論海外信號(hào)EPC項(xiàng)目的技術(shù)管理

劉 亮

（通號(hào)國(guó)際控股有限公司，北京 100070）

EPC 是指承包商按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)施全過(guò)程的承包，俗稱(chēng)“交鑰匙”工程。采用EPC 模式的項(xiàng)目，對(duì)最終價(jià)格和施工時(shí)間的確定性要求較高，并且承包商完全負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，雇主基本不參與工作，即在“交鑰匙”時(shí)，承包商按時(shí)提供一個(gè)配備完整、可以運(yùn)行的設(shè)施。

目前，EPC 總承包模式是國(guó)際工程項(xiàng)目中普遍采用的一種模式, 而技術(shù)管理是貫穿EPC 模式工程、采購(gòu)、建設(shè)全生命周期的核心部分，充分發(fā)揮技術(shù)管理在整個(gè)工程中的主導(dǎo)作用，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)與采購(gòu)、施工工作的合理銜接，有效的保證工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制。隨著中國(guó)鐵路“走出去”，信號(hào)專(zhuān)業(yè)也面臨著采用EPC 模式進(jìn)行工程承建。承包商的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行海外信號(hào)EPC 項(xiàng)目成功與否的基礎(chǔ)，各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的信號(hào)專(zhuān)業(yè)采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)差異較大，如何從技術(shù)管理上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，是海外信號(hào)EPC 項(xiàng)目的核心關(guān)鍵。

國(guó)內(nèi)信號(hào)工程項(xiàng)目的主要建設(shè)模式，由業(yè)主單位統(tǒng)籌規(guī)劃進(jìn)度，設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)總體方案、概算及施工圖紙的設(shè)計(jì)，集成商/設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)備的供貨和調(diào)試，施工單位負(fù)責(zé)施工工藝及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施，監(jiān)理單位負(fù)責(zé)工程質(zhì)量把控，各單位各司其職，分工明確，并且國(guó)內(nèi)項(xiàng)目規(guī)范齊全、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。國(guó)內(nèi)信號(hào)工程項(xiàng)目的建設(shè)模式成熟高效，但是無(wú)法在海外推行此方式。

根據(jù)EPC 項(xiàng)目的特點(diǎn)，海外信號(hào)EPC 項(xiàng)目對(duì)于技術(shù)管理的綜合能力要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目。承包商必須同時(shí)具備上述各方（除監(jiān)理單位）的職責(zé)及能力，要求承包商的技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)具備項(xiàng)目總體方案制定能力、工程進(jìn)度的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、項(xiàng)目產(chǎn)品需求的設(shè)計(jì)能力、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的管理把控能力、設(shè)備采購(gòu)的技術(shù)談判能力、施工相關(guān)的技術(shù)支持能力、設(shè)備調(diào)試的集成能力、以及對(duì)工程實(shí)施過(guò)程中的變更管理能力等，以下對(duì)技術(shù)管理的主要內(nèi)容進(jìn)行描述。

1 技術(shù)方案制定

1.1 總體技術(shù)方案制定

技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從項(xiàng)目投標(biāo)階段開(kāi)始參與，全面了解項(xiàng)目采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)需求，確定工程范圍和相關(guān)接口，識(shí)別技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，編制滿(mǎn)足項(xiàng)目需求的投標(biāo)技術(shù)方案，并提供工程數(shù)量清單進(jìn)行報(bào)價(jià)。

中標(biāo)后，技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)所簽署的合同進(jìn)行總體方案編制，明確工程范圍及與其他承包商之間的分工界面、接口相關(guān)。海外信號(hào)工程執(zhí)行過(guò)程中，會(huì)使用項(xiàng)目所在國(guó)的信號(hào)相關(guān)設(shè)備，前期方案中僅為概念性技術(shù)方案，具體的實(shí)施方案應(yīng)隨著設(shè)備選型、工程接口更新、業(yè)主新的需求而實(shí)時(shí)更新，確保總體方案的完整性、時(shí)效性和可執(zhí)行性。

