新金融環境下銀行柜員轉型研究

李伶

摘要：“互聯網+”時代下，手機銀行、網上銀行以及智能自助終端的出現，使得銀行離柜率逐步上升，柜面業務不斷下降，這大大改變了銀行業特別是基層網點柜員的生存狀態。那么在銀行網點轉型的大背景下，柜員又該何去何從？

關鍵詞：銀行;柜員;轉型

一、傳統柜面業務面臨挑戰

隨著支付寶、微信、“互聯網+”的出現，金融脫媒現象日益突顯，傳統的金融生態環境已深受沖擊，加之利率市場化的逐步推進，存款保險制度的推出，國家信用的逐步去除，儲蓄存款的不斷流失，信用風險的逐步攀升，導致銀行經營成本增加、盈利水平降低，這對銀行業以存貸款利差為主要利潤來源的傳統經營模式提出最直接的挑戰，迫使銀行業紛紛走上了銷售化和智能化的轉型之路。傳統柜面業務在銀行轉型過程中也受到了前所未有的挑戰，挑戰主要來自互聯網業務的發展和銀行自助終端的投入。

以前，沒有現金或銀行卡，我們是無法付錢的。現在，我們有了手機支付，打開手機便能快速付款。可以說，在任何地方，只要你有手機，交易方也有手機，那你們就能不用現金或銀行卡，輕松完成交易。因為手機支付的方便快捷且經濟的特點，甚至很多小攤販也開始掛起了“支付二維碼”。隨著網絡支付所涉及的范圍越來越廣，現在的我們不需要通過在銀行排隊取錢便可直接通過手機完成“手機充值”“生活繳費”“外賣”等服務。

近年來，銀行一直大力推廣電子銀行和自助設備，倡導客戶通過自助渠道完成存取款、轉賬、繳費、開卡等業務操作，既簡化手續又節省時間，一定程度上還減輕了柜面壓力。銀行目前引導客戶至ATM、CRS自助區辦理的業務主要包括5萬元以下不需實時到賬的轉賬業務、2萬元以下現金取款、5萬元以下現金存款等;引導至自助發卡機等智能終端辦理的業務主要有個人開卡、開網銀、手機銀行、銀信通、卡激活、修改密碼等;此外，銀行廳堂內還設置了網上銀行、手機銀行體驗區。這樣一來，自助渠道幾乎占據了銀行的常用日常業務。

二、柜員能否被替代

柜員在銀行的發展過程中一直是不可缺少的角色，傳統柜員的職能主要就是直接面向客戶進行柜面業務操作。當下，隨著科技的發展，越來越多的業務轉向電子渠道，網點柜員的業務量逐漸呈下降趨勢，銀行人工交易功能趨于弱化。隨著銀行離柜率的不斷攀升，身處其中的銀行柜員不可避免地處于尷尬地位。有人曾提出“超級柜臺將終結柜員時代”這一論調。筆者認為，這一論調言之尚早。相比智能化機器，當前人工柜員的服務還具有不可替代性，主要體現在以下方面：

業務的安全性與真實性審核需要人力參與。雖然銀行常見的開卡、電子銀行等業務都可以通過智能終端辦理，但其業務的安全性與真實性依然需要人工審核并授權。此外，諸如掛失、解鎖等特殊業務仍需要通過柜面辦理，柜員可以通過詢問核實相關信息以及要求客戶提供輔助證件的方式來完成此類業務。

營銷工作無法由機器勝任。柜員每一次與客戶的接觸機會就是在為下一步營銷做準備。柜員可以通過客戶的衣著外貌、溝通交流和資產狀況對客戶類別進行識別判斷，然后對銀行產品和客戶特征進行匹配，再向客戶推薦既能為其帶來收益，又能增加銀行存款或中收的產品，這是柜員在長期工作中的獲得經驗。

人與機器的最大區別體現在人性化服務上。面對面的交流是人與生俱來的天賦和本能，這是智能機器永遠無法取代的一點。與客戶的溝通就是一個與客戶交心的過程，特別是對貴賓客戶，他們看重自己所享有的服務以及辦理業務時的便利程度。只有與客戶進行情感上的交流與溝通，才能讓客戶真切地感受到柜員是發自內心的為他們考慮，他們才會樂于選擇這家銀行。

三、柜員轉型已成必然

自助渠道在年輕人和高端客戶群體中普及率較高，這也導致了銀行在分流柜面壓力的同時，減少了柜員與客戶接觸的機會，流失了部分具有高消費能力的群體。當這批客戶可以隨時隨地劃轉資金，減少到銀行辦理業務的頻率，與銀行的聯系也將會進一步減弱，更談不上場內營銷。

如果柜員長期局限于柜面操作，那么隨著電子銀行、智能自助終端為代表的自助渠道的普及，將會逐漸形成一種怪象：銀行一方面為了更好地為客戶服務向其推薦便捷的產品，另一方面為其提供的便捷性反而導致客戶遠離柜面。因此，銀行在自身的轉型過程中，也應充分考慮柜員的轉型工作。

