共享單車企業創業研究
——以ofo和摩拜為例

孫 偉，劉璐璐

(同濟大學經濟與管理學院，上海 200092)

近年來，隨著大數據、云計算、物聯網、移動互聯網等技術的發展，共享經濟在交通、醫療、餐飲、金融等領域實現了爆發式增長[1]，通過對資源的重新配置，資源利用效率得以最大化[2]。共享單車是共享經濟領域一種新的創業形態，與Uber、滴滴等出行平臺相比，共享單車聚焦于“最后一公里”的市場，市場需求更大，資源易得性更高，用戶使用成本更低，因此市場前景也更為廣闊。中國共享單車行業的發展經歷了一個從企業數量快速增長到爆發再到快速減少的過程，共享單車領域的創業開始于2014年，興起于2016年，在2017年上半年得以爆發，企業數量短短兩年多時間發展到70多家。然而，盲目地進入市場，忽視有效的經營管理和照搬他人的創業模式，造成很多企業在2017年下半年倒閉，一股共享單車的倒閉潮隨之而來。如今，一些共享單車企業憑借獨到的創業模式站穩腳跟，共享單車行業形成了以ofo和摩拜為絕對領先的多梯隊發展格局。那么，作為共享經濟背景下的一個新興產物，在如此短的時間里，這些企業是如何生存并發展起來的？它們有著怎樣的創業過程？遵循著怎樣的創業路徑？這些問題正在引發學術界和產業界的廣泛關注。

共享單車領域創業的成功，為其他共享形式的創業提供了可以借鑒和參考的創業模式，一大批共享經濟新形態如雨后春筍般涌現，如共享充電寶、共享雨傘、共享籃球等。本文通過選取摩拜和ofo兩家當下實力最強的共享單車企業作為研究對象，依據生命周期理論、Timmons創業過程模型，采用案例分析的方法，從機會、團隊和資源三方面研究共享單車企業的創業過程，總結企業選擇的不同創業路徑，以期為共享單車企業的創業提供一定的啟示，為共享經濟背景下產生的其他形式的創業實踐提供思路。

1 本文的理論框架

1.1 生命周期理論

企業生命周期理論是一種過程理論和企業成長理論，它通過界定企業的發展階段來分析企業的變化過程[3]。生命周期理論將企業視為生物有機體，認為企業的發展過程也存在著像生物體一樣的從誕生、成長、成熟、衰老直至死亡的周期性過程。企業生命周期理論的已有研究關注于生命周期階段的劃分依據及其劃分方法，劃分依據主要體現在企業的組織特征和經營特征等方面[4-7]。

通過對案例資料的了解發現，在不同的發展時期，ofo和摩拜兩家共享單車企業表現出了截然不同的經營特點，因此本文采用生命周期理論對兩家企業的不同發展階段進行比較和分析，以揭示兩家企業創業成功的不同發展路徑。國內外關于企業生命周期階段的劃分依據有很多，由于共享單車企業是近幾年新興起的，這類新型的企業發展速度之快，成長速度和規模都超出了以往任何類型的企業，因此年齡這一普遍的劃分依據不再適合衡量這類企業的發展階段。本文采用發展戰略、成長速度和規模作為劃分依據，將ofo和摩拜的發展過程劃分為初創期、發展初期和擴張期。

1.2 Timmons創業過程模型

創業過程被定義為與機會識別和組織創造有關的所有功能、活動和行為[8]。具有代表性的創業過程模型有Galbraith的模型(簡單的線性模型)、Churchill和Lewis的模型(復雜的線性模型)以及Timmons的創業模型(動態調整模型)[9]。其中Galbraith根據企業的成長過程將創業過程劃分為原理驗證階段、雛形階段、模型銷售階段、啟動階段和自然增長階段[10]；Churchill等將創業過程劃分為存在、生存、成功、接管、資源成熟五個階段[11]；Timmons從機會、團隊和資源三個方面構建了創業過程模型，認為這三個要素是整個創業過程的核心問題或驅動力[12]。由于以ofo和摩拜為代表的共享單車企業正處于創業過程中的成長階段，企業對于市場機會的識別和開發、團隊的組建和發展以及資源的獲取和整合特征尤為明顯，因此，本文將結合Timmons創業模型對兩家企業的創業過程進行分析。

