CEO的財務管理

■文/王能光

關于財務管理，CEO需要清楚：如何實施有效的財務管理，最應關注哪些財務指標，在財務管理中與CFO職責分工是怎樣的，如何挑選、培養和考核CFO。

通常，首席執行官（CEO）最關注的財務問題集中在兩個方面：一是CEO在財務上需要關注什么;二是如何挑選和培養首席財務官（CFO），如何讓CFO更好地協助CEO進行財務管理。

CEO在財務上應關注的方面

●CEO實施財務管理的抓手有哪些

CEO的主要職責是通過公司戰略、業務定位、組織和運作，帶領團隊實現公司的愿景和目標。公司定位決定著公司的方向，以及在市場中的生存機會。公司的組織、運作決定著戰略的實施與落地。財務管理是組織和運作的重要組成部分，由此我們可以找到財務管理在公司中的位置。

財務管理通過一系列財務制度規定、業務流程以及業務活動數量化的分類、計算和表達，告訴管理層本公司一段時間的運作情況，以及這個時候的資產、負債等狀況。

制度規定代表的是CEO和管理層的管理思路，以財務的名義發布并要求公司相關部門人員執行。因此，CEO需要思考：公司在不同階段要管什么，管得多細。即使CFO經驗豐富，制度規定也需要CEO認可，不然將無法實施。如果某條規定不能發揮作用，則直接選擇廢除這條規定。

業務流程一定是公司現階段業務部門之間有效銜接的流程，如哪個節點需要控制、記錄等。這就要求CFO比較熟悉業務,并與業務部門商議而定。通常在制訂流程的時候大家是很認真的，但執行的時候就希望有一定的靈活性。這就需要有個度的考慮，主要把握高效而可控。

業務活動數量化的分類、計算和表達應交給CFO及其同事完成。他們根據對業務的理解和專業的要求進行分類、計算和報告。

由此可見，CEO實施有效的財務管理的抓手主要包括：明確在這個階段應該管什么，管到什么程度；有適合公司這個階段的CFO，則依靠他的專業和經驗；如果一時沒有，可以請有經驗的專業人士和顧問咨詢（關鍵是咨詢后采納多少、執行多少，這個就是CEO的事情）。

財務視角的經營分析就是圍繞著資產負債表、損益表以及表內的每一項變動情況分析好與壞。

●如何做財務視角的經營分析

業務活動過程會產生許多業務活動數據，這些數據能清楚地反映業務的狀況，CEO對這方面的數據一定非常清楚。那么，為什么還要強調財務視角的經營分析呢？

財務數據最大的特點是以貨幣為單位來計量業務情況和公司的投入產出情況，不同業務單元的數據可以加總，所以說財務數據是比較綜合的，有利于管理層、股東、債權人了解公司的整體情況。

通常說的財務3張報表中，資產負債表和損益表最為重要。資產負債表體現的是某一時點的信息，包括資產、負債和股東權益。損益表告訴我們某一階段的業務投入產出數據，投入通常稱作成本、費用，產出通常稱作收入或銷售收入。

財務視角的經營分析就是圍繞著資產負債表、損益表以及表內的每一項變動情況分析好與壞。如何定義什么是好，什么是壞？事實上，好與壞是比較出來的，有的與預算比較，有的與過往比較，有的與成熟的、類似的業務公司比較，只有比較才有鑒別。

有些項目之間有合理的邏輯關系，比如存貨周轉速度隱含業務邏輯，這些合理的邏輯關系也是公司運作追求的一個方面。

總之，建立一個目標，首先需要對實際與目標進行比較，找出之間的差別，再判斷是目標的問題還是執行的問題。

●不同階段CEO應關注哪些財務數據

公司處于不同階段時，CEO應關注的財務數據有很大分別。在初創期，CEO最需要關注資金使用范圍和進度，即已經獲得的資金能夠用多大范圍和多長時間，這個非常關鍵。由于剛剛獲得新一輪的資金，公司正在上臺階，對未來有新的展望，往往由于信心過高和期望過大導致投入過快或分散，這是很常見的事情。

