探究汽車行業項目管理的創新途徑

李璐

摘 要：隨著時代進步，市場經濟從物質經濟演變成為知識經濟，在此背景下，項目管理在汽車行業中的重要性凸顯而出。項目管理貫穿著汽車企業生產銷售的始終，能夠協調統籌企業運營的各個環節與部分，從而保證汽車企業的經濟效益及社會效益。本文將圍繞汽車行業項目管理，了解項目管理的重要性以及特征，從而探究汽車行業完善創新項目管理的途徑。

關鍵詞：汽車行業;項目管理;創新途徑

一、前言

我國被稱為“世界工廠”，工業是社會經濟重要組成部分，而汽車行業在工業中有著舉足輕重的地位。目前我國汽車產品仍落后于國外發達國家，以往落后的管理體系已無法滿足現階段需求，汽車行業仍需探究創新管理體系以完成“彎道超車”目標。因此，探究汽車行業項目管理創新途徑對于我國工業發展有較好的現實意義。

二、概述

1.定義：項目管理是在項目中由管理人員運用管理知識、技術、工具及方法，促使項目實現既定的目標，管理人員通過領導、組織、用人、計劃、控制等五方面實現對項目的策劃、監督與維護。

2.重要性：我國汽車普遍是通過國外進口或組裝而成，企業管理層重點在管理外國進口產品，對于自身研發產品缺乏創新，實現項目管理可為凝聚新型人才和培養管理層提供有利條件。隨著競爭市場的發展和成熟，傳統單一且老套的產品線已經不再適應市場發展需求，也不能滿足消費者對汽車的更高要求，因此，國內各大汽車企業必須推陳出新，才能從根本上以產品質量優勝于其他企業。以我國上海通用汽車有限公司為例證，從最初單一的“五菱之光”發展到如今的商乘并舉，多條生產線滿足了廣大消費者的需求，拓寬了企業的消費受眾，并在國內外汽車市場競爭中占有一定地位。以產品生產來迎合汽車市場，這與企業的項目管理息息相關。

3.特點：汽車的開發周期長，但市場周期短。全新底盤汽車研發周期為三年，成熟底盤汽車也需要兩年，而汽車市場變化較快，汽車項目管理隨著研發周期的延長，其管理周期也會拉長，期間會消耗大量的資金和資源，即便開發出新產品，也有可能錯過市場黃金時期而造成銷量不理想。

三、汽車行業項目管理現狀與問題

1.項目管理的認知度不足

改革開放后，企業管理已深入人心，雖然項目管理是組成企業管理的一部分，但人們對項目管理卻缺乏足夠的認知。一方面我國缺乏高端項目管理人才，另一方面執行的基層項目管理人員受限于空間和崗位無法對整體有所作用，很難形成跨部門協作，項目負責人缺乏足夠的權利與資源來促進項目完成，因此項目管理會出現目標不明確、計劃不合理、權責賦予不恰當，難以標準化、系統化、模塊化。實際發展過程中也會出現汽車行業更注重加工處理和生產質量，項目管理薄弱，企業未能形成良好的項目管理文化和理念，不利于汽車行業的長遠發展。

2.項目管理的制度不完善

目前我國汽車行業在發展過程中普遍存在項目管理制度不夠完善，雖然企業都會根據自身發展需求制定相應的管理制度，但作為組成企業管理的重點部分項目管理卻并不會相應地有所變動，項目沒有明確的起止點和交付物。新產品上市時期多由企業管理層通過經驗判斷，這樣會對項目開發的各階段造成一定影響，可能會出現汽車研發進度受到影響導致延期頻出。同時周期變更也不利于產品的標準化，項目管理制度不完善容易造成惡性循環，正如上文所述，企業對項目管理缺乏足夠的認知，會對企業造成較大的經濟利益損失和品牌聲譽的負面影響。

3.項目經理的權責不明確

汽車行業研發通常是設立項目組來分配項目經理，項目的推動受限于職能部門，項目經理的定位是生產經理，但并非團隊經理，項目經理無法直接領導項目成員，項目成員也無需向項目經理負責。項目與職能兩組織的權責無法明確界定，因此在實施過程中項目經理通常因缺乏權利而無法調動人員，出現向項目成員傳遞上級部門信息時失真，同時還會增加管理成本和項目實施中的隱藏風險。

