三線企業人才流失情況的思考

曹慧芳

（陜西宏遠航空鍛造有限責任公司，陜西 渭南 713801）

1 引言

在當今國際國內經濟高速發展的背景下，極少的優秀員工愿意投身三線建設，三線企業面臨的人才競爭日益激烈，在核心人才吸引和留用方面處于明顯的劣勢地位。隨著國家軍民融合戰略的推進，給各類民營企業進入軍工領域提供了機會。但同時也給傳統三線企業帶來了更大的人才競爭壓力。三線企業是國家工業化發展的基礎，擁有一批掌握著核心技術、核心知識的員工。因此，如何加強核心人才隊伍建設，激勵核心人才，留住核心人才，成為許多三線企業必須要解決的問題。

2 三線企業核心人才概述

對于三線企業來講，核心人才主要指掌握核心技術和知識的技術人員、管理人員以及操作人員，他們是高度敏感的高新工程型號研制工作的中堅力量，是業務精英。核心技術專家的崗位技術含量要求相對較高，人才成長周期較長，主要包含設計、工藝、冶金、質量和機動五大系統，崗位設置一般為首席技術專家、特級技術專家和一級技術專家；核心管理人員包含高層、中層管理人員及經營規劃、質量、財務、營銷、人力部門的業務骨干等；核心操作人員一般為直接從事產品生產業務的能工巧匠，是公司的技能專家及一線骨干。

3 存在的問題及原因

3.1 存在的主要問題

3.1.1 人力資源戰略規劃不明確，核心人才界定不清晰

三線企業多數為國有性質，人力資源管理以傳統的人事管理為主[1]，存在重階段性工作，輕長遠規劃；重局部工作，輕整體戰略；重事務性管理，輕人力資源開發等現象。彼德·德魯克曾指出，“除非核心人才比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用”。

3.1.2 培訓機會少、缺乏針對性，不利于人力資源開發

目前三線企業培訓工作還停留在簡單意義上的“傳、幫、帶”。隨著時間的推移和外部環境的變化，企業經營環境向市場化、全球化、信息化和知識化發展，相應的人力資本價值也越來越快。員工培訓工作是現代企業必不可少的投資行為，關鍵崗位上核心人才必須擁有持續的學習機會，才有利于員工職業生涯的規劃和潛能的開發，企業運營才能夠獲得持久的競爭優勢。

3.1.3 配套考核體系不健全，發展和晉升通道不暢通

有些三線企業還未設立績效考核制度，即使有績效考核制度，其體系既不完善又缺乏嚴謹性和科學性。考核指標體系針對性存在偏差的情況非常普遍，不同的考核對象，考察的因素應該相差很大，尤其是針對核心人才的績效考核指標的設置，需突出其特殊的附加貢獻值，發揮良好的導向作用。有些企業沒有明晰的員工職業發展規劃，晉升通道不暢通，有崗位無職位，員工沒有獲得感，一定程度上影響核心人才穩定性。

3.2 原因分析

3.2.1 體制原因

三線企業大多為國有企業，在計劃經濟時代完全依靠生產國防軍品的經營模式也延續至今，市場競爭淘汰意識較差，人員總量大，隊伍結構不合理。在人員引進方面，受地理位置影響，難以吸引高素質的優秀人才，關鍵崗位上人員年齡普遍偏大。

3.2.2 思想重視原因

企業領導者過于注重科研、生產、經營業績，對于核心人力資本價值地發揮缺乏認同和規劃，難以調動核心人才的主觀能動性。企業沒有真正把人力資源作為企業最重要的資源來管理，對核心人才的吸引、培養、使用、激勵等，還沒有系統地考慮，缺乏有針對性的措施。

4 三線企業核心人才隊伍建設的對策建議

人力資源是企業的重要資源，三線企業要實現跨越發展，必須緊緊依靠高素質的人才隊伍。三線企業核心人才隊伍建設路在何方？市場化不只是理念，不變革只有死路一條，變革與發展的關鍵在于人才。三線企業最需要的核心人才，在外部市場也是非常稀缺的資源。所以三線企業首先要做的就是明確界定核心人才，專門制定相應的措施，確保這些核心人才的留用。

4.1 做好人力資源戰略規劃及人員儲備

核心人才對于企業經營戰略的影響遠遠超過普通職員，其任職要求也有別于一般崗位，比如中高層管理崗位、高級研發崗位、高級市場規劃開發崗位等。如何確保企業在面臨核心人才需求時總有合適的人選，這不僅取決于企業人才培養機制，對核心人力資源更需要進行前瞻性地規劃和儲備。

第一，核心人才戰略規劃及儲備是為支持企業長期發展而實施的，面對當前三線企業緊迫的用人需求，必須將企業經營戰略、中長期業務發展目標與核心人力資源規劃結合起來，才能夠為企業長遠發展發揮有效的指導作用。第二，核心人才不僅絕對數量少，還需考慮人員流失等因素，在人力資源中長期規劃中，對于核心人才的儲備數量并不需要做嚴格地限制，更多應以資源投入策略為主。第三，人力資源儲備是一種提前量，必須考慮資源前期投入與人員培養滯后性之間的平衡關系，后備人才數量與核心人才缺口數量應遵循一定比例原則。此外，我們還要關注滾動規劃制定的合理性與實施成效，并根據具體實施效果及時調整規劃。

4.2 加速和轉變企業發展模式

三線企業過去吸引人才以三線精神為支柱，在艱苦的條件下創造過輝煌，而今天與沿海城市相比，三線企業的交通和信息相對閉塞，設備更新換代速度較慢，產品生產和流通成本遠遠高于同類企業，造成目前大多數三線企業以制造零部件、為其他企業生產配套產品為主。為了吸引人才、招商引資，許多三線企業實施戰略遷移、異地辦公，將主營業務搬遷到城市，栽下梧桐樹，引得鳳凰來，充分利用城市公共資源和平臺，吸引和留住核心人才。

4.3 加強人力資源管理制度建設

①結合自身特點，轉變人員招聘理念。在核心人才招聘與錄用管理方面，三線企業首先要做的就是選擇戰略眼光敏銳、使命感與責任感強、理論知識豐富的合格招聘人員，這是引進先進人才最基本的內在保障。另外，三線企業由于自身地域的獨特性，還需樹立“雙向選擇”現代人才流動觀念，企業與應聘者平等、客觀地交流，進行雙向考察，把彼此滿意作為獲取人才的目標，從源頭上控制人員離職率。

②明確崗位分類，實施核心人才職業生涯規劃，努力做到“人崗匹配”。三線企業人員結構較為臃腫，人浮于事的現象普遍。針對此情況進行崗位梳理和分析，明確崗位職責分工和能力需求，樹立正確的用人導向，堅持任人唯才。此外，三線企業還要針對核心人才制定詳細的職業生涯規劃，設置“多重職業發展通道”，使員工明確其職業發展方向，讓優秀員工有選擇地在多個通道實現自身價值，確保在每一階段，不同類型的核心人才都有所成就，逐步實現自己的目標。

4.4 打造具有高度凝聚力的企業文化

企業文化具有很強的排外性，這正是三線企業解決人員流失嚴重問題所需要的一服良藥。具有高度凝聚力的企業文化，員工對企業的依賴性強，有助于員工形成強烈的歸屬感、安全感和集體榮譽感，管理者可以培養他們的奮斗精神和可貴品質，打造具有高度凝聚力的企業文化。比如，通過評選明星員工、勞動模范、青年骨干人才等，營造尊重人才的氛圍。充分發揮企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能，使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致，增強企業對人才吸引力，增強人才對企業的歸屬感。