破冰遠航入深海
——國網重慶電力“三項制度”改革發(fā)展記略

重慶萬州屏錦供電所員工完成改造任務歸來。（涂吉祥 攝）

對于“三項制度”改革，要發(fā)動群眾，還原人力資源最基本的公平和正義；要讓改革遇到最小的阻力，得到最大的支持；要七分做人的工作，三分做制度的修改。

國網重慶市電力公司（以下簡稱“重慶電力”）的金秋，伴隨“三項制度”改革，碩果盈枝。這個季節(jié)，當45歲的王方義拿到結業(yè)證書和上崗證書那一刻，經過3個月集中學習和統(tǒng)一考試的他，宣告畢業(yè)，他將重返工作崗位。王方義是國網重慶開州供電公司員工，參加了重慶電力舉辦的2018年返崗人員培訓班。他明白，崗位那扇門，既能進，也能出。

而與王方義不同的，是國網重慶江津供電公司（以下簡稱“江津公司”）宣傳專責席茂江。這個季節(jié)，當他在《崗位目標責任契約》上簽下自己名字的時候，他深知肩頭的責任，像20位一起簽字的同事那樣，一點也不輕松。這種競爭形成的向上激勵機制，向上向下通道全都打開，看你如何“對號入座”。

但是，遠在釣魚城外的國網重慶合川供電公司（以下簡稱“合川公司”）員工張洪晏，卻認為這個季節(jié)，是他工作以來收入最多的“豐收”季。至目前，他已接管30多個臺區(qū)，按多勞多得的原則，分配拉開差距，收入能增能減，2018年將比往年多收入2萬多元。

這一切，源于制度創(chuàng)新，緣起重慶電力圍繞“員工能進能出，收入能增能減，干部能上能下”實行的勞動、人事、分配“三項制度”改革。

盡管，舉辦返崗人員培訓、實行人員契約化管理、實施員工績效拉差，都已成為重慶電力“三項制度”改革的破冰之舉，但在該公司相關負責人看來，轉變傳統(tǒng)觀念，打破“鐵飯碗”“終身制”和“大鍋飯”，才是國有企業(yè)“三項制度”改革的核心，究其目的，就是讓企業(yè)適應市場化發(fā)展的需要，讓員工適應新形勢下企業(yè)發(fā)展的需求，最終實現企業(yè)和員工共同發(fā)展。

能進能出，暢通崗位退出通道

長期以來，“大鍋飯”“平均主義”等現象和觀念在基層單位普遍存在，部分員工競爭意識淡薄，干勁不大，創(chuàng)勁不足。對于重慶電力而言，由于外圍市場競爭激烈，企業(yè)發(fā)展受到制約，若不主動深化改革、增強競爭實力，積極搶占市場，發(fā)展必將受挫。深化“三項制度”改革，釋放隊伍活力，迫在眉睫，勢在必行。

重慶電力先從解決歷史遺留問題入手，清理長期停薪留職人員情況。2017年，各級人資部門清理出長期不在崗人員171人，逐一了解他們的現狀，并面對面進行溝通交流：“想離開的，就辦離職手續(xù)，想留下的，必須參加返崗培訓。”

王方義是十多年前因企業(yè)重組，辦理了停薪留職。因為離崗時間太長，自己的能力和水平已經跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐了。在重慶電力舉辦的培訓班里，王方義追趕得很吃力，上課、考試，規(guī)章制度、理論知識、崗位實操……他從一開始的不理解、有情緒，到后來的主動融入，“重新找回了作為一名合格員工的感覺。”

而與王方義不同的，是一位坐著“瑪莎拉蒂”來培訓的“學員”。他在外經商多年，小有成就，但又不舍與電力的情份。上了幾節(jié)課，感受到嚴格的制度要求和技能提升壓力后，這位“學員”選擇了主動離職，他稱：“要求太嚴了，我跟不上這里的節(jié)奏。我也是經商辦企業(yè)的，不能壞了企業(yè)的制度規(guī)矩！”

重慶電力技術培訓中心負責人張紅兵談到返崗人員培訓班的情況，頗有感觸：“過去，進了國企就意味著端上了鐵飯碗。員工的‘進’強調得多，但對如何‘出’考慮得不夠。”

在這方面，重慶電力的做法是，既完善勞動合同書條款，規(guī)范契約化勞動關系簽訂程序，明確退出細則；同時，對違法違紀、違反勞動紀律、低等級績效、不能勝任工作的“四類人員”安排離崗培訓。培訓不合格的，嚴格按規(guī)章制度進行降崗、待崗直至解除勞動合同。2017年以來，重慶電力動真碰硬，加強違紀懲處、返崗人員培訓和績效結果應用，解除141人的長期職工勞動合同。

