如何全面理解集團企業母子公司財務關系

孟麗

（駐馬店市立信財務管理有限公司，河南 駐馬店 463000）

一、集團企業財務關系的基本特征

（一）母子公司之間經濟利益的一致性

對于集團企業而言，母公司、子公司以及其他各成員企業彼此間的財務關系應符合集團的整體利益，在很多集團企業，這種現象被看做是整體利益優先。首先，母公司能夠充分發揮主導功能，全面利用集團各子公司和分支機構的資源優勢并將這些資源在企業內部重新配置，達成資源整合、信息共享、管理協同的效果。其次，強調子公司還要保持財務管理的獨立性，是為了提高各子公司的資本經營效率。處理企業集團母子公司的財務關系，既要看到集團產權的連鎖性，這有利于企業間的相互協作、優勢互補，又要明確企業集團內部成員產權的獨立性，這有利于企業自主經營、自負盈虧，各自完成集團下達的戰略目標。

（二）各公司之間經濟利益的均衡性

一個企業集團內部，往往存在著多個利益主體，每個利益主體在經營理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向，都在尋找各種理由爭奪集團的資源，以維護自身利益的最大化。只有利益主體各方達到利益均衡，企業才能夠穩定健康發展。作為集團企業總部，有時要承擔著平衡各公司間利益關系的責任。既不能偏向某一方，同時又不能過于平均化，而是要根據具體企業的實際情況制定出切合實際的平衡政策。

（三）財務目標核算的復雜性

這是由其財務管理主體一元中心的多層級復合結構特征決定的。企業集團的組成單位成分可能會比較復雜，比如有所有制、行業和規模方面的差別，以及國家與地區的政治、經濟、法律甚至文化傳統方面的差別，致使企業集團的財務管理在對象上表現出復雜性，這必然使得企業集團面臨著極其復雜的財務關系，涉及的財務問題、采取的財務對策與財務手段或形式也是遠非單法人制企業所能相比的。

二、委派管理在集團企業管理中發揮著至關重要的作用

（一）用好財務控制這一基本手段

企業集團的財務控制是集團控制的基本手段，這是因為財務控制在集團的管理中往往占據著十分重要的地位。一方面，企業集團的管理控制不僅包括法人資產的生產經營活動，還包括產權資本的經營活動，而資本經營是通過價值形式來實現的，而實現這一目標自然離不開財務控制。另一方面，企業集團成員之間的關系主要是資金往來關系與資本聯接關系，企業集團的規模大、層次多，其管理控制的手段也相應很多。

（二）積極推行會計委派管理制度

委派管理是近年來隨著集團企業的增多以及規模的進一步擴大而衍生出來的一種行之有效的管理方式。目前我國一些集團企業尤其是一些國有控股企業，在現代企業制度的建立和完善過程中，在內部財務控制過程中都存在不同程度的問題，包括對子分公司的財務控制不力問題，財務工作管理整體水平處于一個比較低下的水平問題，財務信息系統本身與庫存、銷售、采購、生產等系統之間大部分信息不能共享問題以及人才儲備短缺問題等，在這種情況下，部分集團企業開始對財務管理人員委派制度進行積極探索。

三、從戰略高度看集團企業控制模式

（一）從戰略高度看待問題

發展戰略是企業發展的總體設計和總規劃，企業有了發展戰略，就有了發展的總綱，就能兼顧當前工作和長遠發展，正確處理一系列的關系，使企業保持長盛不衰的局面。企業在任何發展階段在建立財務控制模式時，都應站在戰略高度。同時，由于集團企業的形成過程中，母子公司就有不同的差異，子公司之間也有不同的差異，建立財務控制模式還應與子公司差異性相適應，從而確保資本杠桿的功能，實現集團發展戰略結構，維護和增強集團的核心能力以及擴大核心產業的市場優勢。

