商業航天戰略分析

郭林（中國航天工業科學技術咨詢有限公司）

摘要：本文結合當前商業航天的發展情況，著眼于商業航天公司的戰略選擇，重點考慮可預見性和可塑性兩大因素，以穩定型、調整型、愿景型、塑造型四大戰略為基礎，旨在探討不同定位的商業公司在發展航天業務過程中所應采取的發展戰略，并重點分析了塑造型戰略的重要意義，為有意進入商業航天領域的企業家提出參考建議。

許多人都誤認為愛迪生是電燈最早的發明者，其實與愛迪生同時代有著一批置身于電燈泡發明工作的發明家，而亨利·戈培爾則是最早的發明家。愛迪生最大的貢獻是使用鎢代替碳作為燈絲，而愛迪生之所以能夠被公認為電燈之父，主要在于他塑造了一種環境，這種環境使電燈實現了商業化。

愛迪生通過鎢絲極大提高了電燈的使用效率，不僅如此，他還精準的發現電燈普及的最大障礙是高昂的電費，為此他發明了一系列的使用配套，通過建設發電站和發明巨型發電機等措施，極大降低了電費成本，使電燈的使用真正實現了普及。

航天產業也是如此，商業航天經歷了近年來看似蓬勃的發展，已經進入了沉淀期，缺乏核心競爭力、定位不準確的商業公司逐漸被整合甚至淘汰。在商業航天大潮中真正能夠脫穎而出的，最終仍將是那些可以塑造商業環境、真正實現航天商業化、帶動航天大眾消費市場的企業家。同時，商業航天要真正實現在大眾市場的盈利，也絕離不開相關完善的配套。

1 戰略分類

戰略，是從全局考慮謀劃，制定實現總體目標的計劃和策略。企業想在航天領域取得成功，離不開清晰有效的戰略。航天戰略的制定通常需要從評估航天產業開始，由于各國航天事業所處發展階段不同，技術水平、社會基礎均不相同，其戰略風格的選擇也不盡相同。

全球著名的戰略咨詢公司——波士頓咨詢公司（BCG）發表的《戰略之戰略》一文中，對不同處境的戰略選擇進行了很好的劃分。對于航天企業而言，戰略的制定會受到許多行業因素影響，其中最關鍵的因素包括可預見性和可塑性。可預見性是指未來行業市場的預測難易程度，即能預測出未來的市場需求、政策影響、競爭態勢以及市場份額的準確度有多高。可塑性是指企業能夠產生的對外部因素的影響程度，或者說新進入的企業能夠在多大程度上影響整個行業。

在戰略的理論研究體系之中，需要參考的因素還有很多，當代戰略理論系統中的分類方式也多種多樣，本文重點考慮可預見性和可塑性兩大因素，形成四種戰略風格——即穩定型、調整型、愿景型和塑造型。

穩定型戰略通常是已經取得市場定位的公司采用的戰略，戰略風格以穩定為主，旨在維持自身的市場地位，逐漸實現企業目標。主要適用于可預見性較高但難以塑造的市場環境。這種市場環境最大的特點是市場的格局清晰且較為固定，風險更為可控。然而市場的穩定決定著其格局難以打破，壟斷的局面和明確的分工已經形成，難以實現顛覆性的影響。

調整型戰略通常是未進入產業鏈主流或無法主動影響行業的公司采用的戰略，戰略風格以靈活為主，旨在快速調整適應市場環境以謀取最大利益。適用于可預見性較差同時市場難以塑造的情況。

愿景型戰略通常是瞄準可預期市場，但試圖憑借技術或者模式的創新實現行業突破。此種戰略風格以創新為主，適用于可預見性較高同時可塑性也較強的領域。

塑造型戰略通常是希望主導新興行業的公司所采用的戰略，所強調的就是塑造環境，在市場格局未形成之前，構建適于自身發展的行業規則。適用于可預見性較低但可塑性較高的市場，這類市場最大的特點是行業格局尚未形成，充滿機遇和不確定性。

戰略分類示意圖

2 戰略選擇分析

穩定型戰略

采用穩定型戰略公司會首先確立戰略發展目標，然后結合公司自身優勢和資源，瞄準最佳的市場定位，通過不斷的實踐建立并鞏固這一地位，同時廣泛采集數據，依靠量化分析等手段不斷預測未來發展趨勢，確保其市場地位。這類公司制定的戰略方向通常多年不會有大幅的更改。對于格局較為成熟的產業，已經取得市場定位的企業更加傾向于采用穩定型戰略。