1.2 技術(shù)文件管理體制

國(guó)內(nèi)信號(hào)行業(yè)規(guī)范齊全、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，建設(shè)模式成熟高效，技術(shù)文件管理模式已經(jīng)極其穩(wěn)定，但對(duì)于海外信號(hào)EPC 項(xiàng)目，完全照搬國(guó)內(nèi)的技術(shù)文件管理體制勢(shì)必存在水土不服。

技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)結(jié)合項(xiàng)目建設(shè)的具體流程及合同對(duì)技術(shù)文件的管理流程條款、項(xiàng)目所在國(guó)的管理模式、項(xiàng)目所在國(guó)的風(fēng)俗文化，制定適應(yīng)項(xiàng)目的文件管理體系，對(duì)技術(shù)文件進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃管理。

1) 確定提交文件的總體目錄清單并提前規(guī)劃文件編號(hào)。

2) 技術(shù)文件的審核、簽署流程。

3) 技術(shù)文件版本控制流程。

4) 制定管理流程，確保設(shè)計(jì)文件的電子版（Word 文檔、Excel 計(jì)算表格、AutoCAD 圖紙等）與打印版一致。

5) 設(shè)計(jì)文件的歸檔流程。

6) 項(xiàng)目往來(lái)文件的響應(yīng)及歸檔管理流程。

2 對(duì)內(nèi)接口

內(nèi)部接口主要是配合其他部門(mén)完成相關(guān)工作，以工程進(jìn)度為核心，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃、支持商務(wù)采購(gòu)、滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)施工。

2.1 與計(jì)劃部門(mén)接口

EPC 項(xiàng)目對(duì)于工期要求高，在項(xiàng)目初期需要制定詳盡可行的進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目參建各專(zhuān)業(yè)均應(yīng)根據(jù)宏觀的整體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，制定各專(zhuān)業(yè)的進(jìn)度計(jì)劃。技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)項(xiàng)目具體情況，按階段、分先后進(jìn)行設(shè)計(jì)文件的提及計(jì)劃，并積極與業(yè)主/監(jiān)理工程師進(jìn)行溝通，確保設(shè)計(jì)文件的批復(fù)及時(shí)，滿(mǎn)足設(shè)計(jì)進(jìn)度。技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際工作狀態(tài)，及時(shí)調(diào)整更新設(shè)計(jì)計(jì)劃，確保設(shè)計(jì)進(jìn)度滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施需求。

2.2 與商務(wù)部門(mén)接口

2.2.1 與采購(gòu)相關(guān)

對(duì)于海外信號(hào)EPC 項(xiàng)目，采購(gòu)涉及到信號(hào)專(zhuān)業(yè)設(shè)備及所需材料，技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在總體方案中明確當(dāng)?shù)夭少?gòu)的設(shè)備和材料及其需符合的相應(yīng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)商務(wù)部門(mén)提出的采購(gòu)計(jì)劃，明確設(shè)備或材料的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量，結(jié)合項(xiàng)目需求，對(duì)本地采購(gòu)的信號(hào)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)篩選。

設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)將合同中可能存在的相關(guān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理，在與設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)洽談時(shí)，應(yīng)盡可能風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)嫁或降低：一方面將合同相關(guān)原條款直接納入與設(shè)備供應(yīng)商的合同中，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁，并通過(guò)供應(yīng)商進(jìn)一步了解項(xiàng)目所在國(guó)對(duì)條款的解讀，識(shí)別隱形風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)提出應(yīng)對(duì)策略；另一方面應(yīng)多了解項(xiàng)目所在國(guó)對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的常規(guī)操作或常規(guī)需求，合同中應(yīng)盡可能考慮周全，如設(shè)備的安裝督導(dǎo)、首件定標(biāo)的技術(shù)支持、調(diào)試配合等，避免后期供貨、安裝、調(diào)試等環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏。

2.2.2 與變更相關(guān)

在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)于來(lái)自業(yè)主/監(jiān)理工程師提出的超出合同范圍或者提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的要求，技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)第一時(shí)間與商務(wù)部門(mén)溝通，確定滿(mǎn)足形成設(shè)計(jì)變更條件后，根據(jù)商務(wù)提出的變更要求，積極準(zhǔn)備變更方案，確定變更引起的工期、工程量變化等，以便商務(wù)提出變更索賠。