四、銀行如何推進柜員轉型

在銀行轉型的趨勢下，隨著銀行網點的智能化改造，需要到銀行辦理的業務大都已使用機器，離柜率逐步上升。這不可避免的會導致銀行要壓縮人工柜臺和柜員數量。改革既是機遇也是挑戰，銀行在減少柜員數量的同時，應調整好當前現有人員的分工架構，升級操作系統，優化業務流程，為柜員創造良好的專業的環境，以應對多樣化的客戶需求。銀行要想推進柜員轉型，必須從釋放柜員入手，引導釋放出的柜員逐步向服務營銷轉型。具體可通過以下措施進行：

（一）柜臺設置及分流流程釋放柜員

柜臺設置：在確保客戶體驗度的前提下，銀行進行高低柜分設、現金與非現金業務分離以及柜臺和人員數量調整，為柜員“走出柜臺”做好基礎準備。具體來講，銀行可以通過橫向、縱向的比較，設定柜員標準業務量，并根據網點現有業務量與標準業務量的對比，對現有柜臺和人員配置進行調整，將一部分高柜轉化為綜合低柜，辦理個人和對公非現金業務;高柜僅辦理快收快付類的現金業務和節假日業務。在柜臺設置完成后，仍需實時監控柜面業務量變化情況，并對柜臺和人員配置標準進行動態調整。此外，網點應根據每日業務峰值數據，分析客戶流量峰谷分布規律和特征，建立相應的彈性排班機制，合理調度當班柜員，動態調整對外營業窗口數量。

分流流程：網點應充分利用廳堂服務人員和各類智能化設備，進一步分流柜面業務量，尤其是費時且高成本的柜面現金業務。具體來講，業務分流主要包括“由高柜向低柜轉移”“由柜面渠道業務向自助渠道轉移”以及“由網點承擔向總分合理集中轉移”三種方式。通過多種業務形式的協同整合，實現柜面業務量分流的最大化，進一步釋放柜面人員操作性產能。其中，由高柜向低柜轉移是高、低柜分設的基礎是指將原先所有業務集中在高柜辦理的處理模式，轉變為將非現金業務引導分流至低柜辦理，主要通過智能叫號機、人工引導、指示牌引導等方式來實現;由柜面渠道業務向自助渠道轉移是指根據網點自助設備配置情況，通過人工引導、指示牌引導的方式，將柜面業務分流至自助設備辦理，以充分利用廳堂自助設備，緩解柜面業務操作壓力;由網點承擔向后臺合理集中轉移是指銀行應積極梳理網點業務處理現狀，根據業務運行實際情況和人員配置情況，采取上收或外包處理的方式，將標準化流程或操作性業務集中至后臺處理，以減輕網點一線員工的工作負擔。

通過柜臺設置和業務分流可以釋放出更多的柜員，推動柜員“走出柜臺”。隨著廳堂智能設備投入，釋放出的柜員按照“人隨設備走出柜臺”的模式，輪流投入到廳堂，將廳堂作為未來柜員轉型的主陣地，形成廳堂內柜員與其他條線人員相互協同、職責互補的工作模式，提升網點獲客、黏客能力，來促使網點資源利用最大化與效能產出的最大化。釋放出的柜員轉移至廳堂，形成相對穩定的廳堂運營服務人員，促進柜面業務分流，并直接參與客戶營銷和面對面服務。

（二）引導柜員向“零售+服務”轉型

在系統和流程實施有效控制的情況下，銀行應以現有的柜臺設置為基礎，優化網點柜員配置，有效釋放柜面資源，將柜員的職責邊界擴大至廳堂智能自助設備使用+廳堂服務+廳堂營銷，推動柜面人員“三個能力”提升，促進柜面人員由交易型向服務型轉變，將柜面轉介和直接營銷相結合，引導網點柜員向“零售+服務”轉型。

以柜員“三個能力”提升為核心目標，通過專業化、系統化培訓，使柜員具備營銷的基本能力，培養其主動營銷的意識，促進柜員多方面綜合發展，為柜員由交易操作型向營銷服務型轉變奠定基礎。“三個能力”提升具體包括以下方面：

一是業務能力提升。建立以柜面業務標準處理時長和差錯率為主的業務能力衡量指標，通過加大理論和實操培訓、技能練兵，提高柜員業務處理能力。

二是服務能力提升。建立以客戶等待時長和服務滿意度評價為主的服務能力衡量指標，著力推動柜面服務評價機制有效運轉，輔以非現場監控、神秘人暗訪和投訴處理等配套措施，促進柜員服務能力提升。

三是營銷能力提升。建立產品銷售績效獎勵分配機制，堅持“誰營銷誰受益”的原則，在符合監管要求的前提下，擴大柜員產品銷售類別，建立零售大眾客戶提升激勵機制，逐步引導柜員深入挖掘存量客戶和廳堂客戶潛力，提高存量客戶動戶率和新客戶拓展能力，促使柜員將柜面轉介與直接銷售相結合，提升柜員營銷能力。