對于航天領域而言，承研國家指定任務的大型企業通常采用的就是穩定型戰略。傳統航天企業一般是依靠國家的力量給予保障，主要客戶為政府和軍方，國家對相應航天計劃有著明確的任務及資金規劃，并有相應的政策配套扶持，因此這類計劃的可預見性極高。同時，由于國家航天任務的特點，其門檻較高，承制單位更多為指定單位，作為企業對其無法進行塑造，市場格局難以撼動，這類領域更加適用于傳統航天企業。像波音、洛馬等傳統航天巨頭企業，采用的均是穩定型戰略，他們對未來市場的定位清晰，且市場規模的可預測性較高，他們只需維持在該領域的壟斷定位，對行業顛覆的動力明顯不足。

穩定型戰略對于傳統航天企業適用，這是因為它們的運營環境不會隨時發生較大的變化，最佳市場定位以及高回報會在相當一段時間內持續存在并保持穩定。但是對于更為靈活的商業航天而言，情況完全不同。全球性競爭、運營模式創新、技術創新以及經濟不確定性等因素，使得環境的不可預見性極高。同時商業航天企業體量小，綜合技術能力偏低，很難在傳統的政府和軍方市場取得地位，只能依托軍民融合等政策，同時結合自身的優勢及定位，尋找機遇，定位在產業鏈的某一環節深度融合進去。

調整型戰略

采用調整型戰略的企業通常是因為處于一種被動的狀態，無法預測市場和技術的發展趨勢，同時也無法主動改變行業格局，只能根據具體情況不斷作出調整。對于航天領域而言，最典型的就是航天部組件的生產供應商，其通常采用的就是調整型戰略。單機及部組件市場的不可預測性其實很高，一項新的技術或一種新的理念很有可能就會改變該細分行業的市場狀況。例如，傳統衛星均是采用化學推進系統，然而隨著電推進系統越來越受歡迎，相關的部組件生產將面臨巨大的變化。對于航天部組件的生產供應商而言，很難提前預測到，因為其并非真正的技術研制方，也很少接觸終端用戶，無法確定長期有效的市場戰略。同時，部組件的生產只是產業鏈上游的一小部分，很難通過自身的技術改進實現行業塑造或者顛覆，只能不斷根據市場情況調整自身戰略方向。

商業航天在很多方面同樣充滿了不確定性，而且在其發展的前期，顛覆性影響傳統航天的實力也很有限。總體而言，商業航天當前還遠沒有達到成熟階段，甚至并未迎來真正爆發的窗口期。對于能夠真正實現創造商業價值，其各方面還處于嘗試階段，不確定因素較多。在這種快速變化的環境下，企業所做的預期很可能是錯誤的，制定長期計劃基本是不現實的，企業在這個時期也會更加注重靈活性。

調整型戰略通過不斷地優化目標、策略，能夠平穩迅速地進行調整，適應市場的變化，在資本方面可以靈活地收購或剝離資產。調整型戰略的計劃制定周期較穩定型戰略會大幅縮短，甚至是持續指定計劃。在計劃執行時，計劃必須與運營息息相關，保持動態調整，保證能夠有效地捕捉市場變化的信號，將信息損失和傳遞遲滯降到最低。

當然，并不是所有的商業航天公司都適合調整型戰略，這類戰略更加適用于航天咨詢類、航天文創類業務。這類公司是輕資產公司，主要的財富是人力和智力，易于進行動態調整。航天品牌概念消費的方向變化很快，一種模式或概念很快就會被淘汰。因此，他們所能采取的最好行動就是持續創新、不斷推出新品，并在第一時間對各類產品進行測試，根據新形勢不斷調整方向。

愿景型戰略

愿景型戰略對于公司和企業家的要求較高，公司不僅要有塑造未來的規劃和能力，同時要能及時準確地掌握未來的發展方向，預測未來的市場狀況，明確規劃的實現方式。

愿景型戰略適用于企業在領域中想進行極具顛覆性的創新，為市場帶來全新的理念或視野。以埃隆·馬斯克（SpaceX公司創始人）和威廉·馬歇爾（Planet公司創始人）為代表的一批有志于航天事業的企業家，憑借自身的企業家精神以及獨特的領袖氣質，不斷拓展了商業航天市場，其采用的戰略即可以歸結為愿景型戰略。企業家精神和冒險家精神是實現愿景型戰略的重要因素，最典型的表現是：先制造出產品，堅信顧客會被產品吸引過來。