2.3 與施工部門(mén)接口

海外工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施勞動(dòng)力均以項(xiàng)目所在國(guó)人員為主，技術(shù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)了解當(dāng)?shù)厥┕ち?xí)慣和工藝設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)文件盡可能貼近當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)風(fēng)格，并積極與當(dāng)?shù)厥┕と藛T進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，確保設(shè)計(jì)文件可以被現(xiàn)場(chǎng)施工人員正確理解和實(shí)施。

設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工進(jìn)度需求，進(jìn)行設(shè)計(jì)文件的進(jìn)度調(diào)整，信號(hào)專(zhuān)業(yè)的進(jìn)度受限于站前專(zhuān)業(yè)，因此施工部門(mén)應(yīng)根據(jù)站前專(zhuān)業(yè)的進(jìn)度確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)是否具備施工條件或者對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行預(yù)判，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)按照施工部門(mén)提出的要求，及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)計(jì)劃。

2.4 與產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)接口

海外信號(hào)項(xiàng)目與其他行業(yè)比較大的區(qū)別在于，信號(hào)專(zhuān)業(yè)涉及到鐵路運(yùn)輸安全，“故障-安全”是其核心思想，但是各個(gè)國(guó)家和地區(qū)對(duì)信號(hào)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)需求不盡相同。信號(hào)專(zhuān)業(yè)工程項(xiàng)目建設(shè)，需要針對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的信號(hào)產(chǎn)品相關(guān)需求，對(duì)信號(hào)設(shè)備進(jìn)行適應(yīng)性開(kāi)發(fā)，以滿(mǎn)足項(xiàng)目需求。

技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)建立與當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員技術(shù)交流的渠道，牽頭組織并深入了解當(dāng)?shù)匦盘?hào)設(shè)備的技術(shù)需求，確定產(chǎn)品需求文件，對(duì)信號(hào)設(shè)備的適應(yīng)性開(kāi)發(fā)提供技術(shù)指導(dǎo)，確保信號(hào)設(shè)備能符合項(xiàng)目需求。

3 對(duì)外接口

3.1 與業(yè)主/監(jiān)理工程師接口

項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，業(yè)主/監(jiān)理工程師會(huì)對(duì)承包商的技術(shù)方案進(jìn)行審核，由于語(yǔ)言、文化、技術(shù)背景的不同，對(duì)于合同中的條款會(huì)有不同的理解，應(yīng)及時(shí)與業(yè)主/監(jiān)理工程師進(jìn)行積極的溝通，確保技術(shù)方案滿(mǎn)足業(yè)主/監(jiān)理工程師需求，避免由于理解上的偏差，對(duì)文件的批復(fù)造成延誤，從而影響整體項(xiàng)目進(jìn)度。若業(yè)主/監(jiān)理工程師的要求超出合同范圍，滿(mǎn)足設(shè)計(jì)變更條件，則應(yīng)積極配合商務(wù)部門(mén)，提供變更技術(shù)支持，同時(shí)確保設(shè)計(jì)進(jìn)度。

3.2 與其他承包商接口

與其他外部專(zhuān)業(yè)之間的技術(shù)接口將隨著工程的逐步推進(jìn)而不斷細(xì)化，技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期和其它承包商接口負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)接，根據(jù)接口的實(shí)際情況實(shí)時(shí)調(diào)整接口方案，并納入總體技術(shù)方案，以確保總體方案的完整性和可執(zhí)行性。

3.3 與分包商接口

海外EPC 項(xiàng)目在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，原料、勞動(dòng)力均從承包商所在國(guó)傳輸至項(xiàng)目所在國(guó)進(jìn)行工程建設(shè)，這將大大增加項(xiàng)目成本，對(duì)部分階段或者工作量進(jìn)行當(dāng)?shù)胤职浅Ｒ?guī)做法。一個(gè)大型的信號(hào)EPC項(xiàng)目，會(huì)有數(shù)量眾多的分包商，對(duì)于分包商的管理至關(guān)重要，分包商是否能按時(shí)保質(zhì)完成其工作，是EPC 項(xiàng)目成敗與否的關(guān)鍵。需要技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合分包商對(duì)不同的項(xiàng)目模塊進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，模塊之間的結(jié)合和接口，需要從技術(shù)上進(jìn)行精細(xì)化管理。

