人民銀行基層行非領導職務干部管理的優化探析
——基于人民銀行某中心支行的調研

江龍暉

(中國人民銀行 撫州市中心支行，江西 撫州 344000)

近年來，為加強非領導職務干部管理，充分發揮非領導職務干部作用，國家和地方相關部門相繼出臺了相關制度辦法。人民銀行總行2000年印發《中國人民銀行行員非領導職務設置意見》的通知后，人民銀行分支機構均有出臺一些實施細則，并要求轄內各單位參照分行機關辦法加強非領導職務干部管理。從實踐看，人民銀行系統內的非領導職務管理雖然取得了一定成效，但仍然存在管理的薄弱環節，需要積極探索和有效改進非領導職務管理的方式和方法。

1 人民銀行某中心支行非領導職務干部概況

人民銀行某中心支行轄管10個縣支行，現有中支行級非領導職務干部 2人，占中支行級干部總數的 33.3 %；科級非領導職務干部39人，占科級(含縣支行行級)干部總數的 31.9 %。

在年齡結構方面，中支行級非領導職務干部55歲及以上 2人，占100 %，科級非領導職務干部55歲及以上19人，占48.7%，51歲至55歲(不含)8人，占 20.5 %，50歲及以下12人，占30.8%。

在學歷和職稱結構方面，中支行級非領導職務干部大專及以上文化程度2人，占100%；高級職稱1人，占50 %，中級職稱1人，占 50%。科級非領導職務干部大專及以上文化程度 36人，占92.3 % ，高級職稱 1人，占2.6%，中級職稱24人，占61.5%。

在構成來源方面，非領導職務干部分晉升(簡稱“提非”)和改任兩類(簡稱“改非”)。某分行“提非”一般有三種情形：一是將素質較高，能力較突出，業績較優秀，但因職數受限，暫時無法提任領導職務的，提拔為非領導職務；二是將具有專業特長、崗位業績突出，但又不能完全勝任領導職務，需要進一步培養鍛煉的提拔為非領導職務；三是將任職年限較長，勤勉敬業，做出較大貢獻，群眾威信高，因年齡、學歷等原因，不宜晉升領導職務的提拔為非領導職務。“改非”主要有兩種情形：一是為優化干部隊伍結構，將年齡偏大但尚未達到退休年齡的干部改任為同級非領導職務，將騰出的領導職位用于提拔優秀年輕干部；二是身體狀況不適應擔任領導干部職責的改任非領導職務。

就當前基層央行非領導職務干部方面情況看，存在幾個特征：一是基層央行處、科級非領導職務是按同級領導職務的60%配置的，是一個具有較大規模的群體，已成為人民銀行干部隊伍的重要組成部分。他們中很多都是因為年齡、職數等原因改為非領導職務，發揮他們的作用和優勢，是推動干部隊伍建設的迫切需要。二是在市州中支，科級非領導職務干部相對年輕，距退休達10年者卻幾占“半壁江山”。發揮科級非領導職務干部作用，是非領導職務管理的重點所在。三是非領導職務干部中文化程度較高、業務能力較強的人數多，占比大，他們懂管理、善操作、經驗豐富，如何避免這部分人才資源的浪費，使他們人盡其才、盡其用是亟待研究解決的重要課題。

2 人民銀行某中心支行非領導職務干部管理做法

鑒于加強非領導職務干部管理的重要性和緊迫性，某中心支行及轄內支行從自身實際出發，探索非領導職務干部的管理的方式方法，使非領導職務干部行為有規范、工作有動力、生活有激情，事業有作為。主要做法是以下幾點。

2.1 建立制度規章，使非領導職務干部在管理上有章可依

制度是管理的核心要素，在一定意義上，抓管理就是抓制度建設。為此，人民銀行總、分行先后出臺了非領導職務干部管理意見，對改任和提任的處級非領導職務作出不同規定，某市中心支行根據上級行相關規定，制定了一系列非領導職務管理的規章制度，加強了對非領導職務干部的激勵和約束。如《非領導職務干部行為準則》和《非領導職務干部工作獎勵實施細則》，對科級非領導職務干部的行為進行約束，對非領導職務干部的職級待遇、業績獎勵、評先評優和帶薪休假療養進行統一規范，施行科級非領導職務干部任期目標動態考核，使非領導職務干部管理走向制度化、規范化。