Timmons在其New Venture Creation一書中提出了創業過程的Timmons模型，如圖1所示。他認為，商機、團隊和資源是新企業創建的主要因素和內在驅動力，其中，商機是創業過程的起點，是整個創業過程的核心，商機的大小、形式和深度決定了創業團隊和所需資源的大小、形式和深度；創業團隊是高潛力企業在創業過程中的關鍵要素，一個優秀的管理團隊可以獲得外部投資者的青睞，在模糊和不確定的市場環境中把握商機，整合資源，使企業在競爭中得以生存并取得成功；資源是創業過程的必備因素，資源可以通過創意精巧和謹慎使用資源戰略實現合理的利用和控制。同時，Timmons強調了商機、資源和團隊之間匹配與平衡的重要性，認為整個創業過程就是這三個驅動力的動態平衡過程[13]。

圖1 創業過程的Timmons模型

創業過程理論模型是創業者從最初的創意到創立企業、再到新創企業成長為成熟企業的過程[9]，企業的創業過程就是企業生命周期的發展過程，是企業在不同發展階段不斷調整機會、團隊、資源以實現三者的匹配與平衡的過程。并且，在分析兩家共享單車企業資料的過程中筆者發現，在不同的發展階段，企業在機會、團隊和資源方面進行了明顯的調整，表現出動態匹配與平衡的特征。因此，本文通過將生命周期理論與Timmons創業過程模型相結合，分析ofo和摩拜從創立至今的動態創業過程。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采用雙案例研究的方法對共享單車企業的創業過程和創業路徑進行研究，原因在于：①本文研究的目的在于揭示共享單車企業在創業過程中如何識別并把握市場機會，如何獲取并利用資源，如何適時組建并發展創業團隊，如何在機會、資源和團隊的平衡中選擇創業路徑，是一個回答“為什么”和“怎么樣”的問題[14]，并且創業過程是一個動態變化的過程，適合采用案例研究的方法對整個創業過程中的規律進行探索和歸納；②雙案例比較研究方法避免了單案例研究容易陷入“故事描述”的局限[15]，通過對兩個案例中的經驗數據進行比較分析，為理論的構建提供了強有力的支撐。

2.2 案例選擇

案例的選擇需要滿足典型性和極端情形[16]，本文選擇摩拜和ofo兩家共享單車企業作為研究對象，主要有以下原因：①ofo作為共享單車的原創者，是全球第一個無樁共享單車出行解決方案，首創“共享單車”模式；摩拜是全球智能共享單車的首創者，將技術與單車完美地融為一體，開創了智能共享單車模式。兩個企業是共享單車領域的開創者和先驅，并憑借出色的管理經營，成為行業的“巨頭”；②兩個企業的創業過程和創業路徑存在明顯差異，通過對兩個企業的對比分析，可以更好地揭示共享單車企業創業成功的經驗，找到這類新興企業創業成功的原因。

2.3 數據收集與分析

為了保證資料的真實性和有效性，本文在數據收集的過程中準備了以下兩方面的工作：第一，在資料來源的選擇上，選擇具有權威性的信息，比如在摩拜和ofo的官方網站上整理關于企業發展的相關信息；從同濟大學對共享單車有深入研究的教授所參加的訪談和發表的相關評論里獲得信息；主流權威媒體如權威報紙、雜志、網站對于摩拜和ofo兩家企業的相關報道，以及公司主要創始人的訪談記錄。第二，通過對比不同來源的資料，實現對資料信息的交叉驗證，盡可能地確保資料的有效性和真實性。