技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)分包商的管理，主要是分為三方面，一是對(duì)分包商負(fù)責(zé)供貨的設(shè)備/材料進(jìn)行技術(shù)規(guī)格上的確認(rèn)，確認(rèn)其提供的設(shè)備/材料能滿(mǎn)足合同需求并通過(guò)驗(yàn)收；二是對(duì)分包商的工程范圍進(jìn)行確認(rèn)，劃分好分包商之間的分工界面，避免出現(xiàn)分工重疊或遺漏；三是在工程設(shè)計(jì)時(shí)，綜合各分包商施工人員的意見(jiàn)，將本地信號(hào)專(zhuān)業(yè)的通用技術(shù)及施工工藝相關(guān)內(nèi)容融入設(shè)計(jì)之中，統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，避免由于分包商不同而出現(xiàn)不同的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，便于后期驗(yàn)收。

技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)提前確定工程實(shí)施的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，能夠進(jìn)一步避免工程返工的可能性，降低施工階段成本的投入，施工環(huán)節(jié)技術(shù)有保障，執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量就會(huì)有保障，質(zhì)量的提升就能夠有效的降低因?yàn)樾迯?fù)產(chǎn)生的高額成本。

4 技術(shù)管理提升

國(guó)內(nèi)信號(hào)行業(yè)對(duì)于EPC 項(xiàng)目管理的研究和起步較晚，對(duì)國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和FIDIC 合同條款認(rèn)識(shí)不足，技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)在以下方面具備提升或改進(jìn)的空間。

1) 從思想上由技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為技術(shù)管理人員，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目的建設(shè)模式下，技術(shù)人員參與項(xiàng)目的角色責(zé)任較單一，無(wú)需過(guò)多進(jìn)行管理工作，造成以設(shè)計(jì)者為主的思維模式，海外項(xiàng)目需要轉(zhuǎn)變思路，以技術(shù)管理為主，全面參與項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)。

2) 國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理制度要求設(shè)計(jì)人員對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制，造成設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)人員潛意識(shí)的提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和安全系數(shù)，造成工程造價(jià)上升。設(shè)計(jì)人員應(yīng)正確理解合同，執(zhí)行合同標(biāo)準(zhǔn)，滿(mǎn)足合同要求，兼顧安全與成本。

3) 除合同外，增強(qiáng)對(duì)語(yǔ)言、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、項(xiàng)目所在國(guó)政策法規(guī)、設(shè)計(jì)施工習(xí)慣等方面的學(xué)習(xí)，確保對(duì)合同的解讀與業(yè)主/監(jiān)理工程師保持一致，加快設(shè)計(jì)文件的批準(zhǔn)。

4) 主觀上增強(qiáng)與商務(wù)部門(mén)的配合，以項(xiàng)目盈利為一切活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。

5 總結(jié)

隨著近幾年中國(guó)鐵路“走出去”，信號(hào)專(zhuān)業(yè)也將越來(lái)越多地參與到EPC 模式的工程項(xiàng)目中，提高技術(shù)管理水平是執(zhí)行海外信號(hào)EPC 項(xiàng)目的關(guān)鍵，應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部培育EPC 的文化，形成健全的海外信號(hào)EPC 項(xiàng)目管理體系，打造一支具備執(zhí)行海外信號(hào)EPC 項(xiàng)目的管理隊(duì)伍，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

技術(shù)企業(yè)迅速成長(zhǎng)為國(guó)際信號(hào)EPC 項(xiàng)目的優(yōu)秀承包商，任重道遠(yuǎn)，需要不斷積累，不斷進(jìn)取，提升自我的技術(shù)管理水平，探索出適合企業(yè)的管理之路。