標準化設計重在降低管理復雜度

□ 文/本刊特約評論員 時光

毫無疑問，大煉化時代的來臨將加劇市場競爭程度，未來能在市場洗牌中勝出的企業，一定是今天管理最規范、成本最低、效率最高的企業。而這種核心能力，離不開全方位全流程標準化管理體系的孕育和孵化。標準化是科技成果和管理成果轉化為生產力的橋梁。離開標準化，就無法形成規模化、精細化和集約化。企業標準化管理水平的高低，是衡量其核心競爭力的重要指標。

長慶石化構建與實施全方位全流程標準化管理體系所帶來的，不僅是一個重要的事件印記，更是作為企業在標準化舞臺上從標準跟隨者、參與者到制定者的轉變。“統一行動”是標準化的實質，“規范行為，達成目標”是標準化的最終目的，為持續推進公司規范、健康發展，提升企業內在軟實力，長慶石化以“綠色、安全、高效”加快建設示范型城市煉廠為目標，按照“簡化、統一、協調、優化”原則構建的標準化管理體系，對其可持續發展具有重要意義。

卓越企業之所以卓越，不僅表現在商業模式上，更重要的是管理上的卓越與獨特。因為商業模式是容易被復制的，而管理的獨特是難以復制的。組織行為學中有句名言“沒有最好，只有最適應”。綜觀國際大石油公司的創新體系，管理體系至關重要，但同樣沒有所謂的“最好”“最佳”管理模式，而是根據公司規模、業務結構、區域分布、發展環境、戰略調整等實際情況和需要，存在著不同的選擇。比如我們容易理解殼牌的商業模式，可是世界上沒有幾家公司能學得了殼牌，因為其擁有強大管理標準化體系。殼牌非油業務低價策略似乎也沒有什么神奇之處，可別人就是學不來，因為殼牌擁有強大的供應鏈體系，這個供應鏈體系不是一朝一夕能夠建成的。長慶石化構建標準化管理流程基本框架，也是立足實際，為解決自身存在職責不清、流程不暢問題而展開的，分專業部署，分層次落實，分階段明確目標，協調聯動，相互呼應。只有這樣清晰定位，價值創造才好衡量，這是所有管理有效性的基礎。只有各層級、各產業鏈、各環節之間銜接通暢，才能形成有機完整的價值鏈。煉化業務鏈是一個有機整體，各個組成部分相互連接、相互制約、相互依存，具有高度的經濟關聯性。但環節及其衍生的子鏈條、子環節之間相互交織、相互摩擦，價值增值就難以實現，這就需要創建具有公司特色的、高效統一的，能夠切實指導管理和生產經營工作的標準化管理體系，促進公司管理全面提升。

管理標準化設計一定要降低復雜度，合理科學地去掉流程中冗余、可替代和低功能的環節，淘汰多余、重復、不合理的指標和參數，簡化管理界面。如果100個讀者，就有100個哈姆雷特的話，那就不是管理標準化，那是文學。所以同一個業務（或同一個細分業務）、同一個內容，需要采取同樣的措施和管理方法。管理標準化目的是為了提升組織整體效率、控制企業風險。實施管理標準化之后，管理流程變長了，那就要分析是否需要這么長的流程，每個流程節點價值是什么，可不可以合并流程節點。

長慶石化標準化管理流程設計亮點，就是打破專業和管理部門束縛，著眼業務鏈，并以最精煉的語言描述“什么人、什么時間、干什么事、干出什么結果”，實現復雜業務有流程、簡單工作有程序、具體操作有規范、結果評價有標準、追查問責有依據。將復雜的煉化業務單元，分解成若干個工作流程和程序。從結構邏輯上看，該體系包含從機關到基層、班組建設的標準制定，有深度；包括決策層的職責和管理，有高度；涵蓋生產、經營、管理、黨建、后勤保障全領域，有廣度；流程設計合理、規范、高效，有精度；為員工設計職業發展路線，關注廣大員工的生活保障，彰顯人文關懷，有溫度。