能上能下，實行崗位契約機制

“感謝公司為我們提供這個競爭上崗的平臺。”2018年9月7日，在談到競聘上崗的感悟時，江津公司應聘上崗的運檢部變電運維站副站長王宇說。

重慶電力堅持“無功便是過，平庸就是錯”的評價原則，營造“謀事干事成事”氛圍，激勵廣大基層領導干部放手去干，充分發(fā)揮各個管理集體的智慧和力量，破解了對人員的管理這道難題。針對中層干部、管理技術人員、班組長等崗位開展公開競聘、組織選聘、周期制聘任，聘任期內借助年度綜合測評、績效考核、能力評價等手段進行動態(tài)出入，聘任期滿自動退出，打破了干部和管理人員的終身制。

前不久，江津公司拿出21個管理崗位，進行周期聘任的崗位契約化管理機制試點。席茂江和王宇都是同一批在《崗位目標責任契約》上簽字的。“這些崗位中既有人員沒有配齊的，也有一部分是原崗位人員能力有欠缺的。”江津公司人力資源部主任張良德介紹道。

如果簽約人員完不成任務目標怎么辦？“退出崗位！”不論是席茂江還是王宇，都有一種同感：“既然簽訂了契約，就要堅決履約，在崗位一天就竭盡全力把工作做好，目標沒有達到，說明自己能力有欠缺，和崗位不匹配。”

張良德說，我們的目的就是希望通過崗位契約機制在企業(yè)中構建公平、擇優(yōu)的用人環(huán)境。

在能上能下機制的強力作用下，近期，重慶電力7名處級干部被降級降薪，8名科級干部被調整到專業(yè)技術崗位，139名中干降崗，39名專責及班組長降職。

能增能減，完善績效考核機制

“所長，我9月的工資只有3400元，而張洪晏有5100多元，這個差拉得太大了吧！”合川公司大石供電所自“三項制度”推行以來，員工們的工資就較以前有了很大的差距，但這種分配方式，大家都已認同和接受。

在張洪晏的手機里，裝著一套“業(yè)務輔助管控平臺”，直觀呈現了合川公司先行在供電所開展“以分計酬”的量化績效考核方式。這套考核體系實施統(tǒng)一的階梯式分配標準，員工通過維護臺區(qū)數、臺區(qū)戶數、采集成功率等工作量及指標情況直接測算當月收入。若線路發(fā)生了故障，臺區(qū)采集不成功，員工們會根據信息，分析原因，主動尋找解決辦法。

把企業(yè)的事情當作自己的事情，把工作的困難當作自己的困難。從2013年開始實行一線班組績效管理到現在，這種風氣在合川公司已不是什么新鮮事了。

這是合川公司把績效管理作為“三項制度”改革的突破口，出現的新氣象。“以前吃大鍋飯，干得多的員工總感覺吃虧，而我們抓臺區(qū)線損管理、抓服務質量，也總是干著急使不上勁。現在人、效、薪直接關聯(lián)，員工工作逐漸從被動變主動。”合川公司主要負責人楊家隆，隨手點開“業(yè)務輔助管控平臺”，向記者介紹績效管理心得，“我們考核以價值分割、薪酬分塊、量化考評、正向激勵為思路，每個崗位的指標，都簡單明了便于操作，個人干了多少、干得好不好，一目了然。”

績效管理，正向調動了合川公司員工主動作為的積極性，讓這家體量并不大的企業(yè)，近年來在重慶電力系統(tǒng)內各項指標名列前茅，真正實現了企業(yè)和員工共同發(fā)展。

其實，收入分配改革僅是“三項制度”改革的一部分。重慶電力還完善與績效掛鉤的工資總量決定機制，推行以績效計酬的內部分配模式，通過多勞多得的原則，合理拉大收入差距，讓高績效員工獲得高收入，使低績效員工努力工作，促進收入能增能減。

合川公司風生水起的能增能減模式，也給兄弟單位帶來不小震動。廣匯勞動公司江津分公司經理高蕓，帶著大家學習“合川模式”后，修改了原有方案，取得了不錯的效果。

最近，江津德感供電所所長鄭德彬感覺工作輕松了。以前要把新增臺區(qū)和新增客戶分配給臺區(qū)經理，要靠“刷臉”，講人情。現在考核指標明確，工作量和工作質量綜合評定，大家不僅主動來要任務，還主動找技術人員幫忙提高管理能力。

現在，重慶電力44家單位全部參與分配改革，10家單位參加綜合試點，22家單位參加專項試點。2018年“三項制度”改革的主要任務，是在收入分配改革上突破，同步推進勞動用工和人事制度改革的前期準備和試點工作。通過推進改革，把員工的責、權、利和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，有利于實現員工與企業(yè)同舟共濟、共謀發(fā)展，有利于提高企業(yè)的效率和效益，進一步增強企業(yè)的活力和市場競爭力。