通過加強柜員專業能力培訓，提升柜員本職崗位勝任能力和營銷服務能力，促進柜員轉型發展，引導柜員由交易操作主導型向營銷服務主導型轉變，提高網點服務效率和客戶滿意度，增強網點銷售能力。

五、柜員自身應認清轉型

目前，隨著客戶觀念的轉變和科技技術的推進，柜員總量將會逐步縮減已是不爭的事實，10年前，網點柜員日均業務量近400筆，而近兩年已下降到100筆左右，由此可見，當“超級柜臺”全面運營后，那時人均業務會更少，有可能是40筆？隨著柜面業務量的下降、離柜率的提升，柜員需要及時轉型并對自身的未來職業發展道路做出合理規劃，才能適應當下這一現狀。

轉變思維應對挑戰是銀行柜員的出路。隨著互聯網金融和智能自助終端的快速發展，銀行臨柜業務的需求減少是當前金融業的發展趨勢。但互聯網金融與電子設備無法完全替代柜員服務。銀行柜員應認清問題關鍵，擺正心態直面出擊。打鐵還需自身硬，提高自身素質、優化服務質量才是銀行柜員應該做的。銀行柜員只有把優質服務、增值服務做到最好，才能使客戶遠離生硬的機器操作，轉而多與銀行“打交道”。

在互聯網時代，客戶不斷增長的新需求要求柜員要掌握科學、專業的金融知識，加強自身多學科領域的學習，開拓多思維角度的視野。當前銀行開展增值業務較多，臨柜業務是迅速掌握客戶信息的有效途徑，全面掌握營銷手段和產品推廣技能，已成為柜員提高業務量和創造績效的新增長點。因此，柜員一方面應立足柜面本職崗位，加強理論和實操學習，規范柜面服務禮儀，提高業務處理效率和服務水平;另一方面應加強營銷能力、廳堂客戶識別能力、溝通能力、投訴處理技巧及柜面必備產品知識等方面技能，提升轉營銷的專業崗位能力，促進其轉型發展。

六、柜員轉型的實施保障

加快業務流程優化。流程優化是釋放柜面資源的必要條件。銀行應積極梳理轄內網點運營業務處理現狀，加大運營業務流程優化力度，推動基層網點非柜面客戶服務工作上收集中或流程優化，進一步擴大柜面業務無紙化和客戶自助化比例，提升業務的信息系統自動化水平，降低操作風險，優化柜面業務結構。

加大柜面業務分流。分流是實施柜員向“零售+服務”轉型的前提條件。要健全和整合廳堂智能設備，加快智能自助終端設備布放，將更多柜面業務場景應用至智能自助設備，提高設備的操作便捷度和友好度，為柜面業務分流提供系統和設備支撐，推動自助設備和電子渠道的柜面業務替代率。

強化人員綜合素質提升。圍繞業務能力提升，加大對柜員理論和實操業務培訓，進一步優化和完善培訓機制;圍繞服務能力提升，以“七步曲”為主要內容推動落實柜面標準化服務，提升客戶柜面服務滿意度;圍繞獲客能力和營銷能力提升，有針對性地開展柜員識別目標客戶的技巧、營銷話術，以及跟進維護的策略，促進和引導柜員主動轉型。

優化柜員產品銷售績效分配。績效考核是引導柜員向“零售+服務”轉型的重要保障。結合零售客戶經理制建設和客戶分層管理工作要求，對符合個人資質條件的柜員，賦予其相應的零售產品銷售權限，視合理提高柜員產品營銷積分系數，促進銷售績效分配在運營人員“零售+服務”轉型中的運用，激勵引導運營人員主動營銷，多勞多得，提高營銷收入在運營人員總收入中的占比。

七、柜員轉型的效果預期

人員精簡復用。實現柜面崗位、人員配置與柜面業務量數量和結構的相匹配，達到人員精簡的目的。在堅持不相容崗位控制、業務操作合規的基礎上，通過開放部分業務審核權限、開展彈性排班等措施，提高人員復用率，優化資源配置。

客戶體驗提升。通過設置綜合低柜和彈性窗口，打破高柜處理大量柜面業務的傳統，使柜員在業務峰值和谷值期間靈活調整，減少客戶等待時間、增加與客面對面交流深度、提升客戶服務水平，從而有效改善客戶體驗。

促進協同營銷。打破網點柜面操作與廳堂服務營銷之間的界限，促進條線間工作的融合，通過柜臺轉化、業務分流、機制激勵、績效體現等措施，達到協同營銷意識增強。

總結

隨著銀行改革轉型、網點智能化的建設，將釋放出更多的柜員，銀行在自身的轉型過程中，也應充分考慮柜員的轉型工作，引導柜員轉型，以實現人員精簡復用、客戶體驗提升、協同營銷的目標。

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