事業部制改革后的商業銀行財務管理轉型

陳峽汀

為更好助推事業部制改革,商業銀行財務部門必須結合實際,從基礎管理、資產負債管理體系、數據監測、財務管理等各方面挖掘潛力,不斷提升財務精細化管理水平,構筑與新體制相匹配的財務管理體系。

一、向“業務財務”職能轉型，打造務實高效的財務管理體系

事業部制改革后財務管理上將面臨四個方面的角色轉變:一是從考核政策的制定和落地執行部門轉變為考核統籌管理、經營監測部門;二是預算監測主體從支行和準事業部轉變為事業部為利潤核心;三是產品定價、資產負債、資金管理、中間業務管理、規模監控等工作從財務部門與支行直接溝通、調控、執行、銀行準事業部參與執行模式到財務部門直面事業部、由事業部和經營團隊進行溝通、調控、執行的模式;四是費用配置從財務部門配置各支行、準事業部模式到財務部門配置事業部、由事業部對經營團隊進行二次分配。

面對上述變化,建議搭建交互式的財務管理體系,保證管理效率和效果:一是嘗試建立BFO(即業務條線財務官)制度,在財務部門內指定專人負責特定條線預算管理、資源配置、業務監測,及時了解市場一線經營動態和訴求,提升預算過程管理的前瞻性;二是成立銀行費用預算工作小組,由各相關責任部門確定一名總經理室成員作為費用預算管理負責人,負責與銀行財務部門就費用預算的編制、執行等各環節進行溝通協調,加大貫穿預算管理全過程的全行協作力度,提升銀行費用預算管理水平。

二、改進資債管理工作方法，促進銀行業務轉型和盈利質量提升

（一）強化預算、考核與資源配置的全過程閉環管理，推動銀行全面達成主要經營目標

一是組織協調經營預算的編制上報及分解落實。按月開展預算執行情況監測,組織召開經營分析會,分析預算執行差異原因,相應提出對策建議與改善措施。二是優化績效考核體系。結合銀行中長期總體戰略規劃、年度重點工作部署以及整體考核體系設計邏輯設置事業部考核體系,聚焦核心指標,選取有利于長效發展的戰略指標作為各事業部KPI指標。三是做好年度各項經營預算和配套政策安排。

（二）統籌總量增長節奏與結構管理，推動資產負債業務規模、效益、質量均衡協調發展

一是動態開展資產負債業務分析,及時宣導總行管理政策。二是支持貸款業務實現“早投放,早受益”。三是加強業務溝通,提高存貸款和凈息預測的準確性。按月開展凈利息收入簡析,強化凈息過程管理。

（三）多管齊下深入推進資本精細化管理，提升銀行資本回報水平

一是構建資本管理的組織架構。賦予事業部更大的管理職能,要求其建立、健全本條線資本管理流程,提升資本管理統籌能力。二是建立資本監控報表統計模板。化限額執行的細化監測與督導,為資本限額調控、資產結構調整提供充分信息支持。三是制定年度資本精細化管理方案,從事前體系建設、事中監測跟蹤、事后專項評估等多維度制定具體工作舉措,并明確牽頭部門和協辦部門及其職責分工,有效推動各項資本精細化管理工作的落實。

（四）加強事前指導和后督管理，優化定價資源配置

制定年度綜合定價精細化管理方案,提升資產風險定價能力,促進負債量價平衡。一是明確當年存貸款利率審批權限,將審批權限進一步下放給一線人員;二是建立對公虧損貸款客戶和高定價存款名單客戶專項督導機制,按季對名單客戶的EVA提升計劃完成情況進行逐戶分析,向各相關經營機構和事業部發送定價管理提示函,要求經營機構反饋客戶提升計劃未達進度的原因,并制定下一步的提升措施;三是進一步利用線上線下途徑,開展多層次宣導培訓,提升客戶經理對定價系統的運用能力和客戶談判技巧。

三、促進業財融合，從“價值守護者”向“價值創造者”轉身

（一）提高對業務一線的數據支持水平

一是主動跟蹤經營難點及痛點,完善多維分析主題。持續開展小而精、短平快的專題研究分析,并以此為基礎,建立常態化的管會分析報告體系并持續迭代優化,重點完善人員、產品、經營機構、項目、場景等主題的多維分析報告體系。二是促進業財數據融合,持續提升管會團隊分析能力與業務專業水平。建立業財數據一體化的管會報告體系,并整合內外部分析資源,圍繞特定專題定期聯合業務條線開展深度分析,讓分析更接地氣。三是推動數據倉庫建設。以數據集市為依托,全面梳理客戶、產品、渠道、機構、人員等維度數據標準和取數路徑,建設數據倉庫和數據實驗室,搭建跨條線的數據交流、共享和分析平臺,提高銀行整體數據分析和應用能力。

