企業集團財務管理模式探討

高華蕾

隨著中國企業體制改革與全球化競爭進程的不斷深入，特別是國家正在推行的大戰略，中國企業組織集團化、經營多元化的趨勢日趨明顯，跨行業、跨地區、跨所有制的情況大量出現。這些變化客觀上要求加強對整個集團的財務運行進行監管。

一、企業集團財務管理模式探討

（一）企業集團財務管理模式概念

企業集團指的是若干個自主經營，獨立核算的企業聚合成為相對穩定的生產經營聯盟。在眾多企業之中，常常存在為數不少的固定資產雄厚、購買力強大并且相互依賴的中心企業。他們相當于“小頭目”，都擁有自身的若干子公司，分公司以及通過持有股份來控制的公司。

企業集團自身來看，只是一個生產銷售投資籌資的聯盟，自身并不具備獨立法人的資格。真正能夠帶領若干企業實現統一財務、會計、投資、稅務制度，進行大筆資金決策的核心企業，才具有法人資格。因此，可以認為，企業集團相當于若干個核心企業以及“下屬企業”的大企業聯盟。

（二）企業集團財務管理模式下的形式

1.“集權型”

“集權型”產生原因近年來，隨著經濟全球化的趨勢和互聯網技術的發展，企業集團紛紛組建，并且其中大部分在財務上越來越趨向于集權管理，對分支機構和子公司進行財務集中控制。企業集團要在外部競爭中形成較強的競爭力，必須根據戰略要求對其資源合理配置，強調總部配置資源的權威性。

2.“分權型”

“分權型”產生原因“分權型”財務管理是和“集權型”財務管理相對應而出現的一種模型，它的出現主要是為了彌補集權型的失效而產生的。在分權制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要通過對結果的評價來進行，它是建立在一種完全的委托—受托責任基礎上的。作為委托方的母公司或管理總部，一方面需要有明確的目標與管理要求，另一方面要對子公司的經營者完全賦予責任與權利;而作為受托方的子公司及其管理者，一方面要全面對子公司的經營情況負責，另一方面要向母公司或總部報告實施或落實其責任的全部計劃，由母公司對其計劃執行情況進行監控，并對其結果進行嚴格的考核。

3.“相融型”

“相融型”財務管理實質上就是集權和分權結合型財務管理。這主要由于上述的兩種模型出現了比較明顯的缺陷，這種模型才應運而生。“相融型”財務管理是指企業集團按產品，服務，客戶或地區劃分為事業部門，企業集團總部授予部門很大的經營自主權，使其能夠像獨立企業那樣根據市場情況自主經營，擁有財務決策自主權。根據母公司集權程度的不同，這種管理模型又可以分為相對集權和相對分權兩種類型。

二、我國企業集團財務管理模式存在的問題

目前，我國企業集團財務管理存在諸多弊端，不適應企業集團健康發展的要求。具體表現在組織機構不合理、資金管理不完善等方面。

（一）財務組織機構一元化

目前，我國企業集團財務管理和會計工作高度統一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務和會計兩類分設機構，使得機構運行具有低效性和高風險性。這種財務管理和會計工作不分的傳統，未能高度重視財務管理，未能有效發揮財務管理對企業集團健康發展的促進和導向作用。而實行財務和會計組織機構分設，有利于加強對財務管理尤其是資金管理。

（二）資金管理體制不完善

1. 資金籌措渠道單一

企業集團發展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，尚未形成適應新形勢的融資渠道和方式，資金來源不足，集團的規模擴張和高速發展受阻。

2. 資金投向不合理

目前，企業集團缺乏較完善的投資管理體制，不重視投資的戰略性規劃和科學管理，集團總部與成員企業的投資責任分工不明確，成員企業存在嚴重的亂投資問題，無法實現規模效益。

（三）成本管理體制缺乏有效約束機制，成本居高不下

成本管理是企業集團財務管理的一項重要內容，目前我國企業集團在成本管理體制上不健全，主要表現在以下方面。成本開支范圍不統一，成本核算體系不規范;成本管理行為短期化;不重視成本控制與管理，成本過高，企業集團在市場中的競爭能力受到影響，不利于企業集團的發展。

（四）利益分配機制不規范，利益分配不合理

當前我國企業集團還沒有形成真正的以股份制為主要形式的規范的利益分配機制，企業集團利益分配不公平、不合理，主要表現在：苦樂不均，搞利己主義;吃大鍋飯，搞平均主義;投而無收，搞形式主義。

（五）財務控制機制不完善

約束監督機制運轉不力，主要是約束動力不足，企業管理機構職能不健全;財務監管失控，企業集團組織規模日益擴大，原有的財務監控體制和財務監督制度不能滿足需要，缺乏必要的規章制度，無章可循，無法可依。

三、國外企業集團財務管理模式簡介及啟示

（一）國外企業集團財務管理的模式

1.美國企業集團財務管理模式

美國的企業集團大多是由一個控股母公司和一批獨資或控股的子公司組成。美國企業集團財務管理模型受到市場化程度、企業發展生命周期、企業規模等相關因素的制約。美國企業集團設有三個中心：投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心設在集團核心企業，集團總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動。投資中心功能主要體現在：統一制定集團的發展戰略和發展規劃，發展方向、發展的具體項目均由母公司決定，子公司不得違背;子公司開發批量生產的新產品需要母公司同意;產權轉讓、兼并、收購其他公司以及資產的分配需要母公司同意;子公司的董事會成員，必須由母公司委派。2.日本企業集團財務管理模式

日本企業集團的財務管理實行依產權關系自上而下授權、按責任層次自下而上決策的動作機制。其決策層次一般有三層：一為“社長會”，屬于水平型企業集團的最高權力機構;二為“常務董事會”，為垂直型企業集團股東大會之下的最高決策機構;三為“部長會”，為垂直型企業集團的中層決策機構。日本企業集團的財務監督采用自上而下、內外結合制。對垂直型企業集團來說，內部監督的最高權力機構在集團總公司。財務決策雖是自下而上，但一旦定案，總公司則要監督執行。

（二）國外企業集團財務管理模式給我國的啟示

從美、日兩國企業集團財務管理模式，我們可以獲得對促進我國企業集團財務管理模式的幾點借鑒與啟示：

1.在強調低成本擴張的同時，一定要按市場規律選擇聯合企業類型，企業經營適度多元化從我國目前組建的企業集團來看，很多企業不能根據市場狀況和自身狀況合理確定集團化目標，選擇集團財務管理模式，只是一味強調低成本擴張。

2.集團進行股份制改造，要明確產權關系目前，我國國有企業進一步改革己經遇到了深層的問題，國有企業改革的重點應該放在結構調整和制度創新上，明晰產權是追加長遠利益的動力之一，只有追求長遠利益者才會講誠信。對產權主體來說，信用是一種資源，是財富，是財力。

3.處理好財務權限上的集權與分權關系在科學合理的組織結構和規范完整的內部管理體制基礎上，集團要根據內部各層次和集團核心企業所持有的股權，科學界定母子公司責、權、利，規范集團理財行為。母公司不能隨意干預獨立法人子公司的正常經營管理工作。但為了保證其資本金的安全性，可以從量的方面確定風險防范區間，確定各層次盈利責任的指標體系;從質的方面嚴格各項理財制度，考核獎懲制度。（作者單位：山東外國職業技術大學 ）