2.2 規范政策待遇，使非領導職務干部在待遇上有益可享

政治待遇和生活待遇是對責任、表現、成就的一種認可和回報。某市中心支行把落實和規范非領導職務干部“兩個待遇”作為加強非領導職務干部管理，落實干部政策的重要內容，尤其是保護和激勵“改非”干部“退崗不退熱情”、“改非不改責任”的重要舉措。例如，做到“三個一樣”，即非領導職務干部閱讀文件、列席會議、聽取情況通報與同級領導干部一樣；參與教育培訓與同級領導干部一樣；考核評優與同級領導干部一樣。非領導職務干部績效工資按轉任、提任有所區別；出臺優惠措施，按任領導職務年限確定“改非”干部績效工資系數，調動了“改非”干部積極性；通過召開座談會、個別談話、定期走訪等多種形式，面對面談心，及時了解“改非”干部所思、所想，耐心進行心理疏導，幫助其調整心態；專題研究加強非領導職務干部管理工作，支持和鼓勵非領導職務干部干事、干成事，利用局域網、宣傳欄宣傳非領導職務干部的先進典型，端正全行員工對非領導職務的認識和態度。

2.3 搭建工作平臺，使非領導職務干部在發揮作用上有事可為

非領導職務干部要發揮作用，說到底就是要用“點子”和壓“擔子”：

一方面，對“改非”干部用“點子”。非領導職務干部大都協助領導職務干部工作，協管部分部門，履行相應職責，承擔相應責任，接受所在部門領導，負責或協調某一方面的工作。因人施用，讓“改非”干部當好“四員”。即 政策督導員、調研員、業務指導員和行風監督員；安排“改非”的高級專業技術職稱干部擔任重點、亮點、創新項目主管，安排監督檢查經驗強的“改非”干部參與“兩綜合、兩管理”工作。

另一方面，對“提非”干部壓“擔子”。針對“提非”干部在單位大都是業務骨干，又相對年輕、工作能力較強的特點，安排工作時與領導職務干部同等對待，分管或負責某項工作，讓他們有施展才華的舞臺。做到對“提非”干部與同級領導干部培訓、管理、監督、獎懲“四個同步”。注重培養“提非”干部獨當一面的工作能力，對成績突出者及時轉任或提拔為領導職務，發揮了“提非”干部的“蓄水池”作用。

3 基層央行非領導職務干部管理存在的問題及分析

整體而言，基層央行中大部分非領導職務干部也能擺正位置、履行職責、發揮作用，但從充分挖掘人才資源、調動干部積極因素、加強干部隊伍建設的角度看，無論是在非領導職務干部思想認識和作用發揮上，還是在非領導職務干部管理、使用上依然是一個薄弱環節，存在一些不容忽視、亟待解決的問題。

3.1 非領導職務干部思想觀念有待改進

一是“改非”干部有顧慮，認為“改非”退居“二線”了，對單位的人和事“不便管”，表現為現職領導決策參謀的積極性不高；二是單位領導或部門負責人有顧慮，認為“改非”干部為提拔年輕干部騰出了“位置”，而且有的還當過自己的領導而“不敢管”；三是少數“改非”干部認為自己當領導資格老、閱歷深、貢獻大、經驗豐富，潛意識里不買現職領導的“賬”而“不服管”；四是人們普遍存在的非領導職務是“閑職”“虛職”，“改非”即“休息”的觀念，致使“改非”干部把“改非”視同于退休，“船到碼頭車到站”的意識明顯，少數領導職務同級“改非”后產生了卸擔子、混日子的思想，工作熱情驟減，長期處于賦閑狀態；五是有一些干部認為非領導職務干部“只要待遇不少就行”，忽略對“改非”干部的精神關注和慰藉；六是一些新提拔的年輕非領導職務干部認為自己處于領導和一般干部之間，在工作上配合好實職領導，搞好上下協調就夠，工作缺乏主動性和創造性。