一切投入都是為了產出，只是不同階段產出形態不同，有產品的形成、業務模式的形成、客戶認知的形成等。沒有產出就是無效的投入。因此，投入一定階段后，CEO需要特別關注產出。但是，早期時段，也就是通常說的“燒錢”階段，可能不能用財務數據表達產出情況。

有了財務數據上的產出（即收入），CEO需要關心的是產出效率是否逐漸提升，也就是常說的毛利水平、費用水平、盈利能力以及運作效率等。公司有了多個業務后，CEO還要關注不同業務之間的效率情況。

公司發展，不僅有業務擴展方面的內涵投入，還有新業務投資性的外延投入。這關系到公司的持續發展，做得好是發展、再發展，做得不好就是非常大的風險。許多公司問題都出在這個階段，CEO認為之前的業務能發展得好，無所不能，結果事與愿違。因此，這個階段CEO應關心的是新投入評估，尤其是時機的評估。

至于CEO關注數據的周期是每月、每星期還是每日，這取決于業務特點，也取決于CEO的性格。有的CEO每天關注也不一定管得好，因為他沒有發揮下屬的作用。但不管怎樣，CEO每個月都應該認真關注一次數據。

●CEO的財務管理重點關注哪些

除了在制度、流程、計算方面的分工外，資金的使用規劃、預算和融資也需要關注。CFO負責統籌資金使用規劃，并提出建議，CEO根據建議方案綜合平衡。在創業公司，合理的資金統籌、合適的時點融資，與業務發展是否順利、能否成為行業的領先者有密切的關系，這是一個非常重要的工作。制度、流程、計算是基礎，融資是關鍵，而且是每一階段的關鍵，一直到上市、上市后以及并購階段等。

在創業公司，合理的資金統籌、合適的時點融資，與業務發展是否順利、能否成為行業的領先者有密切的關系，這是一個非常重要的工作。

CEO如何挑選和培養CFO

●什么是合適的財務人員

財務人員的特質簡單說有三點：職業道德、粗細結合、愿意深入業務且不死板。這三點特別重要。當然，專業能力、經驗積累是基礎，但職業道德應該是基礎的基礎。

●如何考核財務人員

如何考核財務人員，尤其是CFO？在這個問題上，我們常聽到的是“我們的財務這樣不行，那樣不行”，說行的很少。什么情況能說行呢？一類是與CEO長期共事的；一類是投資人幫忙花大價錢請來的。

其實，考核是一件非常簡單的事情，就是一個階段（一年也好、半年也好），管理者和被管理者坐下來，一起討論：應該做什么，能做什么，不能做什么，最后要做什么。定下來后，被管理者去執行、落實，管理者經常提醒，有差別時坐下來討論、分析、修正。

現實中為什么常出現問題，或者事后常不滿意呢？其實就是少了上面說的幾個環節。缺少這些環節，可能是因為不熟悉管理環節，也可能是因為沒有下工夫，但最可怕的是不知道討論要做什么，到頭來只會“看著別人家美麗”。

要解決這個問題，首先需要多花一點時間想想制度、流程方面的問題，至于財務計算方面，現在的財務人員大多都能完成得很好。其次，如果打算花大價錢請經驗豐富的專業人士，那么要客觀分析以公司的業務、行業地位能否請到名副其實的專業人士。

過去常說“時間就是金錢，效率就是生命”，想要優秀的財務管理人員，CEO要么花時間下工夫培養，要么花成本找來合格的專業人士。

●如何處理業務與財務出現的矛盾

如果財務的制度、規定和流程已經制訂清楚，出現矛盾時如何解決就非常明了，不外乎三種情況：一是沒有執行制度、規定、流程；二是制度、規定、流程不符合業務發展的要求；三是缺少制度、規定、流程。

結論是：糾正業務過程的問題，討論修改或補充制度、規定、流程。

有一種情況可能出現，業務部門“惡人先告狀”，這就考驗CEO的支持力度。財務人員要多與CEO溝通，避免這些“無緣無故”的事情發生。

關于節儉的意識，看似與成本相關，其實與公司的文化和氛圍相關，也有個人習慣、珍惜程度的原因，還有可能是當事人認為自己創造的價值更多，這些支出微不足道。公司該花的錢一定要花，但“怎樣花錢”體現的是一個公司的風格，也反映花錢的能力。如果小錢都不精打細算，大錢更別想有效率。