3 共享單車企業的創業過程和路徑

3.1 ofo和摩拜的創業過程

(1)ofo的創業過程。ofo的創立源于對高校短途出行這一需求市場的發現，2014年北大的5名90后學生在騎游項目等自行車相關領域的創業嘗試接連失敗后，將關注的焦點轉移到了大學校園內學生對單車使用的需求上。由于學生群體對通過單車所實現的短途出行的需求具有普遍性和穩定性，且整個高校短途出行市場容量龐大,因此高校短途出行成為一個擁有大量需求的待開發市場。ofo正是基于對這一潛在市場的準確把握，試圖將企業打造成一個共享平臺，通過提供共享單車的騎行服務滿足校園短途出行的需求。ofo初創期的創業團隊為北大擁有共同騎行愛好的5名同學，前期的創業嘗試讓這個缺乏資源和管理經驗的年輕團隊積累了一定的創業經驗，團隊成員良好的教育背景和學習能力、出色的市場機會識別和分析能力以及敢于嘗試和接受挑戰的魄力成為ofo得以創建的關鍵。在資源方面，2015年3月，ofo獲得唯獵資本數百萬元的天使投資，解決了ofo初創期的資金問題，為ofo回收校園閑置單車、購買新車以及初創期企業的運營提供資金支持。

發展初期的ofo開始了高校短途出行市場的開發，2015年9月—11月ofo先后在北大、人大等五所高校推出共享單車供師生使用，共享出行業務由此展開，在取得初步的市場成功后ofo又將業務擴展至北京的幾十所高校，迅速在北京高校內打開市場。前期的市場開發使ofo掌握了一套行之有效的運營方法和思路，共享單車在高校運營的北京模式因此成型。有了前期成功的運營經驗，2016年3月，ofo將共享出行業務在全國高校范圍內展開，通過對“北京模式”的復制，半年內ofo進入了全國200多所高校，迅速占領整個高校市場。同時，ofo共享單車業務在高校市場的鋪開離不開對資源的獲取，資金方面，ofo憑借在初期市場開發中的出色表現獲得了風險投資和戰略投資者的青睞，不斷獲得風險投資和戰略投資的支持。2015年12月ofo獲得東方弘道和唯獵資本900萬人民幣的投資，2016年2月獲得金沙江和東方弘道1500萬人民幣的投資，8月獲得真格基金1000萬投資，9月獲得經緯中國、滴滴出行等數千萬美元投資，10月獲得滴滴出行等1.3億美元投資。風險投資和戰略投資的企業在為ofo提供初期市場開發所需資金的同時，也為ofo創業團隊的成長提供了積極的指導，為企業的經營管理提供了重要的經驗借鑒。如，東方弘道對ofo的創始人進行了企業管理方面的專業培訓，以培養創業團隊的領導和管理能力；通過借鑒滴滴出行對出租車和私家車的連接模式，ofo接入自行車用戶、生產商和運營商從而實現只連接車而不生產車。發展初期的運營使創業團隊在企業管理和經營實踐中得到鍛煉和成長，比如為了加速高校市場的開發，ofo團隊將全國劃分為五個區域，每個成員負責一個區域的經營管理，當每個成員既要在自己的區域獨當一面，又要與其他區域進行有效協調配合的時候，團隊成員的領導能力和管理能力得到很大提升，團隊之間的默契和協作能力得到加強。ofo的創業團隊逐漸從缺乏經驗的學生蛻變為有豐富管理經驗的領導者。

