合開發技術，探索“人才不為所有但為所用”的高端人才使用方式，不斷提升能力，已成為國內領先的“技術集成、市場開發、項目執行”土壤修復企業。環保節能業務也即將成為五建新的利潤增長點。

安全技術方面，五建以“用技術和裝備，讓世界不再有危險的工作”為使命，首先從“標準化”入手，總結、提煉、開發了適用于工程建設現場HSE標準化的成果和實踐，成為中石化標準化工地建設和安全實操仿真培訓基地的行業標準。之后在“可視化”著力，與高校和科研單位合作開發，形成了“安全眼”和“立體定位”為代表的系列安全硬件產品，基本實現了“施工現場可視化”的目標。近期又開始在“智能化”聚焦，與高校、科研機構聯合開發智能化安全產，力爭成為工程安全領域的整體解決方案服務商，成就高科技及安全領域先行者。

“從現在開始，我們要兩條腿走路，通過科技創新、管理精細、模式轉變、資源掌控的方式，一方面‘量化求精’，提質增效傳統施工業務；另一方面‘創新求變’，大力推進轉型發展業務。以更加合理的業務結構創造更大的發展空間，實現公司發展的可持續和基業長青。”蔣德軍說，“兩塊業務我們都不能放松。因為傳統業務是我們今天的生存之本，轉型業務則是我們明日的發展之基。”

從施工企業到高新技術企業

2017年2月22日，五建獲得了一個新身份—廣東省高新技術企業。一個施工企業如何發展成為高新技術企業？

這與五建多年來一直十分重視科技成果轉化，有效提升科技自主創新能力用于指導實踐密不可分。特別是“十二五”以來，五建制定發布了關于科技創新項目申報、科技經費使用、科技獎勵和科技成果轉化推廣激勵等一系列制度；建立了環保節能中心、安全技術研發中心，SEG土壤治理中心、廣東省土壤治理工程中心、清華大學潘際鑾院士專家工作站也先后掛牌成立，并和清華大學、華南理工、華東理工共建人才培養基地，為創新技術和培養人才提供了良好的平臺。

成為高新技術企業的五建帶來工程界的哪些變革？

2018年5月13日下午，五建華東分公司里一場頗具未來感的機器人焊接試驗在此進行。只見一個帶輪履的鐵盒子，自動爬行到待焊接的兩塊鋼板接縫處，確認焊接位置后牽動焊頭，霎時間火花四濺，大約在15分鐘時間內就完成了2米長的模擬儲罐橫縫板根部焊接。而同等工作量通常需要1名焊工連續作業1小時才能完成。這個機器人即是五建以潘際鑾院士專家工作站為平臺研發的。

據五建公司副總工程師王永科介紹，無軌導全位置爬行焊接機器人能實現焊接過程中對焊縫的實時掃描及跟蹤，運動過程中無需軌導引，利用磁性吸附和電機驅動功能能夠沿直線、弧線等曲面實現自動爬行，同時避免了有限空間和危險場所人工焊接不便和危險性，可以有效提高焊接質量和效率。

在近日于廣東湛江五建中科煉化一體化項目的實戰化應用實驗時，對于8000立方米儲罐的傳統手工焊接與機器人焊接做了測算對比，8個焊工焊接需16個工作日約1000個小時，而采用6臺該型機器人僅需4個工作日約25個小時。

另外，五建設計院與中石化廣東石油聯合研發了“機械清洗油罐”的成套技術和撬裝設備，目前已成功應用于 “雙壁罐改造”工程中，效果良好。五建設計院SPOOLGEN管道細化軟件在五建科威特KNRP項目應用。截至10月31日，共收到圖紙90028張，完成87945張，圖紙細化完成率為已收到圖紙量的97.7%。改變了管道施工的傳統工作模式，極大提高了工作效率，降低了項目成本和工程師的勞動強度，同時可以精準地計算和統計管材用量，為項目的降本增效提供了有力支持。

●走出國門的五建以先進的技術，嚴謹的管理和出色的施工贏得海外市場的贊譽。供圖/五建公司

共享發展成果

對一個國家來說，發展要依靠人民，發展成果由人民所共享。“五建65年發展的歷史是全體五建人在書寫，發展的成果理應讓全體五建人共享。”衣浩表示。

在房價高漲的年代，單憑工資收入，購得一套自己的住房是許多年輕人無法實現的夢想。90后小伙蔡維博卻比大多數同齡人更早地擁有了自己的房子。這正得益于五建實施的安居工程。

五建在國家法律法規以及政策許可的范圍內，在征得中國石化集團同意的前提下，陸續在蘭州、上海興建了一批職工住房，在廣州由集團公司組織興建了職工集資房。2012年進入五建工作的蔡維博正好趕上申請廣州職工集資房的末班車，“不然在廣州沒有住房，靠工資是很難生活的，更別說交女朋友結婚了。”

安居更要樂業。但作為流動性極強的施工企業，五建的員工常年外出，承受著巨大的生活和工作壓力，已成為安居樂業的最大障礙。

2017年，五建進行了區域化改革。區域化運行在促進“資源優化、責任落實”的同時，也盡可能地實現了“安居樂業、人文關懷”。“讓員工可以在相對穩定的區域內工作是我們的一大初衷。這樣可以對自己的職業進行有針對性地規劃，比如在哪里工作，在哪里安家，孩子在哪里上學，如何照顧老人等等，解決了干事創業的后顧之憂。”蔣德軍說。

五建還將發展的成果惠及更多人。通過認真落實“真困難、真幫助”等措施，開展“送溫暖”等活動，五建加大對困難群體幫扶救助力度，努力讓各類

群體深感組織的關懷。

2012年11月 起，五建每隔三年開展一輪“情系千里，愛暖身邊”異地慰問活動，對分布于甘肅、陜西、四川、河南、吉林、上海等14個省市的離退休老同志進行入戶和集中慰問，累計行程5萬余公里136個縣市地區。

家住陜西洋縣的退休職工馬土林得知五建專門派人來看望他時，他和老伴熱淚盈眶，逢人就非常自豪地說：“企業沒有忘了我們，大老遠地派人來看我們老兩口了。他們就是我們的親人。”

國興則家興。享受著企業發展成果的五建人越發相信，企業興則家興。