以Planet公司為例，公司最早提出了打造微小衛星星座的概念，旨在建設廉價、快捷、適用性強的遙感衛星數據獲取系統。在該衛星星座——“鴿群”建立之前，衛星遙感市場則已經歷多年的發展，需求明確，且預測性較高。在這種情況下，Planet公司打造了專業的研發團隊自主研發衛星，通過市場融資等手段獲得項目資金，全球采購貨架產品，自行對衛星進行集成組裝，然后自行負責星座運營，建立全球數據銷售網絡。通過這一系列舉措，Planet公司順利打造了目前全球最大的遙感小衛星星座，并獲得了來自政府、軍方、地理信息企業的多份市場訂單。

此外，Planet公司為實現其戰略目標，不斷升級其戰略規劃，集設計總裝制造商、運營商、終端服務提供商于一體，縮短了產業鏈條，從而降低成本，縮短研制周期，最大程度地滿足客戶需求，提升效率，占有市場。這主要得益于貨架產品的成熟，使得運營商進入衛星制造的門檻降低，同時成本也更加低廉。

SpaceX公司也是一樣，其目標市場是發射領域，該市場的份額和發展趨勢可預見性都很高。SpaceX通過部分可重復使用的運載技術，為商業發射服務帶來了新的理念和動力，旨在大幅降低發射成本。在經歷了多次的試驗失敗后，SpaceX實現了史上第一次火箭回收、重復使用，其技術創新震撼了全球航天界，成為各個航天企業紛紛效仿的標桿。SpaceX的創始者埃隆·馬斯克充分展現了積極進取、不懼挑戰的企業家精神，同時通過公司的愿景型戰略彰顯了希望通過航天力求改變世界的決心。而隨著獵鷹－9的回收成功，以及馬斯克航天理想為世界所公認，SpaceX的市場訂單近2年來也實現了快速增長，從2016年占據全美發射新簽合同的36%，到2017年占據全美市場的62%，全球的20%，SpaceX的愿景型戰略取得了巨大成效，受到了全球的認可。

商業航天依然具備航天“三高一長”的屬性：一是高技術含量，航天是高技術領域，需要高技術人才、高水平管理、高前瞻性判斷；二是高投入，研制需要的資金投入高、設施水平高、精力投入高；三是高風險，航天器在軌難以維修，發射失敗后帶來的損失和后果均很嚴重；四是周期長，包括研發周期及投資回報周期相對較長。

對于企業而言，采用愿景型戰略風險較大，可持續性有待進一步觀察，對于我國商業航天的條件而言，企業家應當采用更為謹慎的態度。很多國內的甚至國外商業航天公司走上愿景型戰略道路，最終可能失敗。主要是因為想在航天領域實現突破、形成核心競爭力，所需的技術要求太高，同時企業對于市場評估不足，對未來的市場狀況過于樂觀，沒有實現大眾市場盈利的本質改變。當前即使是SpaceX、Planet這樣的商業航天先驅，其盈利狀況也并不理想，其戰略可以說并未真正在商業視角打破僵局。

愿景型戰略有著清晰的目標，市場依然具有較好的可預測性。戰略制定者們可以根據自身提出的新理念、新技術，有步驟地去實現這一目標，不用頻繁調整自身的戰略規劃。對于愿景型戰略，更重要的是花時間和耐心整合資源，愿景型戰略執行者們必須有堅持既定路線的勇氣以及投入必要資源的決心。

塑造型戰略

塑造型戰略所適用的市場最大特點是行業格局尚未形成，充滿了機遇和不確定性。尤其適用于三大領域：新興市場、年輕有活力的行業和亟待顛覆的成熟行業。

在一個新興或者處于高增長階段的行業中，市場準入門檻尚未形成，市場的需求不明確，市場體量規模難以預測，企業自身的定位也相對不夠穩定和明確，一家公司可能會通過一些技術創新或商業模式創新完全改變行業的發展軌跡。對于成熟產業而言，如果該產業尚未形成市場壟斷，或者該行業已經陷入停滯狀態，亟待進行變革，那么這樣的行業同樣具有可塑性。