共享單車業務在高校市場的成功讓ofo看到進入城市市場的可能性，同時，城市短途出行所蘊含的更大的市場需求以及已有競爭者的提前進入也使ofo意識到開拓城市市場的必要性和緊迫性。從2016年11月開始，ofo展開了在城市市場的擴張，在11月進入北上廣深四個一線城市，逐步掌握城市市場需求的特點，探索出合適的城市運營思路。在一線城市的開發收到良好的效果以后，ofo于2017年加快了城市市場的開發速度，通過推出城市戰略，ofo先以一天一城的速度迅速搶占一線及主要省會城市市場，又繼續向三四線城市擴張，逐步形成全國范圍的管理與運營網絡。從發展初期的高校市場到擴張期的城市市場，ofo日訂單總量從50萬單增長到3200多萬單，城市短途出行市場的巨大潛力得到了有效的挖掘。擴張期城市短途出行市場開發的成功得益于創業資源的獲取和利用以及創業團隊的成長和成熟。創業資源方面，ofo逐漸構建起以自己為核心的創業網絡體系，具體來說，資金方面，ofo的擴張得到了風險投資和戰略投資的持續支持，2017年3月，ofo獲得DST、滴滴出行等4.5億美元的投資，7月獲得阿里巴巴等7億美元的投資，2018年3月又獲得阿里巴巴等8.66億美元的投資，源源不斷的資金注入使ofo在市場擴張中得到了充足的資金保障；技術方面，ofo與中國電信、華為達成合作，共同研發出全球首款共享單車NB-IoT“物聯網智能鎖”，解決了智能鎖問題；供應鏈方面，ofo先后與飛鴿、富士達、鳳凰等傳統的自行車生產企業合作，控制了國內自行車超過50%的產能，確保了市場擴張所需投放的自行車數量；平臺資源方面，ofo通過平臺的開放，積極與其他平臺展開合作，通過接入螞蟻金服、滴滴出行等眾多網絡平臺，獲得合作平臺的用戶資源，實現了用戶和訂單量的快速增長。擴張期ofo的創業團隊成員構成上發生了改變，吸納了擁有管理經驗的新成員，使創業團隊的構成更加合理。2016年11月，ofo邀請前Uber中國北區西區總經理張嚴琪加入團隊并擔任COO，2017年7月，前滴滴高級副總裁付強加入ofo擔任執行總裁，這兩位擁有網約車平臺豐富運營經驗的職業經理人，對原來缺乏城市運營經驗的創業團隊形成了有益的補充。此外，擴張期ofo創業團隊成員之間的磨合和分工合作，使創業團隊在企業的經營管理中能夠保持協調一致，有效配合，促進了團隊的深度融合。

(2)摩拜的創業過程。摩拜的創立源于對城市短途出行需求市場的準確識別和判斷，城市公共交通系統之間存在的“最后一公里”銜接縫隙，使城市中大量的短途出行需求無法得到滿足。基于這一市場機會，摩拜的創始人萌生了以共享單車來填補城市短途出行市場需求的創業構想。2015年1月，胡瑋瑋等人創立了摩拜，旨在通過共享單車讓每一位城市人以可支付得起的價格更便捷的完成短途出行。與ofo不同的是，摩拜的創業團隊是一支在創業、運營管理以及技術研發等方面擁有豐富經驗的隊伍，創業團隊成員各有所長，在能力、經驗和知識方面形成有效互補。如創始人胡瑋瑋曾是汽車和科技領域的資深媒體人，有著科技媒體方面的創業經歷，對共享經濟、城市出行有深刻的理解；聯合創始人王曉峰是前Uber上海地區總經理，曾在騰訊、谷歌等國內外互聯網公司任職，在互聯網平臺的管理和運營方面頗有經驗；聯合創始人夏一平是國內車聯網領域的技術專家，曾在福特、菲亞特克萊斯勒從事車聯網產品的技術研發工作，在車聯網領域具有很強的技術研發能力。正是這樣一個在知識、經驗、能力和技術方面異質互補的團隊，從初創期開始就領導著整個企業的發展。資源方面，初創期的摩拜因在共享單車方面創造性的創業構想以及逐漸研發成功的產品和技術獲得天使投資和風險投資的支持，2015年初，摩拜獲得了500萬的天使投資，10月又獲得愉悅資本數百萬美元的風險投資，為摩拜初創期自主設計單車、研發智能鎖、少量生產單車提供了資金。