（二）充分認識推進工作的艱巨性

實踐證明，實施財會人員委派制是集團公司長期發展戰略的必須，但其實施過程也不是一帆風順，一蹴而就的。首先，現代企業制度的建立和完善，要求財務監控力度的加大和資金使用的最優化，要保證集團公司整體的協調發展，就必然要求從人事管理的角度來考慮財務控制的問題；其次，集團公司的各個部分必須與集團總部緊密的聯系在一起，才能夠保證公司長期發展規劃的整體性。未來的子公司發展必將朝著經營上獨立，管理上統一的大趨勢進行。而作為母子公司聯系的最關鍵的紐帶——資金、財務，必須要融為一體。

四、完善財會人員的管理和激勵約束激勵機制

（一）建立有效的激勵約束機制

在集團企業內部，不論是總會計師職位，或是財務主管職位都是一個集技術、管理和領導職能于一體的高管職位，要依靠財會人員團隊來駕馭企業龐大、復雜的財會系統，對財會人員的領導和管理，建立健全對財會人員的選聘、任用、收入、激勵、約束等機制就顯得相當重要。建立科學合理有效的財會人員激勵和約束機制，應是我國企業集團財務管理工作當中無法回避的一個重點和難點問題，也是目前企業集團發展到今天，完善母子公司財務關系必須解決的深層次問題。不少集團企業在此方面進行了大膽的嘗試，有成功的，也有失敗的，國外一些大企業集團的成功案例可以為很多集團企業所借鑒。

（二）財會人員的任職方式應逐步引入市場機制

在聘任財會人員時，應合理設置會計組織及其崗位，對每一個崗位的職責權限、利益做出具體的規定。包括人員配備、工作方式、保障制度、工作目的、工作效果評價、工作效果的透明度等。此外還應逐步引入市場機制，在有效的競聘機制下，由總部統一考核、聘任，實行公平競爭，優勝劣汰，優化配置財會人力資源并加以充分合理高效地利用，確保實現以下目標：一是其工作制度和條件要有保障；二是其日常工作方式應流程化、透明化，崗位責權利應公開化；三是子公司經營管理層，對公司日常財務事項的決策權和重大事項的制定權、執行權的行使，也應透明化、公開化。

（三）建立有效的考核和薪酬制度

在當今企業管理中，考核制度與薪酬制度總是發揮著決定性的作用。所以在處理集團企業財務關系上應當首先建立一套行之有效的考核制度與薪酬制度。具體而言，在定性上，人們對財會人員工作的重要性及作用都給予了充分肯定，在定量上，這一觀點尚未得到實證研究的廣泛支持，要直接研究財會人員的組成及其工作同公司業績之間的關系，這一研究方法需要處理大量地、長期的數據，不易駕馭，數據中間經常存在干擾，因而研究的結果具有一定的不確定性。正因為此，從我國企業集團對財會人員的激勵性薪酬的制定缺乏一定的可操作性。目前雖然沒有切實的證據表明財會工作對公司業績的影響程度，但從實踐中看，財務工作與企業的生產、經營、銷售，特別是對投資融資都有著千絲萬縷的聯系。假如報表把公司描述得很動人，那么其他公司、銀行等就會有意和你打交道；如果報表把公司描述得很糟糕，那誰都不敢和這樣的公司來往。當然，財務報表不是憑空捏造的，而是要根據營業的結果合理編制。

（四）薪酬激勵政策外還要有其他配套措施

現代社會的發展對財會人員綜合素質、能力的要求越來越高，能夠勝任企業經營全方位監督工作的財會人員，本來就具備了管理企業的能力，是一個全面的專家型管理人員，較高的薪酬并不是他們追求的所有目標，通常還重視追求社會地位和事業成就感，社會的承認和相關的榮譽以及晉升激勵機制對他們的激勵機制不可小看。值得注意的是，隨著市場化程度越來越細致，專業化程度越來越強，更重要的是隨著大型企業集團的國際化程度越來越明顯，財務工作在企業成本核算、戰略決策制定、市場競爭情勢分析以及產品市場發展趨勢預測等各個方面都發揮著越來越重要的作用，所以如何吸引那些專業型、全能型、復合型財務管理人員就成為集團企業決策者必須要慎重考慮的一個問題。也正因為如此，除薪酬之外的其他配套措施確是及時的、必要的。