面對市場的不確定性和不可預測性，這時公司最好的方式是：將不可預測的環境塑造成對自身有利的環境，無論事態如何發展，企業都可以從中獲益。商業航天在當前階段便提供了這樣一種可塑的未知環境，其提供的機會正在逐漸開始顯現。

在塑造型戰略風格下，靈活性最為重要，對預測機制的依賴不大，需要進行不斷的嘗試，對戰略進行持續的修正。但是與調整型戰略不同的是，塑造型戰略制定者關注的范圍不局限于公司本身，而是會先定義具有吸引力的新市場、新標準、新技術平臺和商業實踐，然后圍繞他們的事業組建一個包括客戶、供應商以及相關配套在內的強大的生態圈。企業會通過市場營銷、路演宣傳以及構建利益共同體等方式傳播這些觀點，更多的是一種價值宣傳。在數字革命初期，互聯網軟件公司經常會使用塑造型戰略創造新的社區、標準和平臺，后來這些便成為了新市場和業務的基礎。

隨著技術的進步和信息化時代的發展，航天的準入門檻已開始降低，同時，伴隨全球化進程的加深，全球采購貨架產品也加速了商業航天的成長。在諸多因素的影響下，商業航天市場的不可預測性正在上升，同時可塑性越來越強。商業航天市場的高速增長和機遇分散為企業采用新的商業模式也創造了機會。

傳統航天產業已經呈現出了增長乏力、有限創新的態勢，迫使企業尋找新的營收模式。上世紀末，航空產業也經歷過一段低增長時期，當時美國西南航空公司推出了低成本、無附加服務、快速轉機和點對點航班等顛覆性創新商業模式，使得整個產業都顯現了增長亮點。可見，行業的顛覆性創新，不僅來源于技術變革，經常也來源于商業模式創新或者政策變革的影響。但政策變革通常具有滯后性，還是商業模式和技術創新影響居多。

美國西南航空公司之所以能夠將該戰略付諸實踐，其重要原因是成功調動了眾多利益相關者。OneWeb公司是典型的采用塑造型戰略取得成功的公司，其商業模式的成功，最為重要的原因之一便是團結利益共同體，帶動全產業鏈發展。OneWeb的投資方包括維珍航空、高通、空客、波音和可口可樂等國際知名公司。投資者不僅可以得到股權，同時也參與該公司的承包項目，OneWeb星座的部署、運營和服務主要便是依靠與其投資合方的作來來完成：衛星制造由空客承擔；衛星發射由阿里安公司和維珍銀河公司完成；高通公司負責接口設計和終端；休斯公司負責終端的設計；與可口可樂公司一起負責產品的分銷；并與Intelsat共享用戶和服務。

OneWeb的商業模式引起了全球的關注和巨大反響，眾多供應商甚至以能與OneWeb合作為榮，現階段OneWeb已經形成了巨大的品牌效應。在一定程度上，甚至可以將OneWeb稱之為新商業航天時代低軌通信衛星星座發展的源頭。公司通過各類融資手段，拿到充足的資金，再利用大型的星座計劃，帶動了整個商業航天產業的提升，扶持了整個產業的發展。然而國內當前還沒有這樣的能夠給整個產業鏈上下游廠商提供機會的企業。

OneWeb的宏偉規劃，帶動了整個產業鏈發展的同時，其影響力并非只體現在品牌效應上，同時團結了一批強大的盟友，結成利益共同體。這些盟友為OneWeb的發展也提供了巨大助力，例如，OneWeb在進行頻率協調的過程中，部分區域性衛星運營商對它的避干擾方案提出了質疑，而Intelsat公司強烈支持OneWeb，助其最終順利拿到FCC批準的運營許可證。

同時，OneWeb已經開始著手布局其配套環境，為降低使用資費，委托Isotropic Systems為其開發兼容的超低成本消費類寬帶終端，該終端將提供無縫切換和無限的瞬時帶寬，并且只需要傳統終端10%的功率。用戶可根據應用場景的不同，選擇固定、艦載、車載和機載等多種不同類型終端，終端天線尺寸僅為0.45 ～ 1m。此外，由于OneWeb衛星不配備星間鏈路，為了提供連續的網絡服務，公司已開始在全球部署關口站。OneWeb為期能夠塑造利于自身發展的環境，已經配置了大量的配套，使其服務價格可以為大眾所接受。同時，其定位明確，不參與地面互聯網的接入運營服務，不與地面運營商競爭，目標集中在地面網絡覆蓋不到的群體，使其塑造環境的范圍更為集中收斂。