發展初期，摩拜開始了城市短途出行市場的初步開發。2016年4月，摩拜率先在上海推出共享單車業務，探索城市共享出行的運營思路，8月到10月摩拜又進入北京、廣州、深圳等一線城市，在一線城市的運營中逐漸積累起經驗。一線城市的成功運營讓摩拜意識到進入二線城市市場的時機已經成熟，于是2016年11月—2017年3月，摩拜通過借鑒一線城市的運營經驗進入二線城市，實現了對二線城市市場的布局和開發。作為共享單車城市市場的首個開拓者，摩拜發展初期的市場開發采取的是穩步推進的策略，通過漸進式的市場推進在充分掌握市場信息的基礎上及時改進產品和服務，在運營的過程中總結經驗、調整思路，逐漸形成自己的運營模式。創業資源方面，摩拜優秀的創業團隊、強大的科技基因以及后期市場開發成功所帶來的用戶增長使企業不斷獲得風險投資和戰略投資的支持，2016年8月，摩拜獲得熊貓資本等數千萬美元投資，9月獲得高瓴資本等1億多美元的投資，10月獲得高瓴資本、騰訊等數千萬美元的投資，2017年1月，獲得騰訊等2億美元和淡馬錫等上億美元的投資；同時，不斷擴大的市場也使摩拜積極尋求戰略合作以獲得所需資源，2017年1月，為解決市場擴大所需的單車供應不足的問題，摩拜通過與富士康達成戰略合作，利用富士康強大的生產能力為摩拜提供單車的生產和供應。創業資源的獲得為摩拜單車生產規模的擴大、運營網絡的擴展提供了強有力的支持。創業團隊方面，摩拜的創業團隊在發展初期有了很大的成長，團隊構成上，通過引進杰出的管理人才彌補了相關能力的不足使團隊的構成更加合理，如擁有豐富營銷和管理經驗的原特斯拉中國區總經理鄭順景的加入，使摩拜在營銷能力方面得到了提升；團隊能力上，迅速應對市場開發過程中出現的新情況，探索市場開發新思路的努力，使創業團隊積累起豐富的管理和運營經驗，決策共同協商制定，又發揮團隊成員各自所長，形成了團隊間的良性互動和有益補充，團隊學習、協調等能力得到提高。

發展初期一二線城市市場的成功開發為摩拜在三四線城市的擴張提供了可以借鑒的經驗和模式。從2017年4月開始，摩拜加快了共享單車市場的開發，在三四線城市迅速復制一二線城市的運營模式，市場開拓的速度擴大到每月十幾城至幾十城，到2018年3月，摩拜已經覆蓋起國內從一線到四線的170多個城市，投放超過800萬輛單車，用戶規模也從發展初期的2200多萬增長到2億，完成了全國各級城市市場的完整布局。摩拜高速的市場擴張得益于其不斷構建的創業網絡，通過創業網絡中各種資源的獲得為企業的擴張過程提供支持。例如，資金方面，2017年6月，摩拜獲得騰訊、交銀國際等6億美金的投資，充足的資金供應保證了摩拜運營網絡的擴張；技術方面，摩拜通過與漢能合作，將研發的薄膜太陽能芯片等技術產品集成到摩拜單車中，解決了智能鎖的供電問題，通過與陶氏化學合作，利用陶氏的聚氨酯技術重新生產實心輪，在減輕重量的同時提升了輪胎的性能；平臺資源方面，摩拜通過開放平臺戰略，在眾多的平臺中接入摩拜單車入口，充分利用各平臺的優質資源以開發用戶。擴張期摩拜的創業團隊日趨成熟，摩拜團隊在管理和運營實踐中培養的能力使其實現了對市場戰略的正確選擇、對市場推進速度的有效掌控以及對產品和技術更新迭代的有力推動。

(3)ofo和摩拜的戰略行為比較。通過對ofo和摩拜創業過程的分析，可以發現兩家企業在每個發展階段的戰略選擇存在明顯差異，如表1和表2所示，正是這些差異化的戰略行為促使兩家企業形成了不同的創業模式。