非領導職務干部之所以存在上述思想觀念，一是受“不在其位，不謀其政”的傳統“官念”影響。一方面，有的“改非”干部認為自己不在領導位置，就應少管事或不管事，自己樂得清閑，又省得“在其位”的反感；另一方面，有的領導干部也不希望“改非”干部插手具體工作，擔心“越位”。這是影響“改非”干部發揮作用的思想根源。二是受自卑心理影響。有的干部本來能力就不強，難以勝任領導工作，在競爭中落選，改任了非領導職務以后，覺得臉上無光。有的因年齡偏大的“改非”干部退“二線”，認為社會地位下降，心理落差大，干事創業的熱情不高。上述心理都導致了進取心衰退，工作得過且過。三是受“以功臣自居”的心理影響。有的干部認為自己在長期的職業生涯和擔任領導干部期間做了大量工作，做出了重大貢獻，認為改任非領導職務就是組織上給予的一種待遇，因而停頓起來不求繼續進取，對不學習、不承擔工作任務心安理得。四是受地方行政事業單位“改非”人員影響。地方上一些單位領導干部“改非”后，不用上班，有的還從事第二職業，造成人民銀行“改非”干部跟風心理。五是受個別非領導職務干部言行影響，有的非領導職務干部自己消極、不服從管理，還對熱心于工作的其他非領導職務干部說風涼話，使其積極性受挫。

3.2 一些基層央行機構對非領導職務干部潛能和作用發揮重視不足

一是有些單位和部門對非領導職務干部這部分人才資源不夠重視，對其潛能和作用發揮不夠，沒有安排工作或安排過少的工作，造成人力資源的浪費。二是“改非”年齡隨意性較大，個別單位片面追求干部年輕化，在領導職數限制下，不惜將本可以在原崗位上發揮較大作用、年富力強的實職領導干部安置到非領導職務，為年輕干部騰出位置，以致他們退居“二線”后積極性受挫，得過且過。三是個別單位將非領導職務作為退休前的“福利”，凡工作人員快到退休年齡時，不太注重工作能力和工作業績，只要有空職數，盡量提拔一級非領導職務，以解決退休后的待遇，不能很好地發揮設置非領導職務的正向激勵作用。

對非領導職務干部潛能和作用發揮重視不足的主要原因有：一是對“改非”干部的管理主體難落實。有些單位雖然規定“改非”干部由所在部門管理，由部門領導分配工作，但部門領導認為與“改非”干部關系難處理，工作難安排，特別是一些“改非”干部曾經是自己的老領導，拉不下面子，不便管理。二是“改非”干部缺乏發揮作用的平臺和載體，發揮作用的形式比較單一。一些單位領導對安排他們的工作有顧慮，怕給重要工作單位不放心，給一般工作又怕“改非”干部個人不熱心，有的領導還擔心他們聚在一起發牢騷，為在職領導“出難題”。這種現象導致不能因人制宜地設崗定責和有效整合人力資源，使激發非領導職務干部的工作熱情，發揮非領導干部作用沒得到有效落實。三是缺乏退出的機制和鼓勵措施，“改非”干部“出”的渠道不暢，一些干部“改非”后，由于主觀或客觀原因不能正常上班，即使符合提前退休條件，考慮到工資福利待遇等問題，一般也不愿辦理提前退休手續，導致實際上的“混日子”等退休，使非領導職務干部管理流于形式。

3.3 激勵約束機制有待完善

一是激勵約束機制上存在缺陷，對“改非”干部考核無考核評價細則，工作無量化，考核彈性較大，流于形式較多，激勵、約束措施不夠具體，難以調動“改非”干部發揮積極性。二是聯系機制不健全，管理上比較松散，一些單位把到齡“改非”干部看成管與不管無關緊要的群體，考勤、學習等制度對“改非”干部失去約束效力，有的單位甚至連過組織生活和一些集體活動也不通知他們參加。三是思想政治工作薄弱，對“改非”干部缺乏必要的、入腦入心的思想疏導工作。四是缺乏愿景激勵，有些“改非”干部因接近退休，“夕陽”意識濃厚，感到缺乏晉升空間，看不到成功與進步的可能，失去奮斗目標和繼續進取的意志和激情。

“目前差不多所有研究政治的人都分析體制而避免分析人。政治中的人性”[1]，激勵約束機制之所以難以發揮應有的功效，主要是：一是沒有建立務實管用的非領導職務干部工作考核機制。《中國人民銀行行員非領導職務設置意見》雖然規定了“非領導職務在同級領導職務領導下工作，享受與同級領導職務相當的待遇”。但同時又規定“由領導職務轉任同級非領導職務，不再進行考核”。基層行對非領導職務干部考核缺乏制度依據。二是沒有建立科學有效的擇優選拔機制和競爭淘汰機制。現有政策規定，由領導職務轉任非領導職務的，不受非領導職務職數的限制。一些表現欠佳，不能勝任現職的領導干部，往往都轉任非領導職務，享受相同的薪酬待遇。這使得一些表現優秀的非領導職務干部的積極性受挫。三是缺乏非領導職務干部激勵機制，在年度考核、評先評優時，有的單位基本不考慮“改非”干部，致使干與不干一個樣，干好干壞一個樣，不利于激發他們的工作積極性。

