建設單位如何加強EPC 項目的管理

董 旭

(中國石化銷售股份有限公司重慶石油分公司，重慶 404100)

目前，隨著國內施工及設計公司的規范化發展，具備總承包資質的單位逐漸增多，其專業、管理水平也在不斷增強。工程建設項目采用EPC 總承包管理模式具有較大優勢，一是EPC 總承包單位負責整個項目的實施，有利于整個項目的統籌規劃和協同運作，有效地解決設計與施工的銜接問題，減少采購與施工銜接中不必要的中間環節，能順利地解決施工方案中適用性、技術性、安全性之間的矛盾[1]；二是工作范圍和責任界限清晰，EPC 總承包單位有較強的責任和風險意識，可減少建設單位經驗不足帶來的諸多安全、質量漏洞；三是合同總價和工期相對固定，建設單位的投資和工程建設期相對明確，也利于費用和進度控制；四是可將建設單位從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素上，確保項目管理的方向可控[2]。

雖然EPC 總承包單位承擔了項目建設管理中了諸多職責，但是國家有關安全建設方面的主體責任制又要求建設單位必須強化項目現場的管理；建設單位在EPC 總承包項目中扮演什么樣的角色，才能既體現EPC 管理優勢，又確保項目總體可控，本文從EPC 項目招標，設計、施工及采購管理等方面進行了相關的探討。

1 EPC 項目招標過程控制

1.1 注重EPC 合同簽訂前的概算費用控制

要實現工程建設項目的費用可控，建設單位必須注重可研及基礎設計控制，避免走過場將概算編制、基礎設計等采用交鑰匙外包方式委托第三方單位自行編制，而直接以該概算組織進行EPC 招標工作。具備自主概算能力的建設單位應組織公司內部資深人員組成團隊進行費用編制，不具備自主概算編制能力的建設單位可委托第三方單位編制概算，編制完成邀請同行業專家組成專家團隊審核，審核小組中一般應包括同類型項目現場管理技術骨干，熟悉電氣、設備、管材、板材價格市場的物資采購專業人員，項目所在地從事土建施工、安裝施工的專業管理人員，這樣可使建設費用概算最大限度地接近實際需要，確保概算費用處于合理區間，避免費用超估損失，低估招標失敗延誤搶占市場時機。對于概算中行業變化波動大的費用成本，技術上可將波動大的費用組成單獨分割，以浮動計價方式招標來抵御市場向下波動，如管材、板材等；費用組成較清晰或建設單位把握準確的部分采用EPC 固定總價招標方式。

1.2 注重總承包合同條款擬定

各建設單位、總承包單位間存在著企業文化、管理體系等方面的較大差異，這些差異在一定程度上會制約建設單位與總承包單位間的有效溝通，導致項目建設過程中出現偏離建設單位意愿的情況時有出現。為實現建設單位的管理理念，首先在總承包招標前，要將建設單位在管理制度、流程、企業文化等方面內容納入招標響應文件，要求投標單位進行書面響應，促使投標單位完全了解建設單位管理方式，合理組建項目部；其次建設單位要考慮自身在試車方面的工作經驗，做好總承包范圍的界定，特別是涉及管理交叉的管道吹掃、設備試車深度等責任歸屬；再次要制定對工程質量、安全、進度等方面的考核制度納入總承包合同條款，有利于實施過程中的監督管理；第四合同簽訂時注意項目主要管理人員的變更控制，避免各投標單位在投標時將公司最精干的人員組織參加項目投標，在項目實施過程中又以各種理由變更項目管理人員，削弱管理團隊力量，在合同中要確定項目關鍵人員現場履職服務名單；第五在合同中要明確現場出現問題的響應時間，規避項目中間交接后現場問題長時間拖延不解決；第六要界定總承包費用可變更的范疇，避免總承包單位在承包范圍內單項費用超預算后向建設單位索賠，而總體費用節余時只字不提的情況發生；第七在合同中應做好建設管理費用的分配，建設單位應爭取全部建設管理費用均納入建設單位支配，確需與總包單位共同分攤建設管理費用的，應在后期合同中約定工期延誤后建設管理費及工期的索賠。

2 EPC 項目建設過程中的介入和控制

2.1 設計管理

2.1.1 做好施工圖設計階段的管理

設計作為實現工程建設項目的根本，其合理性、經濟性直接關系著項目投產能否成功以及建成后的生產運行成本，對提升企業實現競爭力至關重要。由于總包單位人工費用控制，大部分EPC 總承包單位設計人員均身兼數個項目，設計不能全身心投入單個項目，導致邊設計、邊施工、邊采購的情況依然存在，極容易導致返工和工期的滯后；所以在設計管理中，建設單位首先需要做好設計輸入條件的確定，避免數據過度放大帶來的施工及采購成本增加；二是要全精力投入詳細設計審查，特別對總圖布置，要組織設計各界面單位書面交接設計輸入輸出條件，形成簽字確認版交接材料，建設單位進行資料保存，避免施工過程中界面不清帶來的重復施工導致工程進度滯后，在詳細設計審查階段，建設單位的生產運行部門應組織班組長及操作、管理人員參與圖紙會審，以確保設計滿足操作簡便、安全生產的需要；三是要把握設計規范的實用性，目前設計單位采用的標準規范一般為國標或行業標準，國標或行業標準是實現項目建設基本要求，建設單位應根據生產運行需要，對關鍵設施、設備等選擇合適的標準規范或要求更高的規范；四是要組織設計單位提前與政府職能機構對接報建資料的編制依據和編制模板，確保設計單位熟知報建工作內容、要求，為資料的編制奠定基礎，避免設計報建資料的重復變更。