（二）多措并舉推動中間業務挖潛增收

一是借助中間業務定價與收費目錄管理系統,加強定價管理、中收減免管理和后督回檢,實現中間業務應收賬款管理,加強中間業務手續費支出的分析和管控,挖掘合理的收費增長空間。二是依靠智能非息預測系統,實現基于整體、細分客戶、細分產品維度的預算監測和預測分析,深入剖析提效創收的業務動因。三是搭建跨條線、跨部門的協作機制,主動參與業務戰略與經營策略制定,將有效信息和業務洞察及時反饋于業務及產品管理部門,幫助業務部門優選產品和調整經營策略。

（三）以業稅融合為契機，提升稅務管理和規劃能力

一是完善各項規章制度,規范各行部操作和職責,從源頭控制各項稅收風險。二是及時發布稅收新政對銀行經營的影響,定期就重點政策分析和宣導,對涉稅業務提供稅務風險應對和稅收成本優化建議,進行合理的稅收規劃。三是與稅務機關保持有效的溝通交流,組織稅務管理情況自查,提前對潛在風險點進行摸底排查,研究應對外部檢查的策略。四是做好進項稅管理,采取集中采購、優選供應商、嚴格費用報銷、定期分析和通報等措施提高進項稅抵扣率,定期通報各行部進項稅管理情況并加強考核,規范進項稅轉出管理,減輕增值稅負。

四、全面授權和強化監控相結合，提升資源投入產出效率

（一）平衡好“授權與控制”兩者的關系

一方面,加大對事業部財務管理方面的授權,賦予條線在財務管理方面更大的自主權,促進條線“責權利”的深度融合;另一方面,在加大對條線授權的同時,管理下沉,通過管控措施的精細化、精準化,保證銀行的戰略意圖、經營規劃落實到位。尋找到“授權與控制”之間的平衡點,最大限度地契合改革需要,激發改革紅利,助推業務發展。

（二）重構預算體系及考核架構，強化管理執行力

銀行財務部門作為全面預算管理的牽頭部門,負責事業部預算目標的下達,兩大條線直接負責條線預算目標在業務部門、經營團隊以及個人等維度的預算分解?？己思軜嫹矫?按照“戰略導向全體現、績效管理全覆蓋、經營管理全參與、客觀公正促發展”的原則,明確新體制下銀行相關部門的考核職能,重建銀行考核架構視圖。

（三）調整資源配置策略，突出條線主導與效益導向

一是壓縮銀行公共營銷性開支,加大對市場端的營銷費用投入力度。通過壓縮宣傳廣告費、銀行中后臺部門招待費預算等銀行公共營銷開支,提升對市場端的投入占比,最大限度地支持業務發展。二是全力確保支行端營銷需求。三是配合組織體制改革,大幅壓縮銀行集中推動費用,提高事業部主導配置比例,充分賦予營銷條線業務推動的自主性。四是遵循效益導向,根據收入預算占比確定條線營銷費用預算配置,充分體現效益導向。

（四）推行費用項目化管理，促進費用產出效益的提升

為適應事業部制改革后的成本精細化管理需求,應以項目化的管理思路推進費用精細化管理,有助于進一步完善財務決策機制,提高財務資源投入產出效率。項目化管理方式作為費用資源管理手段之一,建議在堅持推行項目化管理舉措的同時,結合實際管理需要,從項目評審方案、項目預算管理、項目投入產出分析預算管理、項目投入產出分析等方面,不斷迭代創新。例如,對大額營銷費用開支,按項目建立事前、事中、事后的全流程管理機制。事前,加強財務部門的審核職能,要求各部門立項時必須明確各項目的預算掛鉤指標、收益目標等數。事中,加強過程跟蹤,按月或按季監測掛鉤業務指標完成情況與費用投入情況,對未達到預期效果的項目將發布預警,提請主辦部門關注,及時采取措施加以改進;對預警2-3次仍未達到預期效果的項目,將立即停止該項目,收回項目剩余預算至所屬條線重新分配。同時采取以下措施從嚴控制二次配置,以促進條線資源配置能力的提升:一是從嚴審批,要求所有的二次配置方案,無論金額大小,均應提交行長辦公會審議;二是嚴格問責,要求主辦部門必須對項目未達到預期效果的原因進行深入分析,查找問題,提出整改意見,作為二次配置方案的組成部分一并提交行長辦公會審議。事后,加強后評估工作,加強對項目實施情況的數據收集與后評估工作,逐步建立、完善營銷費用投入產出數據庫,為營銷費用投放的事前評估模型提供數據積累與支撐,幫助提高營銷費用投放決策的科學性。