首先是戰略重心的差異，ofo在創業過程中的戰略重心始終是資源獲取，通過在各個階段建立有效且低成本的資源獲取途徑，確保企業對資源的有效掌控，為市場的開發和平臺的運營提供支撐；摩拜則將戰略重心集中于技術的研發和產品工藝的提升，通過技術優勢構建起的線下生產體系為企業的市場運營提供保障，資源整合和技術創新分別成為ofo和摩拜的核心能力。

其次是市場戰略的差異，主要體現為市場進入策略和開發方式的差異。ofo選擇從市場規模較小、環境易于掌握的高校市場切入，然后進入市場規模龐大的城市市場，在進入城市市場以后采取高速推進的方式搶占市場，爭當市場的領先者，ofo追求的是市場開發速度和所占市場份額；摩拜則在最初就鎖定了市場規模最大、環境最為復雜的一線城市市場，之后向市場規模更小的二三四線城市拓展，在整個發展初期摩拜采取穩步推進的開發方式，穩扎穩打，在擴張期加快進程，但速度始終慢于ofo，摩拜注重的是市場的認可和已開發市場的鞏固。

表1 ofo創業過程中的戰略行為

表2 摩拜創業過程中的戰略行為

3.2 ofo和摩拜的創業路徑

從ofo和摩拜的創業過程可以看出，兩家企業選擇了不同的創業路徑，創業路徑的選擇同樣是機會、團隊、資源三者共同作用的結果。

(1)ofo——資源整合的低成本路徑。ofo的創業是沿著資源整合的低成本路徑進行的。作為O2O模式下的平臺企業，線下資源的獲取和整合是企業得以生存和創業成功的關鍵，ofo正是在創業過程中不斷實現對線下單車資源的利用和整合，以漸進式升級的方式降低企業運營成本，形成了資源整合型的低成本路徑。第一，“就地取材”，這是ofo在初創期和發展初期的早期采取的策略。作為一個由學生團隊創辦的企業，初創期的ofo面臨著資金、技術和關系等資源缺乏的困境，“就地取材”成為突破資源限制的有效手段，也使校園單車共享這一機會的開發更具可行性。ofo通過回收校園閑置單車直接投入使用實現對已有資源的充分利用，資源拼湊的行為使ofo以低成本優勢順利運營，解決了初始階段線下資源的供應問題。第二，外部獲取，通過外部采購線下所需的單車資源將重心轉移到線上平臺的運營。在發展初期的中后期，初步的創意和運營方式的可行性得到驗證，ofo的用戶量快速增長，市場規模逐漸擴大，此時用戶對服務的質量要求不高，市場缺少競爭對手，因此ofo通過向生產商大批采購普通的低價單車投入運營，最大限度地降低企業成本。第三，戰略合作，在企業發展的擴張階段，ofo進入城市市場并逐漸與摩拜等企業形成競爭，由單車投放數量決定的市場份額和由單車性能決定的服務質量成為競爭的焦點，原有的單車供應量和單車性能已經難以滿足市場競爭的需要，因此ofo通過與國內主要大型生產廠商開展戰略合作，在保證市場擴張所需單車供應的同時，對原有單車進行改進和升級，戰略合作所實現的成本降低和資源保障等優勢增加了ofo市場推進的速度。

ofo資源整合的低成本路徑是由機會、團隊和資源三者共同決定的，機會的產生地為高校，創業團隊為5名學生，ofo初創期和發展初期的創業思路緊緊圍繞著高校共享出行市場的開發，高校市場規模的有限性、學生創業團隊技術、運營和管理經驗的缺乏以及可獲得資源的有限性決定了ofo不能像摩拜等企業那樣通過技術手段和自己建廠生產的方式實現內部供應，就地取材存活下來—外部獲取資源得以成長—戰略合作控制資源實現擴張，最終成為ofo以低成本運營獲得競爭優勢的創業路徑。因此，ofo的創業過程是通過不斷的資源獲取和整合，以彌補自身資源和能力不足從而實現企業發展壯大的過程。