3 戰略發展建議

根據自身情況不同，目標市場不同，當前航天領域的各大公司所制定的戰略也不一樣。以波音、洛馬公司為代表的傳統航天企業，定位清晰，市場明確，通常采用穩健的穩定型戰略。以SpaceX、Planet公司為代表的一批商業航天杰出公司，采用的是愿景型戰略，為傳統航天發展帶來了顛覆性的理念和影響，但并未真正打破航天增值閉環的傳統思路，實現真正的大眾消費，而更多是搶占原有市場。

當前的商業航天不可預測度高且可塑性極強，想在這樣的環境中生存，確立自身的市場地位，真正實現新的盈利模式，應當合理的制定戰略。企業家們應在理性分析市場后，識別真正的機遇所在，在市場格局尚未明朗，政策環境尚不清晰的時候，通過顛覆性技術創新、商業模式創新、意識理念宣傳等方式，積極塑造利我的發展環境。

新興商業航天企業發展建議

對于新進入商業航天領域的企業而言，要盡快找到自身的市場定位及發展方向，但切忌盲目進行市場開發，步入紅海競爭或者目標脫離實際，最終因技術水平不足而影響信譽。具體建議如下：

一是理性分析市場，注重細分領域價值。商業航天企業不同于傳統“大而全”的航天集團，而是根據自身定位和優勢，更加注重細分領域的市場價值，以價值為導向，通過價值鏈調控產業鏈。因此，對于新進入航天領域的初創企業而言，首先最為重要的是要正確的分析市場，認清細分領域市場是否成熟到可以運用塑造型戰略。重點考慮兩點：一是要衡量領域的不可預測性，準確評估公司的產品市場需求、盈利能力和競爭定位；二是要衡量市場的可塑性，評估市場的增長率、市場規模、收益水平、細分領域和顛覆性創新技術的成熟度等。投身商業航天的企業家必須具有承擔風險的意識，并能夠及時接納外部的想法和意見。同時，企業必須不斷嘗試，要有試錯精神和容錯空間，并在不斷的嘗試當中把握市場機遇。

二是實現顛覆性技術創新和模式創新，塑造市場環境。塑造型戰略最重要的是要完成環境的塑造，從而使企業可以在有利的環境中不斷受益。塑造環境最直接有效的手段是實現顛覆性創新，顛覆性的創新包括前沿技術的創興和商業模式的創新。SpaceX的天地往返可重復利用發射技術就是典型的顛覆性技術創新，如果該技術進一步可以真正實現發射成本的大幅降低，那么就具備了塑造環境的基礎。但是僅僅只靠技術創新是不夠的，可重復利用技術只是實現了資費的降低，并沒有改變大眾利用航天技術的模式，其目標市場依然只是傳統的發射服務，屬于愿景型戰略。客戶真正關心的依然是產業鏈后端的服務，所以想成功塑造環境，還需要實現商業模式的創新。通過重新定義商業模式來尋找機會，設法實現增值盈利的閉環和大眾消費。商業模式的成功創新往往比較技術的顛覆還要困難，這就需要企業家們一直保持開放的態度，以市場價值和客戶為導向，持續探尋滿足客戶要求的解決方案。

三是先于政策行動，塑造行業門檻。塑造型戰略的要義是在行業準入門檻形成之前進入行業，在市場壟斷格局形成前確定自己的市場定位，并試圖按照自身的定位去影響、塑造行業的準入門檻。當前很多商業航天公司抱怨我國沒有出臺統一的航天法，商業航天管理政策不明晰，頻率、軌位等資源申報手續繁瑣，自建測控站的相關條件缺乏條文法說明，管理歸口部門權責界限不明。這其實說明了一點，那就是現在我國的商業航天公司制定的并非塑造型戰略，而是更傾向于愿景型戰略。企業家們畏懼市場的不可預測性，對政策的影響態度非常謹慎，期望有一個可預測的市場環境，并取得市場份額。然而，商業航天公司真正該做的不應該是要政策等政策，而是應在管理體系健全之前，積極塑造利我的發展環境。最直接的方式是在政策和明確的管理規定出臺前，培養用戶的使用習慣，形成可觀的市場規模，并令政府和大眾信服公司的產品技術對國家安全、社會穩定、公眾利益是有益的，甚至可以通過公關活動，令大眾和監管機構相信其它同質化競爭技術是不經濟甚至是不安全的，真正實現利我環境的塑造。