2.1.2 施工過程中的設計變更要區別對待

EPC 總承包模式可有效解決設計與施工、采購等銜接問題，但由于現場的眾多原因，施工過程中的設計變更在所難免，建設單位對待項目的設計變更時應區別對待[3]；一是為實現現場優化布置、投料試車等對費用、進度、質量、安全等不產生影響，設計變更申報監理、建設單位項目部備案制；二是對于涉及費用、工期延長、質量等級降低，與基礎設計概算不一致等設計變更，需要明確總承包單位必須報監理、建設單位審批后執行；三是總包單位在設計過程中必然會出現與基礎設計概算不一致的區域，建設單位應重點監控該變更內容，防止總包單位自主變更導致的質量降低。

2.2 施工管理

2.2.1 施工進度管理

施工進度控制是每項工程建設項目的難點，因制約其穩步推進的因素較多，如設計變更、物資到貨周期、雨季、高溫、工序銜接不到位等都可能導致項目進度滯后。作為總承包項目，施工進度主要由總包單位來控制，但如果建設單位不加以有效的控制，往往施工進度將得不到有效的控制；為保證進度可控，建設單位應注重總包單位施工組織設計方案的審核和進度糾偏管理。在施工組織設計方面，建設單位要著重審查總包單位各項工作交接面的節點控制，如場平交接土建施工節點、土建交接施工安裝節點、變電站送電時間節點、安裝交接調試時間節點及調試完成交接吹掃試壓節點等；建設單位根據項目建設的特點及總包施工組織設計方案確定幾項關鍵過程時間控制節點，作為進度考核要點進行監控。在進度糾偏管理方面，建設單位針對確定的每項關鍵時間節點，可在截至完成的15 天前組織進行進度的抽查復核，復核時間節點滿足要求，則要求總包單位組織進行下一道接受工序工作程序交接管理，復核時間節點偏離時間節點要求，則必須立即組織各單位分析進度滯后的原因、存在的困難，制定糾偏策略，糾偏策略制定過程中可將下一道接受單位共同探討分批交接方式，將下一道工序交接單位共同納入進度糾偏控制中。

2.2.2 施工安全控制

國家法規明確要求，實施總承包建設的項目，建設單位仍需承擔安全主體責任制。綜合分析總包模式，建設單位在管理組織架構的設置上應傾向現場安全監督管理機構人員設置，可成立安全施工督查小組，協同總包單位加強施工現場的安全管理，避免總包單位因搶工期、安全人員設置不足等情況出現的忽略安全管理的情況；同時也可強化現場管理，防止出現以包代管。

2.2.3 施工質量管理

質量是工程的生命，質量控制得當才能順利實現投料試車，才能實現安全生產。總包模式下的工程質量管理，建設單位應突出關鍵質量節點的控制，過程質量控制應重點抓監理單位的管理。建設單位應與總包、監理單位共同做好質量關鍵節點的劃分控制，可將土建交工安裝、隱蔽工程隱蔽前的驗收、高壓管道的焊接探傷、儲罐焊接每層垂直度及探傷、機組對中及安裝驗收等重點內容納入質量管理范疇；同時，需督促監理單位建立驗收管理機制，監理單位要將驗收機制報建設單位備案，建設單位對監理不定期抽查等形式控制施工質量控制，可建立監理質量驗收合格、建設單位復核不合格將清除監理出場等管理制度，促進監理單位提升履職責任。

2.3 采購管理

國內項目建設過程中，設備低價中標的情況時有發生。為確保采購物資質量和品質，建設單位應重視總承包單位采購策略的審核和關鍵設備采購技術參數的確定。一是要求總承包單位對項目建設過程中涉及的采購物資進行整體采購策略的編制，其中要重點明確關鍵設備、非標設備、進口設備等采購方式，建設單位應側重對上述三類設備的采購策略進行單獨審核，涉及技術先進性或與工藝設計專利有較強關聯性的設備原則上采用邀請招標方式，與參標單位要做好技術交流；二是做好重點、非標和進口設備采購前參數的確認，建設單位在技術力量相對薄弱的情況下，可要求總包單位采購部門做好資源市場的調研，對于采購設備檔次要從高到低逐步調研，然后將建設單位所需檔次與調研結果對比，確定建設單位要求設備梯度，然后以梯度為中間平衡點，組織同比例梯度以上、以下設備供應商參與技術交流，交流過程中要明細各自供應商的設備技術優勢及與其他單位的差異，最終建設單位督促總包單位采購部門按照差異化情況設置采購參數；三是對于符合采買規定要求的設備，盡量采用定向詢比價、邀請招標方式實施采購，可-保采購設備的檔次和質量與設計需要較好融合。

3 結束語

EPC 項目管理模式很大程度上減輕了建設單位在項目管理中的投入，解決了建設單位技術力量不足等關鍵問題。根據國家規范要求，建設單位要避免陷入“以包代管”的局面，建設單位要根據工程和EPC 項目管理的特點，厘清管理界面、抓住關鍵重點、有的放矢進行管理，這樣才能既體現EPC 管理優勢，又確保項目總體可控。