四、汽車行業項目管理的創新途徑

根據上文所闡述的汽車項目管理的特點，可以顯現出汽車項目管理的困難之大、變因之多、內容之繁瑣，因此，需要從管理團隊、機制及技術三個方面來促進項目管理的創新。

1.強化對于項目管理的認知

強化企業對項目管理的認知，首先要做到管理部門的思想統一和強推執行。汽車研發不僅僅是企業技術或研發部門的單一工作，想要對研發有所改善，企業管理層及執行部門必須強化對項目管理工作的認知。汽車項目研發管理多由工程師負責，工程師作為項目經理常出現業務能力強但管理不足情況，可鼓勵各部門通過參加PMP考試來加強對項目管理的理解。

2.注重管理制度的創新

D家汽車生產企業有一份B項目，D公司在以往的小型項目中通常習慣選擇職能型組織結構，并取得了不錯的成績。但D公司在B項目管理中，沒有設定專門的項目管理層，各個部門的溝通協調主要以命令式的垂直指令為主，各職員則主要受原部門領導的指揮。通過上述組織結構的管理，B項目最終以失敗告終。D公司失敗的很大原因是管理制度的結構不完善。管理制度是保證管理能夠有序且有效落實的保證，因此，汽車企業想要提高管理創新，就必須建立一套行之有效的項目管理責任機制，以責任制度來約束企業管理人員的管理執行力，是保證項目管理能夠有效落實的重要保障。同時，以績效考核及創新激勵機制來促進管理人員發揮創新效能，以正面激勵與負面約束相結合創新管理制度。

3.明確項目經理的權責

目前常見的管理組織結構有三種，主要是有項目型、職能型和矩陣型，項目型是指按照特定項目來進行管理，能夠將企業職能和項目職能分開，能夠讓每一位成員具有明確的項目職責，發揮其效果，但由于項目周期較長，容易對原有職能部門工作造成不利影響;職能型是當項目開始時抽取不同職能員工參與，容易出現職責不明，任務分配不均情況，雖然有利于企業日常管理但不利于項目進行;矩陣型是總經理下有項目部門和職能部門，其中項目經理來源于其職能部門，這樣能降低項目型和職能型兩者的問題。矩陣型因與工程匹配度更高，通常應用較為廣泛，因此企業需要把各自職能部門中的項目經理的權責明確來減少信息失真和避免管理成本上升。

4.注重建設項目管理的創新團隊

汽車企業應重視管理團隊的建設，引進優質且專業的項目管理創新型人才，從而推動管理技術、管理內容、管理方案以及管理規劃等項目的創新。結合汽車項目管理的特點，汽車企業需要運用多種多樣的激勵方式，以全面的績效評定標準，來制定科學的創新激勵機制，激發汽車開發項目的每個環節以及每個階段管理人員的創新能力，并營造出良性的創新競爭環境;管理人員還需對汽車項目的開發進行全程監控，此外，創新人才還需具備汽車開發的專業知識，從而讓其在項目管理環節中提出的創新方案能夠適合汽車開發項目的實際規律;管理人員要時刻監控以及調研汽車市場的走向，從而在項目開發的同時，掌握汽車市場的大致方向，出現問題時能及時加以改進。

5.創新信息管理技術

汽車項目管理的技術要求除了本身管理專業及汽車開發技術外，還需加強信息管理技術。時下，各大領域都積極采用計算機應用技術來進行項目信息的管理和整合，所有項目信息都能有序地收納于數據庫之中，為管理人員提供隨時查閱的便利;另外通過計算機信息管理的保密程序，實現對信息安全性的分級管理，設置其保密權限，保證企業項目內部信息的機密安全。上海通用汽車建立GDM系統，即網格化動態管理系統，以此來實現知識信息的管理與共享。這種系統采用了許多存儲方法和介質來保存、共享和管理項目的各種數據、信息和知識，從而實現汽車項目管理在知識信息環節的有效作用。

五、結束語

綜上所述，國內汽車項目管理與國外相比，存在諸多不足。創新的項目管理主導汽車制造企業的開發工作，能夠有效保證汽車制造項目實現企業開發目標，促使企業實現經濟效益和社會效益。因此，雖然我國汽車項目管理仍然處于初級發展階段，只要各大汽車企業重視項目管理的創新，加大創新力度，汽車項目管理的發展會越來越成熟。

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