(2)摩拜——技術驅動的一體化路徑。與ofo和絕大多數共享單車企業只做共享平臺不同的是，摩拜憑借在單車制造技術和生產工藝上的創新走出了技術驅動的一體化路徑，主要體現為后向一體化，包括自主研發智能鎖、自主設計和生產單車。智能和科技是摩拜最鮮明的特征，也是摩拜得以吸引用戶并取得競爭優勢的關鍵，為了保證單車的高使用壽命以降低維護成本，以及通過智能鎖的配備實現線上平臺和線下單車的結合，摩拜在初創期將企業的重心放在了單車以及智能鎖的研發上。在單車設計上，摩拜采取了規避普通單車缺點的諸多設計，如防爆車胎、無鏈條軸轉動、全鋁不銹車身等，達到了五年高頻次使用下無需人工維護的標準；通過自主研發智能鎖，不僅做到了單車借還的自動化、便利化，也實現了對單車的準確定位和車況的有效掌控，高性能單車和智能鎖的成功研發和使用為整個共享單車行業樹立了標桿，也使摩拜通過技術創新開啟了共享出行的業務模式。為了應對發展初期市場開發所需投放單車的供應問題，摩拜放棄委托外部廠商生產的方式，選擇自己建立生產線主導生產，加之生產工藝的持續改進和單車的不斷更新換代，摩拜通過研發和生產體系的構建，為市場開發由穩步推進到持續擴張提供了強有力的保障。

摩拜創業路徑的選擇同樣是機會、資源和團隊三者作用的結果，首先是資源方面的限制，摩拜單車的獨特設計在很多方面是對傳統單車的顛覆，生產摩拜單車需要進行與以往不同的原料采購和工藝設計，高成本和高風險讓外部的生產廠商退而卻步；團隊方面，初創期對于單車在質量和功能上的設想讓摩拜早早地組建了一支技術團隊，如開云汽車創始人王超負責單車設計，前摩托羅拉工程師楊眾杰進行智能鎖研發，日本歸國工程師徐洪軍主導單車生產等，摩拜所擁有的技術團隊使其擁有了實施單車和智能鎖研發和生產的潛在能力；機會方面，城市短途出行市場的巨大需求使得摩拜通過后向一體化實現產業鏈O2O的深度融合成為提升企業競爭力、充分開發市場機會的戰略選擇。因此，巨大的市場機會、獨具的技術團隊以及缺少的供應商資源共同促使摩拜選擇了技術驅動的一體化路徑。

4 研究結論與啟示

從以上的案例分析可知，ofo和摩拜的創業過程，就是創業團隊在企業的不同發展階段，通過自身發展和對初創企業的經營管理，獲取并利用資源、構建創業網絡以開發市場機會實現企業發展的過程，正是對機會、資源和團隊的動態匹配和平衡，以及創業路徑的正確選擇，ofo和摩拜的創業才得以成功。與此同時，ofo和摩拜的創業成功也為共享單車領域的后來者和共享經濟中的其他創業形式提供了有益的經驗借鑒和啟示。

4.1 選擇合適的市場開發路徑

對于初創期和發展初期的共享單車企業而言，根據市場競爭情況以及自身的優劣勢選擇合適的市場切入點和市場開發路徑，對企業初期立足市場及以后的市場擴張至關重要。如ofo在發展初期選擇熟悉和沒有競爭者的高校市場進行開發，摩拜憑借自身強大的技術基因和先發優勢選擇一線城市作為突破點，而騎唄、哈羅、優拜等后起之秀則避開一線城市的競爭，以二三線城市作為初期市場的立足點。市場開發路徑的選擇上，ofo在占領高校市場以后向城市市場擴張，摩拜則在搶占一線和二線城市市場以后向三線和四線城市擴張，最終ofo和摩拜都實現了對全國各級城市市場的完整布局。因此，對于共享單車企業和共享經濟領域其他形式的企業來說，在選擇市場開發路徑時，企業要盡可能地發揮自己在資源、技術、地理位置等方面的優勢選擇縫隙市場，在發展初期避開與強大競爭對手的正面交鋒，積累經驗并鞏固前期市場，為以后的企業擴張積蓄力量。