4 基層央行非領導職務干部管理改革的建議

基于調研，我們認為影響非領導職務干部作用的發揮，盡管有諸多因素，但最根本的只有兩條：一是人的思想意識；二是組織的管理。有針對性地完善和落實管理制度，做好人的思想政治工作，是挖掘和盤活這部分人才資源的必由之路。

4.1 搞好宣傳教育，從輿論上激發非領導職務干部工作熱情

一是利用各種會議加強思想教育，使廣大干部特別是各級領導干部充分認識發揮非領導職務干部作用的重要性，消除對非領導職務干部特別是“改非”干部特殊身份的顧慮，要在政治上尊重、思想上理解、工作上支持、生活上關照非領導職務干部。“同事的期望不僅影響員工們的工作積極性，也影響員工們對工作的理解和認識。”[2]二是要引導非領導職務干部正確認識“不在其位，不謀其政”的傳統思想。擺正位置，分清職責是對的。但事不關己、高高掛起也絕非一個黨員、干部應該持有的心態。這里的“謀其政”，不是讓非領導職務干部職責不分，而是換位思考，當好領導干部的參謀。從這一角度，“不在其位，也謀其政”是非領導職務干部事業心、責任心的體現。三是要教育干部樹立能上能下的思想意識，雖說擔任非領導職務后與同級領導職務幾乎待遇同等，但潛意識中總感覺社會地位下降，心理失衡。因此，要教育他們認識到，干部“改非”是人事制度的改革，是新老交替的需要，與實行干部退休制度相似，是自然規律的體現。四是要大力宣傳優秀非領導職務干部的先進事跡，營造尊重“改非”干部的良好氛圍，激發非領導職務干部特別是“改非”干部發揮作用、積極履職。

4.2 合理安排工作，從平臺上推動非領導職務干部工作意愿

從基層央行目前實際情形看，科級非領導職務占比大，他們多分布在各科室和縣支行，所以，市州中支部門和縣支行的領導要形成支持非領導職務干事、干成事的共識，要認識到非領導職務是職務，“改非”不是退休，讓非領導職務賦閑是對人力資源的極大浪費，要嚴格工作制度，要和其他在職人員一同上班，實行統一管理、統一考核，要因人施任，善于安排他們的工作。“如果公務員本身得不到尊重端莊的對待，那么我們就不可能指望他們會尊重端莊地對待他們的公民同伴。”[3]建議采取以下形式：一是協助部門負責人管理某項工作或安排某項具體工作；二是參與全行重點工作或階段性工作；三是開展調查研究工作；四是開展督察指導工作，由上級行將“改非”干部集中起來對轄內一些中心工作進行巡視和督導，或將“改非”干部集中在一起辦公，統籌管理，由單位統一安排工作任務，主要職責是開展綜合性的調查研究、督促檢查重大決策和重要工作的落實情況；五是幫助指導年輕干部，發揮傳、幫、帶作用。

4.3 加強激勵約束，從制度上確保非領導職務干部工作動力

“只有當一種制度達到這一程度時，才能說它是有效的：該制度的運作能促使行為體改變其行為”[4]，建議總行制定新的《中國人民銀行分支行非領導職務管理辦法》，統一規范非領導職務干部的設置范圍、適用情形、任職條件和日常管理的基本原則。尤其是要統一規范各級領導改任非領導職務的年齡界限，并保持政策的延續性，避免分支機構“改非”年齡標準不一且層層遞減的趨勢。同時，各分支機構要根據總行政策精神，建立和完善有關非領導職務干部管理的制度體系，如交心談心制度、信息資料登記制度、考核監督制度等。“顯示民主時代的特點的占有支配地位的獨特事實，是身份平等。在民主時代鼓勵人們前進的主要激情，是對這種平等的熱愛”。[5]將“改非”干部納入培訓計劃，黨校、干校培訓與同級領導干部同等對待，確保他們在政治和業務學習上與時俱進，掌握新知識、新技能，以不斷提高綜合素質適應新的工作要求。甚至可以專門拿出一定數量的評先評優指標，對在工作中表現突出，在某個領域有較大貢獻的“改非”干部給予評先評優，對長期無故不上班的非領導職務干部要按規定扣減相關待遇，并按《行員考核辦法》作相應處理。