四是注重履行承諾，重視企業形象。商業航天依然具備航天高技術、高風險的特點，不僅僅研發難度大，可靠性要求高，需要較高的技術作為支持；還涉及航區落區規劃、發射失敗理賠等等多個方面，需要具備相當的經濟實力和抗風險能力，保證合同能夠順利履約。商業航天公司在確定要進軍航天領域后，就不能僅靠宣傳，只通過概念的炒作在資本市場進行融資圈錢，而是要言行一致。航天一直以來都具有體現國家形象的特質，如果企業在履約過程中，尤其是國際上出現失信的行為，因研發能力不足造成合同失約，或者對意外事故、落區理賠無力償還且不購買保險，那么將對國家形象乃至民族自豪感造成難以估量的損失，甚至對國家信譽和國家安全造成巨大影響。為此，國家針對于商業航天下一步應該也會加強統籌管控，企業生存的基本前提就是注重履行承諾，注重擔負企業責任。

具備積累的航天企業發展建議

具備積累的航天企業是指具有一定的技術和資本實力的公司，既包括傳統大型航天企業，也包括已經有了一定市場實踐的商業航天公司，其憑借自身實力已經取得了一定的市場地位和經驗，可以進一步塑造市場環境。具體建議如下：

一是采用組合型戰略，逐步塑造環境。塑造型戰略通常不是一蹴而就的，企業在一個無法預測的新興產業很難快速確定市場定位和未來發展方向。不斷的嘗試雖然可以增加可能性，但是對于任何企業而言，試錯空間和成本都是有限的。在此種情況下，應該采用組合型戰略。例如，在不清楚要塑造怎樣的環境之前，公司可以根據自身的設想，先在可預測性更高的領域采取愿景型戰略，嘗試顛覆性創新，并不斷發現領域中存在的問題，從中尋找機遇，在法律政策還未成型前塑造利我的環境。傳統航天企業可以采用穩定型戰略維持自身的市場定位，在不影響基本戰略目標的基礎上，可以結合愿景型戰略鼓勵顛覆性創新，也可以利用自身的影響力和金融、技術實力，塑造新的市場環境，開發細分領域和新的市場。

二是構建利益共同體，借助多方力量。企業需要通過建立成熟有效的利益共享機制，帶動產業的整體發展，調動利益相關者的積極性，構建利益共同體。當前航天產業還并沒有形成真正的大眾消費，衛星通信的雖然實現了增值的閉環，但其市場規模依然有限，用戶范圍仍然局限于地面通信的補充和延伸；衛星導航的空間設施運營價值鏈尚未形成閉環盈利，但其成功的帶動了下游導航應用產業的巨大發展；衛星遙感產業市場規模則更為有限，其增值閉環模式仍在探索之中。這就決定了商業航天公司需要積極整合其他產業的力量，借助其成熟的商業模式和客戶群體，加速自身的增值效應。同時，商業航天企業需要讓投資方感受到企業戰略行為不僅僅是從自身利益出發，也會使投資方受益，這樣才能使戰略執行的效率最大化。

三是完善相關配套，建立產業生態系統。塑造型戰略成功最重要的因素之一就是通過完善的配套建設，建立良好的產業生態圈。對于商業航天也是一樣，理想的產業生態圈包括了良好的產業配套、便捷的使用終端、優質的研發和成果轉化生態環境等重要條件。就像愛迪生使電燈得到了普及一樣，商業航天公司首先要確保技術產品的實用性和耐用性，確保所研發的航天產品可以為大眾所使用，并且不斷提高客戶體驗。之后的重點工作就是提升產業配套，降低資費。通過構建完善的產業配套，通過全球采購貨架產品可以大幅降低航天器的生產成本，價格低廉的終端和服務資費可以提升用戶的使用興趣和客戶粘性。此外，還有構建良好的研發生態環境，加速價值轉化。在選擇創新研發項目時，需要同時考慮成果的轉化與落地問題，促進產業鏈各個環節的參與者之間緊密協作，以確保合作伙伴的多樣性和合作關系持續深入。保證研發的準確方向，推動研發成果的產業轉化與產品化過程，設置合理的考核激勵機制，激發工作熱情，讓所有參與者實現共贏。還要賦予研發人員充足的創新嘗試空間，為研發項目建立良好的生存環境。