4.2 重視創業團隊的組建和發展

由創業團隊所創建和發展的新創企業成功率要遠高于個人創建的企業[17]，在經驗、知識和能力方面互補且不斷平衡匹配的創業團隊可以更好地管理和經營企業，提高創業的效率和成功率。此外，團隊各成員所擁有的社會資本對于發現市場機會、獲得市場信息和關鍵資源具有重要作用。對于共享經濟領域新型的創業形式而言，市場環境變化快，風險大，機會和方向難以把握，資源獲得困難，因此更需要有一支出色的創業團隊來經營管理。對于這些企業來說，可以在初創階段通過吸收具有平臺運營和管理經驗的職業經理以及技術人才組成創業團隊，抑或是在以后的創業過程中根據發展的需要適時引入相關人才以擴充創業團隊。同時應該注重創業團隊在管理和運營知識上的培訓，注重創業團隊間知識、經驗的相互學習和能力的相互補充，建立有效的協調溝通和決策機制，使創業團隊各成員在自身發展的同時相互協作，逐漸形成一個構成合理、功能完善、高效運作的創業團隊。

4.3 整合創業資源以構建創業網絡

資源是創業活動的關鍵要素，獲取并整合創業資源是企業持續發展的基本保障。共享單車企業以及隨后發展起來的共享雨傘、共享充電寶等新形態，都是O2O模式下的新型企業，在發展的各階段、各環節對于線上線下資源的獲取和整合都提出了更高的要求?；ヂ摼W平臺企業所共有的發展速度快、融資金額大、競爭激烈等特征，以及O2O模式企業對線下資源供應能力的要求使企業不得不構建和完善創業網絡。通過在不同發展時期將資金、技術、供應鏈、互聯網平臺等在內的資源主體逐漸納入創業網絡，實現與各網絡主體的戰略聯盟和深度合作，可以有效地解決企業在各發展階段突出的資源需求問題。

4.4 選擇合適的創業路徑

以ofo和摩拜為代表的共享單車是對共享經濟概念的重新定義，它跳出共享經濟已有形態中對社會閑置資源整合的范疇，轉而由傳統的供應商或企業自己生產的方式提供線下資源，成為共享經濟領域的新模式。圍繞著線下資源的獲取，不同的創業路徑得以形成。ofo通過資源整合方式解決了企業發展過程中的線下單車資源問題，資源整合所實現的低成本成為ofo與其他企業競爭的優勢，也有利于企業加快市場開發的速度。摩拜則另辟蹊徑，依靠自身強大而完整的技術團隊在單車和智能鎖的研發和生產上實現突破，這種后向一體化的方式使企業構建起完整的產業鏈，有效地保證了市場開發所需的線下資源供應。因此，對于共享單車以及共享經濟領域其他創業形式的企業而言，選擇一條適合自身并且具有競爭力的創業路徑成為關鍵。具體來說，對于擁有或者可以吸收到技術人才的企業，可以選擇摩拜的技術驅動的一體化創業路徑，通過技術團隊的組建，在線下產品的研發和生產技術方面尋求突破和創新，通過研發和生產高品質、差異化的線下產品，形成品牌特色和服務優勢，同時也確保企業市場推進所需的線下資源供應；對于缺少技術和資金無法在前期形成研發和生產能力的大多數企業，可以選擇ofo資源整合的低成本路徑，盡可能地利用手邊便宜或是免費的資源進行資源拼湊以獲得生存，再通過單純采購或建立合作等外部獲取資源的方式尋求成本的最小化，以低成本的優勢積蓄力量，使企業從生存、成長到走向壯大。