并購
——挑戰和風險并存

文/余飛

并購雖然是物流企業的一條發展之路，但是具體到某個企業是不是適合，也需要具體分析。從國內諸多物流企業來看，有些企業在制定了并購戰略后，由于沒有控制好節奏，最后資金鏈緊張甚至斷裂，陷入進退維谷的境地。因此，并購這條路雖然是物流企業發展的路徑之一，但是挑戰和風險并存，謹慎而為之還是很有必要的。

海航的啟示

海航就是很能夠發人深省的案例。海航在前兩年國內外的并購市場中，可謂是風頭無二，然而自從海航創始人之一的王健在法國意外死亡以后，海航便陷入暗淡。在最近面對媒體的采訪中，海航董事長陳峰表示，海航集團的業務板塊將調整為“兩主+兩輔”，做精航空主業。截至目前，圍繞這一目標，海航已累計完成3000億元資產規模的出售，未來還將有第二批、第三批資產出售。陳鋒堅定地表示，非主業資產盈利能力再強也不要。

而幾年前，陳峰的話可不這么說，對外的快速擴張和并購是海航的重要企業戰略。甚至有人表示海航是當今中國最大的全球超級買家。

據了解，在世界五百強排名中，海航2015年名列第464位；2016年353位；2017年 170位；2018年未入榜。這是海航集團在過去4年的世界500強榜單上的排名情況，從2015年至2017年海航的發展急速，它在強手如林的世界級企業排名中提升了100多位。而這段時間海航的全球擴張速度也最快，無論從交易的數量，或是從交易的價金角度，都領先于其他出海企業。

2016年12月的，海航收購英邁的經典并購案例《中國儲運》當時還給予了報道，當時名列世界500強排行榜353位的海航收購了排名第218位的英邁。

“收購英邁的時候，海航基本上已經達到了并購的巔峰，隨后而來的就是急速下降。”天津航空項目部經理丁曉曉告訴《中國儲運》記者，從2015年到2017年，海航的發展就是“滾雪球=借貸——并購——再借貸——再并購”，這樣的模式在以前還可以，但是在大環境嚴峻之時就很容易出問題了。

丁曉曉提到的“以前”是指中國的央行貨幣政策在2017年之前多以量化寬松為主，用超發貨幣的方式來刺激實體經濟的大力發展，海航集團由于擁有較強的融資能力，抓住了自己可以利用的有力條件“低融資成本”實現了快速的發展。

這種模式實際上并非“原創”，是其本質是貨幣超發下的利用杠桿實現資產快速增值，但假如資產貶值貨幣政策收緊，其財務敞口就非常大了，企業本身的風險之大也是成倍上升的。2017年12月的海航的并購中，像希爾頓酒店、德意志銀行等世界知名企業的股份和資產都成為了海航并購發展的一部分。但是這樣盲目以杠桿的方式擴張也是十分危險的行為，因為一旦全球經濟形勢有較大的變化，企業的盈利狀況受到影響后，海航將面臨被銀行、外資等金主追償巨額欠款的風險。

“海航從2018年開始，資產出售步驟加快。悉尼寫字樓、淄博石油、紐約曼哈頓第六大道寫字樓等被悉數出售。海航首府、海航棚改地塊、海航科技廣場、海航廣州白云項目等先后出售給融創、富力及萬科等。”丁曉曉表示，這樣的資產出售遠未停止，海航的危機還沒有解除。

什么樣的企業適合并購

海航的迷失給中國的物流人上了生動的一堂并購課程。隨著物流市場的并購金額越來越大，如何規避所存在的風險，以免重蹈海航覆轍，的確是值得深思熟慮的事情。

而當企業啟動并購戰略后，如何選擇合適的企業進行兼并和收購，從而實現企業的利益最大化，的確也是需要思考的事情。

“在現在的市場背景下，對于民企來說，和國企并購是不錯的選擇，而且國家現在非常鼓勵混改。”丁曉曉表示，例如天津市，除了一些特殊的國企之外，所有企業都決定參與混改，引入民間資本，以期提高國企的現代化治理水平和創新競爭力。“這也是國家戰略，民企參與其中不僅能夠獲得以前得不到的資源，而且能夠獲得政府信任，降低相關的體制成本”。丁曉曉說道。

據了解，阿里、騰訊、百度、京東等企業都參與了相關的國企混改，以及兼并、軍民融合等國家戰略項目。

與此同時，優質的創業公司也是企業并購的重要目標。“這兩年物流行業涌現出了很多創業型公司，很多都非常不錯，并購的時候非常值得考慮”，速速來科技公司CEO辜名說，物流的創業公司多數集中在智能物流設備以及車配平臺。比如無人機、AGV、城市配送、車貨匹配平臺等，已經出現了很多的優質創業型企業。像每日優鮮、滿幫集團、G7等等，而且新的企業又在出現。

“當然這里面的企業良莠不齊，有些創業者也存在忽悠現象，拿一個PPT就準備找投資人要錢。這要進行判斷分析，考驗企業家的智慧。”辜名說。

鐘鼎創投合伙人尹軍平則給出了更為具體的辨別方案，以提升并購整合成功的概率。“第一是在選擇潛在標的時，重點考察財務真實性，職業化水平、規范化難度。第二是先參股磨合一段時間，再考慮進行收購。第三是優先考慮優秀VC、PE投資過的項目。”

尹軍平表示，雖然物流市場的并購漸成風氣和趨勢，但是并購所面臨的挑戰和風險仍然很大，而且并購的玩家依然要只屬于少數的物流企業。物流企業依然從修煉內功做起，戰略重心應該圍繞性價比、擴流量、業務綜合化、國際化四個方面展開，而且優先順序不能顛倒。否則不僅并購無法達到預期，而且會拖累整個企業的發展進程。