淺議施工企業EPC項目財務目標成本管理

向軒

（四川省第四建筑工程公司，成都 610000）

1 EPC模式和目標成本管理

1.1 EPC項目的發展趨勢

在我國經濟發展進入“新常態”以后，建筑業作為國民支柱產業，在尋求改革突破的關鍵時期，國家進一步推進工程總承包模式。EPC模式即設計采購施工項目越來越多。

1.2 目標成本概述

目標成本管理觀念起源于豐田汽車公司，是指企業以市場為導向，以目標售價和目標利潤為基礎確定產品的目標成本，從產品設計階段開始，通過各部門、各環節乃至與供應商的通力合作，共同實現目標成本的管理方法。

財務目標成本管理過程由價格引導，關注業主，以產品和流程設計為中心，并依賴跨職能團隊，從產品開發的最初階段開始，貫穿產品生命周期始終，將整個價值鏈納入其中。這種管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本，對于EPC項目日益普及和BIM逐漸運用的建筑業來說，運用條件日趨成熟。

2 施工企業運用目標成本管理的適用性

一是我國建筑產品的設計、性能、質量、價值等呈現出較為明顯的多樣化特征，促進了EPC模式發展；二是在我國建筑市場激烈的競爭中，由于門檻低，工序簡單，競爭者之間的工程產品質量差異小，施工企業對產品市場的影響能力有限，為了實現預定的利潤（或說責任上交指標），必須從成本控制入手；三是我國的建筑市場買方市場非常成熟，一切都是業主說了算，施工企業可以做的僅是當建筑產品種類、范圍和價格都定下來后，為了實現預期的財務目標進行被動成本控制；四是從建筑工程產品產生成本的原因上看，在生命周期早期的設計階段，建筑產品的價值和屬性就已經將大量的成本固化，據統計占到75%以上，而到了施工階段，影響工程造價的可能性僅為10%～20%，由此可見，前期的財務目標成本策劃對整個工程的建設效益影響尤為重要；五是目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定。而建筑施工企業招投標的特殊性和激烈程度，決定了某一工程的承接價格就是該工程產品的市場性競爭價格。

3 EPC模式項目運用財務目標成本管理的必要性

EPC模式，雖然在縮短工程建設周期，降低工程建設費用方面具有明顯的優勢。但是，EPC模式在給企業帶來較大的利潤的同時，也存在著巨大的風險，總承包一旦與業主簽訂了總承包合同，將意味著工程造價已經定死。因此，為了成本不超過固定總造價，財務目標成本控制就成了EPC工程管理的必須環節，一切財務活動都必須圍繞著這個目標成本來進行。

4 EPC模式項目進行財務目標成本管理的措施

EPC工程財務目標成本的管理是一個系統化工程，主要從設計、采購、施工、財務管理四個階段進行控制。

4.1 關鍵在設計階段

通過設計，項目的規模、標準、功能、結構等方面都確定下來，從而確定了項目的基本工程造價，扣除企業核定的必要利潤上交，也就確定了項目需要管控的財務目標成本，必須優化設計方案，合理采用新技術、新工藝、新材料，有效控制工程造價。

設計階段的控制措施有：一是優化設計方案，在投資最少的情況下實現必要的功能，防止片面強調技術，不考慮經濟合理性而造成的投資浪費，正確處理技術與經濟兩者之間的對立統一關系；二是運用“價值工程、限額設計”優化設計，根據國外經驗，在設計階段運用價值工程可以降低造價25%～40%。故要求設計在保證達到使用功能的前提下，結合項目實際情況綜合考慮功能和成本，形成工程項目執行和控制財務目標。

在EPC項目中，施工單位要改變以往按設計施工這種傳統思想，施工單位應積極主動地參與到設計工作中，在滿足同樣功能的條件下，提出優化設計意見，盡可能降低施工階段成本。

4.2 分析增值功能，使施工組織設計與財務目標成本統一

深入分析工程的增值功能，即確定項目哪些功能或作業是增值的，哪些功能是不增值的，以便把財力用于保證增值功能，削減不必要的功能。比如，針對施工中的材料整理、二次搬運、運輸、卸車、檢驗、倉儲、二次倒運等包括垃圾清運等，要去除其中不增值的作業。另外，擇優選用施工組織設計方案。為控制好財務目標成本，應在保證工程達到質量標準以及進度要求的前提下選定最能合理地利用財力并且使目標成本最低的方案，如管道土方開挖的支護方案的選擇、管道主體結構的施工工藝等，均直接影響著工程預、決算價格和財務目標成本變化。優化施工方案是控制和降低目標成本的重要措施。

4.3 采購階段的財務目標成本管理

做好設備、材料采購階段的控制工作是實現目標成本管理的主要環節。建筑施工工程材料費約占工程價格的60%～70%，材料價格的浮動直接影響工程成本。原材料數量的不確定是指定額損耗與實際施工損耗有一定的差額，控制好這部分的量差將可以創造較大的經濟效益。隨著工程的進展，應根據確定好的目標成本對材料進行分解，及時調整采購計劃，把握好材料采購的時機，防止造成浪費，如某一酒店工程在挖土方期間就預定了泡池馬賽克的購買，結果等到用完，發現留存數量很大，形成了浪費，如采購過晚，則可能影響施工進度。通過這種原材料數量的控制，待工程完工時可基本做到零庫存，減少了一大筆材料的支出。

4.4 戰略合作伙伴

在國家法律政策法規允許的前提下，大型企業往往會與承包合作企業建立一種獨特的長期戰略合作關系。比如，像豐田汽車這樣的大公司都與其下承包合作企業建立了一種獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成自己的企業集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯系。這一點，施工企業應該予以借鑒。

4.5 施工合同管理

根據工程的特點，抓好合同的管理，特別做好工程變更和施工索賠的管理工作，將對工程財務目標成本產生很大的影響。

轉嫁投資風險，嚴格執行分包合同價。由于EPC項目的建設具有周期短、科技含量高、施工難度大等特點，存在較高風險，所以必須采取相應的措施以成本轉嫁。

做好工程變更價款管理工作是EPC財務成本控制的重要措施。在施工中引起變更的原因很多，這會給工程目標成本的增加帶來隱患。一是新增工程造成投資增加，但帶來的利潤也隨之增加，特別是大多數變更工程的價格不是招投標的競爭價格，而是雙方重新議定的價格。如果施工單位能合理利用變更工程施工的有利條件和主動地位，往往可以給施工單位帶來更多的利潤。二是工程變更帶來成本增加，如果施工單位管理不善，不能有效地處理工程變更的新增成本和利潤關系，會造成施工單位付出的比得到的更多，對項目目標成本控制不利。

關于目標成本控制中的施工索賠問題。施工索賠是施工階段經常發生的問題，而索賠問題也是雙方爭議最大，最難解決的問題，做好索賠管理工作是目標成本控制的重要手段。要充分掌握有關索賠工作的程序及內容，做好索賠資料的管理工作。

4.6 財務管理方面

國外企業的財務成本預算員在從事財務目標成本管理工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。所以，施工企業應把成本目標分解到工程部、成本部、財務部等，以期共同努力，達成財務成本目標。

5 結語

綜上所述，在EPC項目的建設過程中，要以財務目標成本管理為核心，把技術、經濟、管理有機地結合起來。EPC模式是一種施工項目組織實施的新模式，有著巨大的優越性。使用這種管理方法來對EPC項目進行管理，必將能夠使施工企業充分發揮自己的技術和優勢，追求最大的經濟效益。